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“开会”这个词对于很多人来说并不陌生。作为人类社会的重要群体化社会活动，会议已经成为一种集思广益、解决问题的有效手段。不过，在如今多元化的社会经济环境中，远距离沟通已经成为一种“常态”，面对面的沟通已经不再能够满足人们的需求。
多方通信的概念由此为业界所提出。所谓多方通信，就是指通过信息技术，将处于天南地北的不同参与者“组织”在一起，实现整体化的交流与信息分享。来自市场调研机构Wainhouse的预测表明，到2015年，全球协作与会议服务市场的总值将会达到约80亿美元，复合年均增长率约为5%。
都开会并非都会开会
在上海会畅通讯股份有限公司CEO黄元庚的办公室里，摆放着五六张黑白照片。这些照片，有的是他在担任全美中国学士学者联谊会主席时与美国政府官员的合影，有的是他在回国后的工作场景。从出国留学到学成归来，从给别人打工到自主创业，黄元庚对于通信行业十几年来的发展都看在眼里。
“信息技术如今已经发展到了一种‘供应过剩’的阶段。”黄元庚如此概括当前的通信市场状况，“我最早是做技术出身，如今却转向了服务，其中一个很重要的原因是，服务才能够最终见到价值。”
黄元庚所说的“价值”，实际上就是将技术成果体现到生活和商业应用之中。而在这个过程中，服务是一个非常重要的转折点。在这个转折点上，发生改变的不仅仅只有应用模式，还包括思维方式和认知。
成立于2006年的会畅通讯是中国最早为企业提供语音会议、网络会议、网络直播和视频会议等在线会议服务的多方通信会议服务提供商之一。时至今日，会畅通讯已经与包括中国电信、中国联通、Tata Communication、 StarHub、COLTUK等在内的多家电信运营商和网络服务协作商展开了合作，并在全球建立了超过14万个服务网点。尽管世界500强在华公司大多数已经成为会畅通讯的用户，但是在多方通信领域“摸爬滚打”了这么多年的黄元庚依然深深地感到，很多企业对多方通信的认知程度还不够。
所有的企业都开会，但并非所有的企业都会开会。在信息时代提到“会开会”，首先要做的就是多方通信服务的承载平台。“在北美市场上，有75%以上的用户都是在购买第三方公司提供的多方通信服务。但是，目前国内企业对于服务却并不感冒。”黄元庚表示，“提到多方通信，很多人会有一个误区，那就是企业首先会想到自己去购买设备搭建服务。”
“自己的事情自己解决”，听起来，企业自己购买设备并不是什么坏事。然而，购买设备、部署相关解决方案对于企业的后遗症不仅是需要面临设备采购、升级等繁琐流程，而且还需要投入相关的资金和人力去进行专业的服务支持和维护。这对企业来说是一个很大的负担。“对于很多跨国企业来说，即使他们自己已经拥有了多方通信的设备，但是仍然要购买第三方服务。这其中成本是一个关键。”黄元庚表示说。
Wainhouse的调研数据显示，在全球通讯市场中，以服务为驱动力的应用已经占据了94%的市场份额，而传统的设备解决方案在其中的比例却只有6%。
化“被动”为“主动”
如果将用户自己购买设备并自行提供服务称为多方通信1.0时代的话，那么，纷至沓来的多方会议服务提供商将整个行业推进了多方通信的2.0时代。这个时代所主打的是“服务”。
在这个时代烙印下，用户无需再自行购买设备，而只需要购买服务提供商已经集成完备的服务即可。思科、Avaya、华为等设备提供商负责通信网络建设，Intercall、WebEx等平台搭建商提供平台以及系统，会畅通讯等多方通信外包服务商则直接面对用户，这些厂商组合成为了一条完整的产业链，为用户提供全面的多方通信外包服务。用户也摆脱了采购选型、购买设备、运维保障等繁琐的内容，而只需要按照自己的使用量向服务提供商购买服务即可。多方通信项目的部署时间和维护成本都得到了大幅度下降。
不过，以服务为特色的多方通信市场还是不能完全满足用户的需求。“服务是会畅通讯曾经的一个业务拓展方式，然而我们在和企业沟通时还是遭遇了障碍。”黄元庚不无遗憾地表示，“原因在于，我们在销售时还是在与IT部门接触，而IT部门却并不了解业务部门的需求。这导致要不就是企业对多方通信不感兴趣，要不就是多方通信并没有发挥其应有的作用。”
将技术和解决方案真正融入实际应用中，通过信息技术改革企业传统的业务流程，帮助企业“掘金”此前从未关注过的业务领域，成为了会畅通讯新的发展方向。“这就是多方通信的3.0时代，以‘咨询’为代表。”黄元庚表示。
以“咨询”为基础的多方通信3.0时代，相较以往在业务发展的核心观念上发生了一个质的飞跃。在这个时代中，用户所“扮演”的角色不再仅仅只限于被动地接受服务提供商所讲述的产品和解决方案情况，而是主动地切身投入到多方通信的项目中，将自身的需求与产品和解决方案相结合定制化相关细节，并可以自主预估项目最终的实施效果。让用户化“被动”为“主动”，这是多方通信发展到3.0时代的一次重大变革。而这种与业务密切相关的服务特色，也已经成为当今IT业界发展的一个主导思想。
为此，会畅通讯将业务重心从企业的IT部门扩展到了整个企业。与人力资源部门接触、与销售部门接触、与行政部门接触，会畅通讯针对用户企业的方方面面都进行了分析和挖掘，了解各个部门对于通信方式的需求，探讨相关的应用方式以及前景。对用户企业的通信需求信息进行采集和“摸底”后，会畅通讯会结合长期梳理归纳起来的测试数据，为用户选择最为贴近实际应用的方案模型。黄元庚坦言，这种方式对于多方通信服务商来说要求更高，“这就好像给用户进行‘体检’一样，会畅通讯自身要做比以前更多的功课，还要有大量的前期经验积累。”
多方通信3.0新模式
那么，多方通信3.0时代的“咨询”业务是如何展开的呢？其包含了如下几个重要环节。
沟通环境
首先，服务提供商需要同用户一起，对企业的业务沟通环境和习惯进行梳理和总结，这其中包括哪些部门对现有的多方通信系统应用最多、哪些部门应用相对较少，以及多方通信更多地应用在哪些沟通环节中等等。事无巨细地梳理每一个环节，是沟通阶段的显著特征。在这一阶段，只有把握住了所有的细节，才能为后续的革新打下基础。 会畅通讯在进行这一步的咨询服务时，主要考虑了企业发展战略、产业链的延伸、国内和国际市场的拓展、受众范围变化等特质。
咨询管理IP模型
在提交给某家知名制药企业的策划案中，会畅通讯这样写到：“通过对用户需求的理解，会畅通讯认为虚拟会议中心的部署不仅是IT建设，更重要的是站在公司战略和运营角度进行全面的业务规划，建立一种全新的模式，充分发挥工具的作用。”
打造“全新的模式”，是多方通信3.0时代为用户业务所制订的一个目标。而这就需要依靠一个成熟的模型，将不同的因素进行区隔分类，我们将这个模型称之为“咨询管理方案整合模型”，我们也可以将其简化称之为IP模型，也就是Integration Planning（方案整合）的英文缩写。
咨询管理方案模型呈一个正金字塔结构，包含业务战略、业务模式、组织结构、绩效管理、业务流程、IT支持以及变革管理等七个方面。这七个方面，分别从不同方向为项目的实施提出了问题和建议。
举例来说，在业务战略层面，用户需要从业务角度，对企业沟通业务战略的发展方向做出规划。是偏向于拓展海外市场，还是更多渗透到国内的二、三线城市？不同的战略发展方向，决定着不同的多方通信需求与项目规划。
咨询管理ABC模型
同IP模型一样，技术咨询模型也有一个简单好记的英文缩写名称——ABC模型。所谓ABC，就是Analysis（分析）、Blueprint（蓝图）、Construction（架构）三个英文单词的首字母。
分析、蓝图以及架构，这三个词代表了在多方通信技术实现时所要进行的“三步走”。“分析”重点强调了技术实现的目的，“蓝图”规划出了技术的方向和选择，“架构”则划定了技术实施的框架。这三个步骤缺一不可。
通过技术咨询模型的应用，服务提供商就可以为用户划定出技术和功能框架。其中，技术框架包含管理、应用和资源三个部分，功能框架则根据用户的不同需求，对会议预定、会议监控、统计分析、资源共享、远程协作以及活动策划等功能进行定制化。
除此之外，用户还可以利用收益模型、评价工具对多方通信项目的实施效果进行预估，并在应用中随时计算项目收益。在一家知名制药企业的多方通信项目中，会畅通讯通过咨询服务，为这家企业制订了利用多方通信技术向二、三线城市拓展的方案。这一方案从2011年7月开始实施，到12月底时已经比预期节省了约300万元的开销。
2011年10月，咨询公司Frost
多方通信的概念由此为业界所提出。所谓多方通信，就是指通过信息技术，将处于天南地北的不同参与者“组织”在一起，实现整体化的交流与信息分享。来自市场调研机构Wainhouse的预测表明，到2015年，全球协作与会议服务市场的总值将会达到约80亿美元，复合年均增长率约为5%。
都开会并非都会开会
在上海会畅通讯股份有限公司CEO黄元庚的办公室里，摆放着五六张黑白照片。这些照片，有的是他在担任全美中国学士学者联谊会主席时与美国政府官员的合影，有的是他在回国后的工作场景。从出国留学到学成归来，从给别人打工到自主创业，黄元庚对于通信行业十几年来的发展都看在眼里。
“信息技术如今已经发展到了一种‘供应过剩’的阶段。”黄元庚如此概括当前的通信市场状况，“我最早是做技术出身，如今却转向了服务，其中一个很重要的原因是，服务才能够最终见到价值。”
黄元庚所说的“价值”，实际上就是将技术成果体现到生活和商业应用之中。而在这个过程中，服务是一个非常重要的转折点。在这个转折点上，发生改变的不仅仅只有应用模式，还包括思维方式和认知。
成立于2006年的会畅通讯是中国最早为企业提供语音会议、网络会议、网络直播和视频会议等在线会议服务的多方通信会议服务提供商之一。时至今日，会畅通讯已经与包括中国电信、中国联通、Tata Communication、 StarHub、COLTUK等在内的多家电信运营商和网络服务协作商展开了合作，并在全球建立了超过14万个服务网点。尽管世界500强在华公司大多数已经成为会畅通讯的用户，但是在多方通信领域“摸爬滚打”了这么多年的黄元庚依然深深地感到，很多企业对多方通信的认知程度还不够。
所有的企业都开会，但并非所有的企业都会开会。在信息时代提到“会开会”，首先要做的就是多方通信服务的承载平台。“在北美市场上，有75%以上的用户都是在购买第三方公司提供的多方通信服务。但是，目前国内企业对于服务却并不感冒。”黄元庚表示，“提到多方通信，很多人会有一个误区，那就是企业首先会想到自己去购买设备搭建服务。”
“自己的事情自己解决”，听起来，企业自己购买设备并不是什么坏事。然而，购买设备、部署相关解决方案对于企业的后遗症不仅是需要面临设备采购、升级等繁琐流程，而且还需要投入相关的资金和人力去进行专业的服务支持和维护。这对企业来说是一个很大的负担。“对于很多跨国企业来说，即使他们自己已经拥有了多方通信的设备，但是仍然要购买第三方服务。这其中成本是一个关键。”黄元庚表示说。
Wainhouse的调研数据显示，在全球通讯市场中，以服务为驱动力的应用已经占据了94%的市场份额，而传统的设备解决方案在其中的比例却只有6%。
化“被动”为“主动”
如果将用户自己购买设备并自行提供服务称为多方通信1.0时代的话，那么，纷至沓来的多方会议服务提供商将整个行业推进了多方通信的2.0时代。这个时代所主打的是“服务”。
在这个时代烙印下，用户无需再自行购买设备，而只需要购买服务提供商已经集成完备的服务即可。思科、Avaya、华为等设备提供商负责通信网络建设，Intercall、WebEx等平台搭建商提供平台以及系统，会畅通讯等多方通信外包服务商则直接面对用户，这些厂商组合成为了一条完整的产业链，为用户提供全面的多方通信外包服务。用户也摆脱了采购选型、购买设备、运维保障等繁琐的内容，而只需要按照自己的使用量向服务提供商购买服务即可。多方通信项目的部署时间和维护成本都得到了大幅度下降。
不过，以服务为特色的多方通信市场还是不能完全满足用户的需求。“服务是会畅通讯曾经的一个业务拓展方式，然而我们在和企业沟通时还是遭遇了障碍。”黄元庚不无遗憾地表示，“原因在于，我们在销售时还是在与IT部门接触，而IT部门却并不了解业务部门的需求。这导致要不就是企业对多方通信不感兴趣，要不就是多方通信并没有发挥其应有的作用。”
将技术和解决方案真正融入实际应用中，通过信息技术改革企业传统的业务流程，帮助企业“掘金”此前从未关注过的业务领域，成为了会畅通讯新的发展方向。“这就是多方通信的3.0时代，以‘咨询’为代表。”黄元庚表示。
以“咨询”为基础的多方通信3.0时代，相较以往在业务发展的核心观念上发生了一个质的飞跃。在这个时代中，用户所“扮演”的角色不再仅仅只限于被动地接受服务提供商所讲述的产品和解决方案情况，而是主动地切身投入到多方通信的项目中，将自身的需求与产品和解决方案相结合定制化相关细节，并可以自主预估项目最终的实施效果。让用户化“被动”为“主动”，这是多方通信发展到3.0时代的一次重大变革。而这种与业务密切相关的服务特色，也已经成为当今IT业界发展的一个主导思想。
为此，会畅通讯将业务重心从企业的IT部门扩展到了整个企业。与人力资源部门接触、与销售部门接触、与行政部门接触，会畅通讯针对用户企业的方方面面都进行了分析和挖掘，了解各个部门对于通信方式的需求，探讨相关的应用方式以及前景。对用户企业的通信需求信息进行采集和“摸底”后，会畅通讯会结合长期梳理归纳起来的测试数据，为用户选择最为贴近实际应用的方案模型。黄元庚坦言，这种方式对于多方通信服务商来说要求更高，“这就好像给用户进行‘体检’一样，会畅通讯自身要做比以前更多的功课，还要有大量的前期经验积累。”
多方通信3.0新模式
那么，多方通信3.0时代的“咨询”业务是如何展开的呢？其包含了如下几个重要环节。
沟通环境
首先，服务提供商需要同用户一起，对企业的业务沟通环境和习惯进行梳理和总结，这其中包括哪些部门对现有的多方通信系统应用最多、哪些部门应用相对较少，以及多方通信更多地应用在哪些沟通环节中等等。事无巨细地梳理每一个环节，是沟通阶段的显著特征。在这一阶段，只有把握住了所有的细节，才能为后续的革新打下基础。 会畅通讯在进行这一步的咨询服务时，主要考虑了企业发展战略、产业链的延伸、国内和国际市场的拓展、受众范围变化等特质。
咨询管理IP模型
在提交给某家知名制药企业的策划案中，会畅通讯这样写到：“通过对用户需求的理解，会畅通讯认为虚拟会议中心的部署不仅是IT建设，更重要的是站在公司战略和运营角度进行全面的业务规划，建立一种全新的模式，充分发挥工具的作用。”
打造“全新的模式”，是多方通信3.0时代为用户业务所制订的一个目标。而这就需要依靠一个成熟的模型，将不同的因素进行区隔分类，我们将这个模型称之为“咨询管理方案整合模型”，我们也可以将其简化称之为IP模型，也就是Integration Planning（方案整合）的英文缩写。
咨询管理方案模型呈一个正金字塔结构，包含业务战略、业务模式、组织结构、绩效管理、业务流程、IT支持以及变革管理等七个方面。这七个方面，分别从不同方向为项目的实施提出了问题和建议。
举例来说，在业务战略层面，用户需要从业务角度，对企业沟通业务战略的发展方向做出规划。是偏向于拓展海外市场，还是更多渗透到国内的二、三线城市？不同的战略发展方向，决定着不同的多方通信需求与项目规划。
咨询管理ABC模型
同IP模型一样，技术咨询模型也有一个简单好记的英文缩写名称——ABC模型。所谓ABC，就是Analysis（分析）、Blueprint（蓝图）、Construction（架构）三个英文单词的首字母。
分析、蓝图以及架构，这三个词代表了在多方通信技术实现时所要进行的“三步走”。“分析”重点强调了技术实现的目的，“蓝图”规划出了技术的方向和选择，“架构”则划定了技术实施的框架。这三个步骤缺一不可。
通过技术咨询模型的应用，服务提供商就可以为用户划定出技术和功能框架。其中，技术框架包含管理、应用和资源三个部分，功能框架则根据用户的不同需求，对会议预定、会议监控、统计分析、资源共享、远程协作以及活动策划等功能进行定制化。
除此之外，用户还可以利用收益模型、评价工具对多方通信项目的实施效果进行预估，并在应用中随时计算项目收益。在一家知名制药企业的多方通信项目中，会畅通讯通过咨询服务，为这家企业制订了利用多方通信技术向二、三线城市拓展的方案。这一方案从2011年7月开始实施，到12月底时已经比预期节省了约300万元的开销。
2011年10月，咨询公司Frost