论文部分内容阅读
IBM把自己定位为软件服务提供商，这如同一个风向标，引领着软件行业企业的转型。事实上，传统的以销售软件产品为主的经营模式已经不适应当今社会的发展需求，因为随着整个社会和经济模式的不断发展，个人作为终极用户，其需求在不断提高，这就向上要求每一层级的服务商提升服务水平，包括服务质量和个性化服务等，也导致很多服务商的转型升级，软件作为几乎所有行业的服务商，其转型已经成为软件企业发展的必然。
客户需求是转型的原动力
以金和软件（下称金和）的一个客户东易日盛家居装饰集团（下称东易日盛）为例，家装是个复杂的活，客户经常在装修的过程中提出新的需求，因此，在施工的过程中，客户与施工人员的扯皮问题也特别多。在客户量少的情况下，人工可以应付这些不断出现的扯皮问题，随着业务的不断发展和客户的个性化需求的增加，问题越来越多，只靠人已经无法解决这些问题，因此平时的沟通结果需要通过软件记录下来，这样以来，一是可以让东易日盛的管理者了解客户需求，二是其它施工人员能准确了解客户的信息，以便提供更好的服务。金和为东易日盛和其客户提供了一款软件，将其安装在手机等终端，客户可通过它随时查看施工人员与管理者的沟通信息，这样能及时避免由于理解的误差导致的施工问题。
当然，这对金和的软件的专业性、可靠性和稳定性都提出了更高的要求，另一方面，也要求金和的服务要更加专业、及时。在竞争如此激烈的软件市场，软件厂商的竞争力已经由软件产品的竞争转移到服务质量上来，提供专业、及时的服务成为软件厂商的主要竞争力。因此，软件厂商需要向软件服务型厂商转型。
东易日盛这样的企业算是比较有前瞻性的，他们对软件厂商有了需求，事实上，有更多的企业还没有意识到企业需要转型，或者还没有魄力转型，这时就需要软件厂商引领他们做业务的提升和转型。
“要转就要彻底”
从2009年起，金和就坚定了从软件产品提供商转型为“提升客户业务与管理能力、实现精确管理的服务商”的决心。其起源还有一个在金和内部称作“南站会议”小有事。2009年8月24日，北京金和软件股份有限公司董事长、总裁 栾润峰在出差前一个小时，临时召集企业高层在北京南站进行了一次会议，讨论并宣布企业转型的决定。
自此，金和开始了艰辛的转型之路。以提升客户业务与管理能力、实现精确管理的服务商为转型目标决定了金和要为客户提供“专业 就近”的服务，而这意味着金和企业内部的人才结构需要改变，经营地址需要改变。改变如此之大，这对决策者的魄力是一次非同寻常的考验。栾润峰有这样的信念：“要转就要彻底，否则不叫转型。”
“专业”要求金和的员工不仅是软件方面的高手，更重要的是能深刻理解用户需求。这点说起来容易，做起来难，金和是如何培养这样的人才的呢？据栾润峰介绍，这两年多的时间，他们引进大量应届生，找有专业业务能力的人士对他们进行培训或者把员工送到金和的战略合作客户那里进行培训。
金和在“就近”方面的措施也体现出金和此次转型的决心。他们在全国37个城市建立总部直属分支机构，深入客户，提供个性发开发，以金和的精确管理平台帮助用户实现业务及管理的信息化，实现精确管理。金和还在武汉购买了5000平方米的办公室，正式注册成立武汉分公司。这种突破了传统的铅球式企业服务模式，而是实现足球式的企业服务模式，将资源放到用户，就近服务客户的方式可以为客户提供快捷、优势的服务。栾润峰在接受记者采访时，自豪地表示：“今年，金和已经转型为理想的服务型软件企业了，我们已经实现了两年前提出的‘以专业的人才随时服务在用户身边’的战略。”
转型道路艰辛
现在说起来很简单的一句话：金和的企业转型已经完成了。但这背后的艰辛估计只有栾润峰最清楚。正如栾润峰所言：“转型需要勇气、坚韧，同时需要有资金实力及人才保障。转型是困难的，甚至是不堪回首的！”
的确，任何变革都是如此，总有人对此不理解，对其进行阻挠。金和的转型之路亦不能摆脱被某些人诟病的厄运。
首先，金和招收了大量的毕业生，当时考虑到要分配到金国各地的分支机构，因此，也尽量招收生源地的学生，但是在培训结束后，很多人不愿意回当地工作，也有一些培训不合格的学生，被金和辞退，这引起了这些员工的不满。其次，金和在培训大量毕业生的时候，只有投入，没有产出，这对资金造成了一定的压力。第三，金和的副总裁全部被分配到分支机构去工作，有些家属对此不支持，甚至反对金和的这种做法。第四，少数股东对转型不理解。但是一切没有动摇栾润峰的转型决心，正应了他的那句话：“在企业转型中，最受考验的是老板。”是什么让他有如此大的决心？因为他坚信“先走一步的人能赢得市场”。
当然，转型不是老板一个人的事情，栾润峰说：“在转型过程中，最需要全员精力集中，专注新的思维模式与工作方式，不左顾他望，坚定信心。”
栾润峰表示，2011年年底是金和最困难的时候，现在困难已经过去，今年金和的主要任务是按照原来的计划，提升为客户服务的能力。
客户需求是转型的原动力
以金和软件（下称金和）的一个客户东易日盛家居装饰集团（下称东易日盛）为例，家装是个复杂的活，客户经常在装修的过程中提出新的需求，因此，在施工的过程中，客户与施工人员的扯皮问题也特别多。在客户量少的情况下，人工可以应付这些不断出现的扯皮问题，随着业务的不断发展和客户的个性化需求的增加，问题越来越多，只靠人已经无法解决这些问题，因此平时的沟通结果需要通过软件记录下来，这样以来，一是可以让东易日盛的管理者了解客户需求，二是其它施工人员能准确了解客户的信息，以便提供更好的服务。金和为东易日盛和其客户提供了一款软件，将其安装在手机等终端，客户可通过它随时查看施工人员与管理者的沟通信息，这样能及时避免由于理解的误差导致的施工问题。
当然，这对金和的软件的专业性、可靠性和稳定性都提出了更高的要求，另一方面，也要求金和的服务要更加专业、及时。在竞争如此激烈的软件市场，软件厂商的竞争力已经由软件产品的竞争转移到服务质量上来，提供专业、及时的服务成为软件厂商的主要竞争力。因此，软件厂商需要向软件服务型厂商转型。
东易日盛这样的企业算是比较有前瞻性的，他们对软件厂商有了需求，事实上，有更多的企业还没有意识到企业需要转型，或者还没有魄力转型，这时就需要软件厂商引领他们做业务的提升和转型。
“要转就要彻底”
从2009年起，金和就坚定了从软件产品提供商转型为“提升客户业务与管理能力、实现精确管理的服务商”的决心。其起源还有一个在金和内部称作“南站会议”小有事。2009年8月24日，北京金和软件股份有限公司董事长、总裁 栾润峰在出差前一个小时，临时召集企业高层在北京南站进行了一次会议，讨论并宣布企业转型的决定。
自此，金和开始了艰辛的转型之路。以提升客户业务与管理能力、实现精确管理的服务商为转型目标决定了金和要为客户提供“专业 就近”的服务，而这意味着金和企业内部的人才结构需要改变，经营地址需要改变。改变如此之大，这对决策者的魄力是一次非同寻常的考验。栾润峰有这样的信念：“要转就要彻底，否则不叫转型。”
“专业”要求金和的员工不仅是软件方面的高手，更重要的是能深刻理解用户需求。这点说起来容易，做起来难，金和是如何培养这样的人才的呢？据栾润峰介绍，这两年多的时间，他们引进大量应届生，找有专业业务能力的人士对他们进行培训或者把员工送到金和的战略合作客户那里进行培训。
金和在“就近”方面的措施也体现出金和此次转型的决心。他们在全国37个城市建立总部直属分支机构，深入客户，提供个性发开发，以金和的精确管理平台帮助用户实现业务及管理的信息化，实现精确管理。金和还在武汉购买了5000平方米的办公室，正式注册成立武汉分公司。这种突破了传统的铅球式企业服务模式，而是实现足球式的企业服务模式，将资源放到用户，就近服务客户的方式可以为客户提供快捷、优势的服务。栾润峰在接受记者采访时，自豪地表示：“今年，金和已经转型为理想的服务型软件企业了，我们已经实现了两年前提出的‘以专业的人才随时服务在用户身边’的战略。”
转型道路艰辛
现在说起来很简单的一句话：金和的企业转型已经完成了。但这背后的艰辛估计只有栾润峰最清楚。正如栾润峰所言：“转型需要勇气、坚韧，同时需要有资金实力及人才保障。转型是困难的，甚至是不堪回首的！”
的确，任何变革都是如此，总有人对此不理解，对其进行阻挠。金和的转型之路亦不能摆脱被某些人诟病的厄运。
首先，金和招收了大量的毕业生，当时考虑到要分配到金国各地的分支机构，因此，也尽量招收生源地的学生，但是在培训结束后，很多人不愿意回当地工作，也有一些培训不合格的学生，被金和辞退，这引起了这些员工的不满。其次，金和在培训大量毕业生的时候，只有投入，没有产出，这对资金造成了一定的压力。第三，金和的副总裁全部被分配到分支机构去工作，有些家属对此不支持，甚至反对金和的这种做法。第四，少数股东对转型不理解。但是一切没有动摇栾润峰的转型决心，正应了他的那句话：“在企业转型中，最受考验的是老板。”是什么让他有如此大的决心？因为他坚信“先走一步的人能赢得市场”。
当然，转型不是老板一个人的事情，栾润峰说：“在转型过程中，最需要全员精力集中，专注新的思维模式与工作方式，不左顾他望，坚定信心。”
栾润峰表示，2011年年底是金和最困难的时候，现在困难已经过去，今年金和的主要任务是按照原来的计划，提升为客户服务的能力。