如今，移动互联网、大数据以及其他新技术的出现，给企业的市场活动带来了巨大的冲击，新的技术手段日新月异，新的营销概念层出不穷。面对这一切，企业激动而又迷茫，应该如何全面、客观地看待这些变化？企业的市场工作应该如何适应这些变化？更重要的是，企业如何在纷繁复杂的变化中，洞悉不变的市场本质，更加理性和自信地实现企业的使命和愿景？
　　乔林：今天参与对话的嘉宾，全面而又系统，既有来自世界顶级制造企业的王丽丽女士，也有来自先进服务业的姚总，还有来自互联网创业的乐刻运动、Xbed和传播管家。请问各位，在企业战略规划以及在企业变革中，营销发挥了怎么样的作用？
　　李云龙：我自己虽然是做营销和传播的，但是我有一个观点：产品一定是公司最核心的东西，产品解决公司的从零到一，而营销让你实现从一到十。大家在做营销或者学营销的时候，很容易陷入一个误区，就是把一些战术性的行为，打造成了或者说他自以为变成了一个战略性的东西。
　　我就举一个行业的例子，比如智能手机。智能手机不同的品牌迭代非常有意思。iPhone出现的时候大家都学iPhone，要极致简单的设计，要单点突破、单品爆款。但后来销量超过iPhone的是三星，三星的路子跟iPhone是不一样的。它推出多款手机，满足不同用户的需求。后来小米一度超过了三星，它讲参与感、去中介化、极致的性价比，跟三星又不一样。今年oppo和vivo又火了，大家又回归到特别传统的打广告、大量曝光、建立几级分销系统，强调极强的执行力等。它们跟小米倡导的东西完全不一样，但它们做起来了。
　　你会发现每一波浪潮出来了，其实都是战术行为。根据当时的时代特点，竞争态势不同，消费认知不同，其实是适合那个时代的营销做法。但是很多人把它当成战略性的东西，这种认识是不对的。
　　回到今天这个话题，什么是变和不变的？很多东西都是变化的，如果拿一个公司成功的案例去复制，相当于刻舟求剑，因为你没有用变化的态度或者思路看待它。把一个简单的战术看成战略或者看成了方法论，我觉得是不合适的。这是我对于企业如何看待营销战略地位的一个小思考。
　　王麗丽：我的角度主要代表外企。首先举个例子，大家都是星巴克的用户，曾经有一个世界调研机构选了12款咖啡，不带标签放在一个房间里，邀请几百位消费者品尝，只是根据口感味觉打分。打完了以后把同样的200个消费者重新邀请进来，标上标签再打一遍分。在第一轮盲打时，消费者不知道谁是谁的咖啡，星巴克的咖啡是倒数第二名。当有了标签之后，星巴克变成了第一名。我觉得这个例子可以回答主持人提出的问题：对于一家公司来说，这就是营销所起到的作用和所处的地位。
　　2005年，我回国在通用电器做亚太首席市场官，我曾经问我的老板：你觉得市场和销售的关系到底是怎样的？他举了个例子，他说营销是站在山坡上最高的那个猴子，负责看山坡上发生什么事，哪个地方的桃子基本上被摘光了，那么你要预警。销售应该是每一个摘桃子的猴子。
　　姚克诚：龙腾出行是广州的一家小民营企业，成立于2005年，商业模式是B2B。大家都知道，前几年资本市场不待见B2B。现在好一点了，因为我们公司的利润还可以。
　　在龙腾出行非常关键和危险的一年，当时我们公司的董事长要决定到底要不要做下去，在营业额不到2000万的情况下，我们花了100多万请科特勒帮我们做营销战略转型。
　　现在大家经常讲“产品为王”，过去我们讲“营销为王”。经过了几轮风波后，我们这家小企业实现了从零到一，我们现在争取从一到十。我们经常讲：在做产品的同时，要有营销意识，要知道自己的产品能卖多少钱，能卖给谁，为什么用户要花钱买我们的产品。做营销的人同时也要清楚，要有产品意识，才能真正把市场做起来。
　　唐雅君：我加入乐刻才四个月，是乐刻的新同学。我们是做实体运营的，但是我们必须拥抱互联网，做得是“快健身”。
　　过去传统的健身俱乐部都比较大，如果在一个城市铺点，数量是有限的，因为做得很大就没办法铺很多的点，这对于用户来说很不方便。而乐刻是做“快健身”，是做小型健身房，让用户走到哪里都能看到乐刻，至少可以很方便地做运动。全世界不管是美国还是日本，这种“快健身”趋势还没有得到移动互联网支持。而我们在中国市场推广“快健身”是很超前的，是O2O形式，线上找课程、找场馆、找教练、支付。而且，甚至因为是在线上，我们可以进行更个性化的营销。
　　李春田：传播非常重要，但营销不只是传播。通过营销思维设计产品，与设计好产品再通过营销去推广，其成功率是有很大差别的。从产品设计到生产的过程中，营销思维都不可或缺，这要上升到战略层面的很高的层面。战略是基于定位的资源配置方式。在CEO眼中的营销与CMO眼中的营销，可能有很大的不同。这是我们思考营销在企业战略中作用的一个重要方向。
　　无论是渠道还是内容等，营销的变化非常大，但有一点是不变的，核心就是满足消费者需求，围绕这一点不断进化和发展。