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摘 要：国网沧州供电公司通过不断优化管理流程，有效强化后勤人员的服务意识，提升后勤人员服务技能，以优质的服务和可靠的后勤保障赢得了公司员工的认可，同时也促进了企业文化建设，为该公司生产、经营等各项管理工作的有序开展提供了保证。
关键词：沧州供电公司 后勤管理 标准化建设
2003年，国网沧州供电公司组建了沧州中兴物业管理有限公司，2008年，更名为沧州中兴物业服务有限公司。分离后的物业服务有限公司坚持为主业生产服务、为职工生活服务的宗旨，正确处理服务与经营的关系，为主业发展做出了贡献。国网沧州供电公司行政管理处作为该公司后勤管理的责任部门，负责公司范围内低值易耗品管理、房地产产权管理、房屋建筑附属生活设施（设备）日常维护保养及大修技改管理、环境卫生、会务保障、绿化管理及对物业公司督办等行政事务。随着省公司标准化建设的持续推进，行政管理处带领后勤管理部门全体员工认真落实公司标准化建设要求，以标准化建设为进一步提升后勤管理水平和服务水平的良好契机，通过标准的建立进一步规范后勤管理职能和服务职能。
（1）借助后勤管理标准化建设，进一步规范后勤服务工作
加强队伍自身建设，明确工作责任。针对物业公司成立之初“一套班子、两个机构”的现状，该公司立足部门自身建设，从工作标准、管理标准的制定入手，在规范行政管理处和物业公司各自管理、服务职能上做了大量细致的工作。实行公司制改组、商业化运营、法制化管理。按照《合同法》等有关法律规定，物业公司要同业主签订物业服务合同，在工作中严格按合同办事。建章立制，强化内部管理。在标准化建设中，该公司逐步明确完善各个岗位的职责范围，对各项工作制定出量化的考核指标和相应的奖罚措施。加强财务和物资管理。物业公司内部各部门、各单位实行统一核算、分账考核、定期审计，干部离任实行审计制度。加强民主管理，定期召开职工大会或职工代表会议，重大决策提交职工大会或职工代表会议审议。对现有人员进行分批培训和考核，强化专业技术培训，同时招收大中专毕业生，以解决队伍年龄结构老化问题。
强化行政管理职能，促使各项服务管理到位。该公司把原在物业公司的部分行政管理处人员分离出来，明确其管理监督职责，同时留部分行政管理处人员仍在物业公司工作，这样既能起到规范行政管理处和物业公司工作衔接作用，又不至于影响其正常运行和健康发展。制订一系列管理办法，进一步完善《物业及后勤管理标准》、《低值易耗品管理标准》、《房屋及配套设施（设备）维修管理标准》等管理标准。进一步规范与物业公司后勤服务的甲、乙方关系，完善修订物业服务委托合同，明确甲、乙方的责任与义务。充分发挥行政管理处的管理职能，从项目的立项、可研报告、项目确定等方面，严格按照公司有关管理规定进行并报请公司预算委员会审批。严格执行招投标制度，进一步梳理维修工程管理流程，特别是在招投标环节采用了“推荐队伍、评标、定标三项分立、互相制衡、互相监督”管理办法，从施工到结算涉及到的施工安全、质量、造价等，有关人员各负其责，互相监督和制衡，从制度上确保了本部门的廉政建设。
强化服务职能，狠抓优质服务。围绕职工的衣、食、住、行、生、老、病、退等工作，全方位，多层次地狠抓优质服务。抓服务态度，要求每位员工对待客户的态度要热情、周到、认真、仔细；抓服务技术，通过培训提升员工服务技术水平，物业维修返修率控制在工作指标内，返修率指标定期修正；抓责任心，要求每位员工真心实意的为客户服务，让客户放心，舒心；抓硬件建设，不断改进更新工具、设备，提高科技含量和工作效率；抓办投诉和差错，公开投诉电话，及时有效地处理客户投诉，定期走访客户，收集客户意见和建议，努力减少和避免服务工作中的差错；抓创新创品牌，定期总结提炼后勤服务工作中的亮点和创新点，形成自己的服务特色，打造供电企业后勤服务品牌。
（2）依托标准化建设，进一步弘扬企业文化
该公司行政管理处在标准化工作实践中认识到，标准化管理与国网公司提倡的优秀企业文化管理思想、内在要求、实现途径上有着内在的、统一的联系，为此，他们从服务于企业文化建设、倡导企业精神的高度着眼，倡导、引领后勤广大员工结合部门标准化建设积极实现企业文化。利用宣传栏、黑板报、展板和电子党务系统等各种载体，宣传国家电网公司《企业文化手册》，强化后勤员工对岗位工作的认同感，对“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观的理解和领悟。通过管理标准化的制定和完善，实现企业文化“内化于心、外化于形、固化与制”的过程管理。
2011年，行政管理处再次对专业管理工作进行梳理、细化，进一步规范和完善了岗位工作标准，将后勤管理的有关制度、要求整合为《房地产管理标准》、《房屋及配套设施（设备）维修管理标准》、《低值易耗品管理标准》和《物业及后勤考核管理标准》4个基础性管理标准，与该公司主业同步实现了标准化单轨运行。结合后勤管理标准化工作营造的“想事、琢磨事”的氛围，积极挖掘标准化工作中的先进典型和创新经验，使企业文化从“无形”转入标准化工作“有形”。结合该公司系统开展的评先评优活动和支部开展的创先争优活动，利用先进典型事迹，特别是发生在员工身边的先进典型事迹、先进人物和优秀共产党员先进事迹来传承优秀企业文化。如重点宣传该公司优秀共产党员、物业公司综合维修队队长刘仁利的事迹等。举办“后勤员工劳动技能竞赛”等活动，积极参与公司系统开展的班组建设，引导后勤员工将企业文化的精神内涵与标准化工作的具体要求相结合，倡导标准化管理理念和方法，实现企业文化建设的有机结合与促进。
关键词：沧州供电公司 后勤管理 标准化建设
2003年，国网沧州供电公司组建了沧州中兴物业管理有限公司，2008年，更名为沧州中兴物业服务有限公司。分离后的物业服务有限公司坚持为主业生产服务、为职工生活服务的宗旨，正确处理服务与经营的关系，为主业发展做出了贡献。国网沧州供电公司行政管理处作为该公司后勤管理的责任部门，负责公司范围内低值易耗品管理、房地产产权管理、房屋建筑附属生活设施（设备）日常维护保养及大修技改管理、环境卫生、会务保障、绿化管理及对物业公司督办等行政事务。随着省公司标准化建设的持续推进，行政管理处带领后勤管理部门全体员工认真落实公司标准化建设要求，以标准化建设为进一步提升后勤管理水平和服务水平的良好契机，通过标准的建立进一步规范后勤管理职能和服务职能。
（1）借助后勤管理标准化建设，进一步规范后勤服务工作
加强队伍自身建设，明确工作责任。针对物业公司成立之初“一套班子、两个机构”的现状，该公司立足部门自身建设，从工作标准、管理标准的制定入手，在规范行政管理处和物业公司各自管理、服务职能上做了大量细致的工作。实行公司制改组、商业化运营、法制化管理。按照《合同法》等有关法律规定，物业公司要同业主签订物业服务合同，在工作中严格按合同办事。建章立制，强化内部管理。在标准化建设中，该公司逐步明确完善各个岗位的职责范围，对各项工作制定出量化的考核指标和相应的奖罚措施。加强财务和物资管理。物业公司内部各部门、各单位实行统一核算、分账考核、定期审计，干部离任实行审计制度。加强民主管理，定期召开职工大会或职工代表会议，重大决策提交职工大会或职工代表会议审议。对现有人员进行分批培训和考核，强化专业技术培训，同时招收大中专毕业生，以解决队伍年龄结构老化问题。
强化行政管理职能，促使各项服务管理到位。该公司把原在物业公司的部分行政管理处人员分离出来，明确其管理监督职责，同时留部分行政管理处人员仍在物业公司工作，这样既能起到规范行政管理处和物业公司工作衔接作用，又不至于影响其正常运行和健康发展。制订一系列管理办法，进一步完善《物业及后勤管理标准》、《低值易耗品管理标准》、《房屋及配套设施（设备）维修管理标准》等管理标准。进一步规范与物业公司后勤服务的甲、乙方关系，完善修订物业服务委托合同，明确甲、乙方的责任与义务。充分发挥行政管理处的管理职能，从项目的立项、可研报告、项目确定等方面，严格按照公司有关管理规定进行并报请公司预算委员会审批。严格执行招投标制度，进一步梳理维修工程管理流程，特别是在招投标环节采用了“推荐队伍、评标、定标三项分立、互相制衡、互相监督”管理办法，从施工到结算涉及到的施工安全、质量、造价等，有关人员各负其责，互相监督和制衡，从制度上确保了本部门的廉政建设。
强化服务职能，狠抓优质服务。围绕职工的衣、食、住、行、生、老、病、退等工作，全方位，多层次地狠抓优质服务。抓服务态度，要求每位员工对待客户的态度要热情、周到、认真、仔细；抓服务技术，通过培训提升员工服务技术水平，物业维修返修率控制在工作指标内，返修率指标定期修正；抓责任心，要求每位员工真心实意的为客户服务，让客户放心，舒心；抓硬件建设，不断改进更新工具、设备，提高科技含量和工作效率；抓办投诉和差错，公开投诉电话，及时有效地处理客户投诉，定期走访客户，收集客户意见和建议，努力减少和避免服务工作中的差错；抓创新创品牌，定期总结提炼后勤服务工作中的亮点和创新点，形成自己的服务特色，打造供电企业后勤服务品牌。
（2）依托标准化建设，进一步弘扬企业文化
该公司行政管理处在标准化工作实践中认识到，标准化管理与国网公司提倡的优秀企业文化管理思想、内在要求、实现途径上有着内在的、统一的联系，为此，他们从服务于企业文化建设、倡导企业精神的高度着眼，倡导、引领后勤广大员工结合部门标准化建设积极实现企业文化。利用宣传栏、黑板报、展板和电子党务系统等各种载体，宣传国家电网公司《企业文化手册》，强化后勤员工对岗位工作的认同感，对“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观的理解和领悟。通过管理标准化的制定和完善，实现企业文化“内化于心、外化于形、固化与制”的过程管理。
2011年，行政管理处再次对专业管理工作进行梳理、细化，进一步规范和完善了岗位工作标准，将后勤管理的有关制度、要求整合为《房地产管理标准》、《房屋及配套设施（设备）维修管理标准》、《低值易耗品管理标准》和《物业及后勤考核管理标准》4个基础性管理标准，与该公司主业同步实现了标准化单轨运行。结合后勤管理标准化工作营造的“想事、琢磨事”的氛围，积极挖掘标准化工作中的先进典型和创新经验，使企业文化从“无形”转入标准化工作“有形”。结合该公司系统开展的评先评优活动和支部开展的创先争优活动，利用先进典型事迹，特别是发生在员工身边的先进典型事迹、先进人物和优秀共产党员先进事迹来传承优秀企业文化。如重点宣传该公司优秀共产党员、物业公司综合维修队队长刘仁利的事迹等。举办“后勤员工劳动技能竞赛”等活动，积极参与公司系统开展的班组建设，引导后勤员工将企业文化的精神内涵与标准化工作的具体要求相结合，倡导标准化管理理念和方法，实现企业文化建设的有机结合与促进。