论文部分内容阅读
所有员工，可以自己决定何时上班、工作多久；员工可以决定自己的工资，公司也会提供其他公司的薪酬资料供员工参考；员工想要自立门户，公司会出资帮助；新来的员工可以用一年的时间在公司各部门逛逛，找到自己喜欢并适合的工作；员工还可以自己选择感兴趣的培训项目；还有，不管出于什么原因，员工可以拥有最长连续三年的假期……
这就是巴西塞姆勒公司（Semco）的管理方式，在很多人看来，如此放权会让员工变得懒惰；没有监督，员工不可能百分之百地投入工作。但塞姆勒的掌舵人里卡多 · 塞姆勒认为，将员工跟绩效捆绑在一起，或许能保证公司的稳定发展，但很难让员工在情感上也热爱工作。给员工创造一个愉快、自由的工作环境，他们将会更加自觉，更加愿意用工作证明自己的能力，从而产生更高的绩效。
塞姆勒是由里卡多 · 塞姆勒的父亲在五十年前创办的。最初，这家公司生产专利产品——植物油离心分离机。1980年，公司发展成为造船设备的供应商。时至今日，塞姆勒提供从办公用品、空调零配件到存货管理和环境规划在内的一系列的产品和服务。但让这家公司闻名世界的，还是它特殊的管理方式。在别人眼中，塞姆勒是一家没有老板和组织架构的公司，也是年轻人最愿意去的另类公司。
提到塞姆勒，就不能不提到它目前的管理者里卡多 · 塞姆勒。这位特立独行的掌舵人1959年生于巴西圣保罗，不仅是一名企业家，还是一名摇滚乐爱好者和畅销书作者。他是世界经济论坛遴选出来的“全球未来领袖”，因为他一手构建了一个类似“乌托邦”的组织，在不被人看好的情况下，让企业的销售额，在5年内增长了5倍。他还是参与式管理、公司民主和“社区型公司”最主要的支持者和最积极的传播者。
抛弃唯绩效论
1980年，里卡多 · 塞姆勒从父亲手中接过公司的管理权，他裁掉了百分之六十的高层，依靠一些作风强硬的经理人，通过一系列的战略收购，让公司实现了快速增长，但这种将工作重心放在提升生产力和业绩增长的做法，最终却阻碍了公司的发展——员工关系持续恶化，公司变成了一个令人不愉快的工作场所。同时，里卡多 · 塞姆勒也精疲力尽，濒临崩溃。
面对问题，里卡多 · 塞姆勒进行了深入的思考。他在后来出版的书中曾经写道，公司当时看起来非常高效，员工纪律优良，但他们的表现始终没有达到管理层的期望。看起来，员工并不喜欢自己的工作。里卡多 · 塞姆勒忍不住思索，怎样做，才能不再花费精力监督员工？怎样做，才能去掉那些令人讨厌的繁文缛节的规定？怎样做，才能让员工更愉快地享受工作？如果能用一种更简单、更自然的方式经营公司，或许能获得更好的发展。
于是，里卡多 · 塞姆勒阅读了大量的管理学著作，但最终却受到了一个并非大师级人物的启发。这个名叫席尔瓦 · 博基凯恩的人曾经是巴西一个师范学校的校长，却因为反抗权威而被赶出了学校。机缘巧合，他去塞姆勒应聘人力资源总监，和里卡多 · 塞姆勒一拍即合，让其找到了通过实施人性化管理而推动公司业绩发展和利润增长的方法，他们的核心信念是：相信参与重要决策的员工自然而然地，会比只被动接受别人命令的人更有干劲儿，能够做出更好的决定。
博基凯恩说：“我找到了在一个组织里做更多创造性工作的机会。我们希望向人们展示，车间可以是一个愉快而不是令人遭罪的场所。工作应该是快乐的，而不是一种义务。但这不仅仅是一个人道主义的主题，我们相信：工作愉快的员工将带来更高的生产力。”
不用绩效束缚员工，推行参与式管理
组织发展学科的创始人之一道格拉斯 · 麦格雷戈在《企业的人性面》中，将参与式管理定义为：组织应该尽最大努力使员工能够在提供服务的过程中发挥出创造性和独创性，组织内重要决策的制定应该更贴近工作流水线，其中包括由员工挑选和选举上司。
这一理论包含了深层次的人性化观点。它旨在尊重员工，使其发挥人天生就具备的自我控制和自我定向的能力。里卡多 · 塞姆勒就是这个理论的忠实支持者。曾经有一家杂志这样评论：“他通过一种更具有人情味、更有激情和更具启发性的方法来管理公司并使员工参与，从而大大激发了他们的热情。”
参观一下塞姆勒位于圣保罗郊外的泵工厂，就能看出他们是如何实践这种管理方式的。从外面看去，这家工厂在外观上与传统厂房并无二致，但它打破了传统的灰色调，墙壁使用了彩虹般的颜色——这是工厂员工们自己的选择。在工厂里， 没有监工或者工头向员工发布命令，每天，员工都可以根据工作需要决定自己做什么事情。负责工厂生产管理的人说，每个员工都清楚组织目标是什么，他们会依靠自己的经验和常识来决定自己该做什么，以保证组织目标的实现。他还说，没有人会看着你工作——这样做的目的是为了保证工作目标的完成。
民主公正的利润分成制度让员工自觉追求绩效
塞姆勒根据传统的方法制定了利润分成制度。员工大约可以获得其部门净利润的四分之一。如果公司能够进一步发展，这样的分配方式可以使员工的薪水翻番甚至会增加两倍或者更多。塞姆勒的做法是通过民主选举产生分配委员会，负责发展、实施该计划和分配利润。通常都是平均分配，但有时，委员会也会自行决定以住房贷款形式向优秀工人发放奖金。利润分配过程民主、公正，减少了雇员的抱怨。获得了满意的分成，其工作积极性就受到了鼓励。为公司工作即是为自己工作，每个人都像老板一样干劲十足。
成为“社区型公司”，你的公司你做主
在塞姆勒，没有接待员、秘书或者私人助理。所有员工，包括里卡多 · 塞姆勒本人都会自己接待来客，撰写文件、发送信件。公司没有私人办公室，员工可以自己决定工作时间和办公室的布置。在这里，你的职务只能代表你的工作内容，并不能代表你的身份。所有员工都是平等的，他们可以向经理或者同事提问，或者提出具有建设性的意见。员工能够自由选择工作，只要他们觉得这份工作适合自己。
这样的责任制培养了员工的责任感，员工们逐渐成熟起来，他们能够意识到，任何失误都会使自己的部门受损。责任感使员工们具备了自觉精神，他们会认真对待自己的工作，从责任心和主人翁精神出发去做好本职工作，而不会因为绩效考核或者外在利益驱动而功利地完成工作。
绩效是快乐工作的结果
塞姆勒推行参与式管理、公司民主和“社区型公司”这样的自治管理方式，并不是慈悲的利他主义，而是解放了人的天性，促进其需求的实现。
根据马斯洛的需求层次理论，自我实现需要是最高层次的需要。要想满足这种需要，就要完成与自己能力相称的工作，以工作业绩来证明自己的能力，自我实现，并实现别人对自己的认同。员工面对自身这种需求，会最充分地发挥自己的潜在能力，竭尽所能，使自己趋于完美。
塞姆勒的管理方式恰好能使员工满足自我实现的需求。因此，尽管公司的管理看起来松散零乱，但每一位员工都拥有归属感，都想达到自我实现的目的，从而尽力工作以证明自己。
结果也证明，这样的管理方式让塞姆勒获得了足够的灵活性和韧性。在巴西近几十年并不算太平的年代里，塞姆勒却生存了下来，并且高速发展着。
责任编辑：江涛 jiangtao@guanlixuejia.com
这就是巴西塞姆勒公司（Semco）的管理方式，在很多人看来，如此放权会让员工变得懒惰；没有监督，员工不可能百分之百地投入工作。但塞姆勒的掌舵人里卡多 · 塞姆勒认为，将员工跟绩效捆绑在一起，或许能保证公司的稳定发展，但很难让员工在情感上也热爱工作。给员工创造一个愉快、自由的工作环境，他们将会更加自觉，更加愿意用工作证明自己的能力，从而产生更高的绩效。
塞姆勒是由里卡多 · 塞姆勒的父亲在五十年前创办的。最初，这家公司生产专利产品——植物油离心分离机。1980年，公司发展成为造船设备的供应商。时至今日，塞姆勒提供从办公用品、空调零配件到存货管理和环境规划在内的一系列的产品和服务。但让这家公司闻名世界的，还是它特殊的管理方式。在别人眼中，塞姆勒是一家没有老板和组织架构的公司，也是年轻人最愿意去的另类公司。
提到塞姆勒，就不能不提到它目前的管理者里卡多 · 塞姆勒。这位特立独行的掌舵人1959年生于巴西圣保罗，不仅是一名企业家，还是一名摇滚乐爱好者和畅销书作者。他是世界经济论坛遴选出来的“全球未来领袖”，因为他一手构建了一个类似“乌托邦”的组织，在不被人看好的情况下，让企业的销售额，在5年内增长了5倍。他还是参与式管理、公司民主和“社区型公司”最主要的支持者和最积极的传播者。
抛弃唯绩效论
1980年，里卡多 · 塞姆勒从父亲手中接过公司的管理权，他裁掉了百分之六十的高层，依靠一些作风强硬的经理人，通过一系列的战略收购，让公司实现了快速增长，但这种将工作重心放在提升生产力和业绩增长的做法，最终却阻碍了公司的发展——员工关系持续恶化，公司变成了一个令人不愉快的工作场所。同时，里卡多 · 塞姆勒也精疲力尽，濒临崩溃。
面对问题，里卡多 · 塞姆勒进行了深入的思考。他在后来出版的书中曾经写道，公司当时看起来非常高效，员工纪律优良，但他们的表现始终没有达到管理层的期望。看起来，员工并不喜欢自己的工作。里卡多 · 塞姆勒忍不住思索，怎样做，才能不再花费精力监督员工？怎样做，才能去掉那些令人讨厌的繁文缛节的规定？怎样做，才能让员工更愉快地享受工作？如果能用一种更简单、更自然的方式经营公司，或许能获得更好的发展。
于是，里卡多 · 塞姆勒阅读了大量的管理学著作，但最终却受到了一个并非大师级人物的启发。这个名叫席尔瓦 · 博基凯恩的人曾经是巴西一个师范学校的校长，却因为反抗权威而被赶出了学校。机缘巧合，他去塞姆勒应聘人力资源总监，和里卡多 · 塞姆勒一拍即合，让其找到了通过实施人性化管理而推动公司业绩发展和利润增长的方法，他们的核心信念是：相信参与重要决策的员工自然而然地，会比只被动接受别人命令的人更有干劲儿，能够做出更好的决定。
博基凯恩说：“我找到了在一个组织里做更多创造性工作的机会。我们希望向人们展示，车间可以是一个愉快而不是令人遭罪的场所。工作应该是快乐的，而不是一种义务。但这不仅仅是一个人道主义的主题，我们相信：工作愉快的员工将带来更高的生产力。”
不用绩效束缚员工，推行参与式管理
组织发展学科的创始人之一道格拉斯 · 麦格雷戈在《企业的人性面》中，将参与式管理定义为：组织应该尽最大努力使员工能够在提供服务的过程中发挥出创造性和独创性，组织内重要决策的制定应该更贴近工作流水线，其中包括由员工挑选和选举上司。
这一理论包含了深层次的人性化观点。它旨在尊重员工，使其发挥人天生就具备的自我控制和自我定向的能力。里卡多 · 塞姆勒就是这个理论的忠实支持者。曾经有一家杂志这样评论：“他通过一种更具有人情味、更有激情和更具启发性的方法来管理公司并使员工参与，从而大大激发了他们的热情。”
参观一下塞姆勒位于圣保罗郊外的泵工厂，就能看出他们是如何实践这种管理方式的。从外面看去，这家工厂在外观上与传统厂房并无二致，但它打破了传统的灰色调，墙壁使用了彩虹般的颜色——这是工厂员工们自己的选择。在工厂里， 没有监工或者工头向员工发布命令，每天，员工都可以根据工作需要决定自己做什么事情。负责工厂生产管理的人说，每个员工都清楚组织目标是什么，他们会依靠自己的经验和常识来决定自己该做什么，以保证组织目标的实现。他还说，没有人会看着你工作——这样做的目的是为了保证工作目标的完成。
民主公正的利润分成制度让员工自觉追求绩效
塞姆勒根据传统的方法制定了利润分成制度。员工大约可以获得其部门净利润的四分之一。如果公司能够进一步发展，这样的分配方式可以使员工的薪水翻番甚至会增加两倍或者更多。塞姆勒的做法是通过民主选举产生分配委员会，负责发展、实施该计划和分配利润。通常都是平均分配，但有时，委员会也会自行决定以住房贷款形式向优秀工人发放奖金。利润分配过程民主、公正，减少了雇员的抱怨。获得了满意的分成，其工作积极性就受到了鼓励。为公司工作即是为自己工作，每个人都像老板一样干劲十足。
成为“社区型公司”，你的公司你做主
在塞姆勒，没有接待员、秘书或者私人助理。所有员工，包括里卡多 · 塞姆勒本人都会自己接待来客，撰写文件、发送信件。公司没有私人办公室，员工可以自己决定工作时间和办公室的布置。在这里，你的职务只能代表你的工作内容，并不能代表你的身份。所有员工都是平等的，他们可以向经理或者同事提问，或者提出具有建设性的意见。员工能够自由选择工作，只要他们觉得这份工作适合自己。
这样的责任制培养了员工的责任感，员工们逐渐成熟起来，他们能够意识到，任何失误都会使自己的部门受损。责任感使员工们具备了自觉精神，他们会认真对待自己的工作，从责任心和主人翁精神出发去做好本职工作，而不会因为绩效考核或者外在利益驱动而功利地完成工作。
绩效是快乐工作的结果
塞姆勒推行参与式管理、公司民主和“社区型公司”这样的自治管理方式，并不是慈悲的利他主义，而是解放了人的天性，促进其需求的实现。
根据马斯洛的需求层次理论，自我实现需要是最高层次的需要。要想满足这种需要，就要完成与自己能力相称的工作，以工作业绩来证明自己的能力，自我实现，并实现别人对自己的认同。员工面对自身这种需求，会最充分地发挥自己的潜在能力，竭尽所能，使自己趋于完美。
塞姆勒的管理方式恰好能使员工满足自我实现的需求。因此，尽管公司的管理看起来松散零乱，但每一位员工都拥有归属感，都想达到自我实现的目的，从而尽力工作以证明自己。
结果也证明，这样的管理方式让塞姆勒获得了足够的灵活性和韧性。在巴西近几十年并不算太平的年代里，塞姆勒却生存了下来，并且高速发展着。
责任编辑：江涛 jiangtao@guanlixuejia.com