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价格谈判是很多销售人员最受客户折磨的一关，要么没有回旋余地，把自己逼在墙角不能动弹；要么客户一施压便手足无措立即让步。其实，价格谈判“功夫在诗外”。
谈判是很有意思的事。
很多销售很怕谈判，自己手里本来就没什么筹码，更没什么好的说辞，面对对方的冷酷无情甚至蛮横压榨往往束手无策。
谈判也有套路。
谈判一般都是销售去客户那里，很少请客户到公司来，请也不会来。所以，客户占据主场，在心理上有很大优势。正是有了这个优势，他们可以轻易地以各种理由折磨或拖延你。而销售每次去都做好了充分准备，每次都期望有结果，“好不容易来了，怎么能轻易回去？”在这样的心理影响下，很容易丧失谈判的主动权。
报价后、成交前，降价成了惯例。
客户看到价格第一反应是“还能降多少？”而销售心里想的是“我能降这么多！”降价成了双方共同的预期。对于降价，一般情况下对客户企业的个人没什么直接影响，有时候只是他的工作职责，或者是心理上的一种感受。而能否成交、什么时候成交，则关系着销售人员自己能不能完成业绩、能拿多少提成，甚至还能不能留在公司。
所以，客户对谈判往往表现得很有耐心，好像谈判的进度都在按他们的安排往前走。而很多销售往往表现得很焦急、很有压力，恨不得立即签单，这就更给了客户折磨销售人员的机会！
正因如此，很多销售在谈判中低声下气，甚至像恳求对方恩赐。一到谈判的时候，客户方就出现很多新面孔，好像谁都有否定你的权力，你要一关一关地过。
还有一些销售，客户一问 “价格还能优惠吗？”他赶紧说：“那你觉得多少合适？”这么一说就是在告诉对方“没问题，可以降！”并且把主动权给了客户，这句话堪称“最贵”的一句话！
要么没有回旋余地，把自己逼在墙角不能动弹；要么客户一施压便手足无措立即让步。有的销售甚至希望通过降价赢单！客户一沉默、表情一严肃就怕了，恨不得马上降价。这些情境在谈判中常常出现。
其实，商务谈判“功夫在诗外”。
在解决方案型销售中，经过意向、需求、方案、价值、规划等环节后，进入谈判时，“真正的谈判已经结束了”！
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邱柏遇到过一次竞争性谈判。
那是一个丹海市的家族企业，之前与其进行过方案交流，客户对君和公司感觉也很好。客户见多识广，把君和的竞争对手锐锋叫来搞招标。邱柏知道，客户认知和心中的解决方案是与君和共同形成的，客户又是理性的，组织中一些关键人之间没有太复杂的矛盾，如果不是非常偶然或有致命失误，被对手翻盘的可能性不大，所以邱柏判断：客户是想压价。不过，也不得不小心，这种情形下丢单也不是没发生过。
谈判三点开始，客户两点钟时先和对手谈。对手也很重视，来了好几个人。邱柏提前15分钟到现场，被安排在会议室等候。看得出来，大家都很紧张，对手在丹海每单誓死必争，竞争异常惨烈。
邱柏不紧张。根据经验，类似这种为了“压价”进行的谈判，客户往往从最没戏的那家开始，最后被叫进去的往往是最有希望的。客户表现得倾向于前面几家，会在与最后一家的谈判中占据主动。
已经三点二十了，对手还在里面。丹海代理商坐不住了，在旁边小声议论：“对手前几天在本地刚搞了个单子，下手极狠！”“就是，他们什么招都使得出来！”“竞争对手也找过咱内线，他不会也答应了吧”
项目进展到关键时期，销售需要理性思维，也需要逆向思维，既要考虑风险和意外发生的可能性，但又不能被逆向思维的失败可能吓倒，所以更需要“理性地逆向思维”。否则，关键时刻一旦有丝毫不安，人的感性和恐慌心理会将恐惧无限放大，以至于使人失去理性。
邱柏回想客户与他交流探讨业务细节的场景，回想那些关键人之间的关系，还有那位基本不露面的董事长——他负责收购兼并和投资，不负责运营，按道理不会插手100多万的项目。
三点半，对手出来了。客户让君和进去。
会议室里有一张长条桌，客户面朝门坐，厂商背对门坐。客户方两个主管副总参加，一个主管财务的姓陆，另一个姓常的主管采购，邱柏都认识，之前就是给他们讲的方案。旁边是信息主管，和邱柏联系最多也最密切。
打过招呼，常总笑着站起身，溜达到窗边朝外望了望，自言自语地说：“谈了半天，还挺累！”
邱柏放下书包，掏出笔记本电脑，笑了笑，说：“都这样！”
信息主管说：“邱总从哪儿赶过来的？”
邱柏知道信息主管是想帮君和，让领导知道邱柏多重视这项目，专程从外地赶来。可是这么问显然不合适，邱柏要说从遥远的外地专程赶来的，客户就更有心理优势了。邱柏还没说话，分公司的销售说：“邱总为了咱的项目从湖北赶来的！”
晕！邱柏笑了笑，没理这茬。常总坐了回来，邱柏知道谈判要正式开始了。
常总上来就是一句：“你们报价太高了，你知道锐锋才报多少吗？”
邱柏笑了，说：“常总，记得上次向您汇报方案是在二楼会议室，您当时对方案很有兴趣，也探讨了很多细节，之后你也说这方案可以解决你关心的问题，对吧？”
常总说：“今天不说方案，只说价格！”
客户说价格高时，很多销售一上来说得最多的是“哦，价格不是合作的障碍，您看多少合适？”这是在给客户传递可以降价的信号。本来客户准备砍10万元，这么一说，客户觉得砍10万元太没本事了，怎么也得砍15万元、20万元。
邱柏还是微笑，说：“哦，好。那次交流的时候，我好像也和您提到一些同行企业的情况，新阳做了1000多万就不说了，咱们旁边的海港公司合同额130万元，这个好像和您说过吧？咱们的规模可比海港大多了，产量和利润相当于他们两倍！”邱柏在透露一层意思，既然知道做这项目要花多少钱，并且还在一直往下谈，说明客户是接受了这个预算的，不是没钱，也不是没考虑！ 陆总接话了：“听说了。可我们和海港不一样，我们的业务比较简单。”
邱柏没说话，这时候只需要适当沉默。
常总又说：“你们和锐锋没什么区别，都能做！哪能贵这么多！”
邱柏说话了：“嗯，价格确实不一样。因为双方做过的行业客户规模和数量不一样，行业积累不一样，软件的适用性和成熟度也不一样，双方行业顾问的经验和水平更不一样！”
邱柏转头看了一眼同事挺哥，问：“这项目的申报流程走完了吗？”挺哥点点头。
邱柏转头和客户说：“同时，这项目作为我们集团级战略项目，集团将协调总部顾问参与实施，他们参与过新阳项目，很有经验。我也会常来！其实”邱柏故意拖了一下长音，然后停顿了一下，以便引起对方注意，然后说：“项目上线后，送料的货车一个月少两次重复过磅，十几万就省出来了！我也相信依咱们公司实力，不会在意这点钱，而是更想把项目做好，做出效益！”
陆总又说：“我知道你们比锐锋强一些，可毕竟人家的价格才是你们的一半，差距也太大了，这让我们怎么决策？”
对方开始寻求和解了，这话就是信号。邱柏说：“我知道咱们是想把项目做好，真正帮企业提升管理，带来效益。同时我们希望把这项目做成集团级战略样板，以带动当地及至全国市场，起到样板和示范作用。”
“既然这样更该便宜些！100万元，行不行？”常总开始没耐心了。
邱柏笑了。君和报120万元，他出100万元，肯定不行！但不能直接回绝他。
●
邱柏想了想，说：“咱们项目准备什么时候启动？”先确认客户真想启动项目，也探测一下对方的信心和决心。
陆总说：“合同签了就能启动。”
邱柏又问：“除了价格，还有其他要谈的内容吗？”别价格谈好了，其他条款又出来了，那可受不了。
常总说：“没了，就是价格！”
邱柏故作沉默了一下，然后轻轻地问：“你们是不是选中我们了？价格合适是不是可以马上签合同？”邱柏再一次追问对方。这是必须要确认的，自己行动之前必须要获得对方的“承诺”。
常总豪爽地说：“可以！要不大家在这儿费什么劲！”
邱柏笑了，说：“行吧！这样，我们在这个地区没有成熟的样板客户，咱企业也很知名。您看这样吧，合同签订后帮我们介绍几家周边的企业，行不行？”
“那好说，我们都熟。不过你们得给我们实施好！”常总说。
本想以此为由降一些，可对方提出了附加条件，这个说法就作废了！邱柏沉默了一下，然后说：“顾问的差旅费实施期间顾问的住宿和餐饮，咱厂里可以解决吗？”
陆总想了一下，看看信息主管，问：“厂里有合适住的地方吗？”
信息主管摇摇头：“厂里宿舍太差，去市里住酒店又太”
邱柏问：“那吃饭呢？”
信息主管说：“吃饭应该问题不大，有食堂。”
“哦”邱柏点点头，若有所思，然后说：“要不这样，可以不住太高档的酒店，你们负责给找个经济实惠的，或在当地租套房，然后在你们厂里吃饭，如果实施期间每月一次的往返交通费用君和自己承担，这样的话”邱柏看着报价表，说：“差旅费部分能降4万多！”其实不一定真让顾问在客户的食堂吃，只是为降价找个理由。
陆总说话了：“要不这样吧，也别那么麻烦了。给你们加5万元，105万元，怎么样？”
邱柏说：“能让早让了！这样，看看还有什么费用企业能分承”
常总坐不住了，他觉得非常不爽，站起来说：“别这么抠了，没意思！干脆点儿，就105万，现在就可以签合同！”
对方已经情绪化了，再抠下去，说不定真就危险了。邱柏也挺直了上身，表情严肃地说：“常总，上次报价前，你说直接让我们报最低价，这价格在我们权限范围内已经最低了。我看您确实豪爽，很仗义，这样”邱柏皱起眉毛，表现出深思和痛苦状，有五六秒钟，然后说，“这样吧，如果首付款能再提高10个点，我可以给总部的营销副总裁单独打个电话，特别申请一下，看看能到什么程度，怎么样？”
对于双方差不多都能接受的价格，“给老板打电话请示一下”的小伎俩能照顾双方感受，也给双方找个台阶下。常总看了邱柏一会儿，说：“行，你去打吧！”
邱柏皱着眉慢慢站起来，轻轻叹口气，缓缓转身走出会议室。走廊不长，尽头是窗户，两边都是办公室，邱柏觉得不够安全，于是走到楼下，却看到了锐锋的人还在下面的车里等着。
邱柏拨通电话，手捂住嘴悄悄说：“老婆没事，又谈判呢”说了几句，挂了。上楼，回到会议室门前，调整一下呼吸，酝酿了一下感情，长叹一口气，把手机翻开盖拿在手上，推开门，进门那一刻，手机“啪”一声盖上。
大家都盯着邱柏。邱柏没有直接看客户，走到桌边坐下，侧脸跟挺哥耳语了一下。在客户看来先和内部沟通一下结果，这是“流程”，虽然邱柏没和挺哥说什么。然后邱柏转头看着两位副总，说：“领导说也别120万元了，也别105万元了，双方都拿出些诚意，就按110万元吧，首付比例按调整以后的，算是让步。”
常总站起来，说：“行，110万元就110万元！”
大家都“解放”了。
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邱柏很少参加陌生商务谈判，一般都是前期有大量接触，了解了对方需求，制定了解决方案，在对方组织中找到一个或几个支持者才去投标，也才有商务谈判。当然也有见标就投、投了再运作的项目，那种胜算并不大，并且没有全面了解需求，交付风险也不好控制。
每次商务谈判，面对的人不同，谈的项目不同，谈判策略也不尽相同。通常有这样几个策略和方法可以使用：
画地为牢：谈判开始前或刚一开始，就向对方传达一个很“强硬”的底线，告诉对方什么是不可谈的，一旦触及这个底线就不要谈了，甚至也没必要继续了。一般包括价格、权益、关键条款等。 步步为营：价格让步切忌没有章法地乱让，每让一步都要“礼尚往来”有所得，不要平白无故地让。谈判往往越到最后压力越大，客户略一施压，销售很容易慌不择言，所以更要提前准备好。让步幅度要一步一步越来越小，表现得越来越艰难。除了价格因素，还要同时考虑付款、交货方式、周期等内容。谈判过程中在有利情况下，不要一下子抛出所有的“可变量”和对方谈，而是一项一项谈，谈好一个确认一个，再谈下一个，步步为营。否则，会按下葫芦起了瓢。
红白脸：这是谈判常用的方法。在团队谈判中，有人站在客户角度说好话求情，有人“铁面无私”坚持原则，共同演一场戏，把对方“装”在里面。因为在剑拔弩张的谈判现场，对方阵营出现替自己说话的人，心理上会对其有认同或共鸣。说是“求情”，就是把客户要求降低，同时在我方坚持的“原则”之间找到一个平衡点，让双方妥协。这个人有时会成为“中间人”的角色，先劝一方妥协，再劝另一方。
自陷绝境：用一份报给上级的价格申请函将自己逼入绝境，如果客户要求再降价，就不可能再有任何让步，因为这是“集团的批复”，不敢不执行。这种“自陷绝境”刚好暗合了谈判的“博弈”原理，拼的是心理底线，“通过自陷绝境来加强自己的地位”。谈判本身争取的不是条款本身，而是双方的情绪和感受。
滴血暗示：这种方法用在与客户达成“存在潜在损失”的共识基础上。双方共同意识到，在没有使用产品或服务的情况下，某种损失正在发生，恰恰要借助此次谈判的内容来避免这些损失的持续发生。谈判中恰当地提醒正在发生的损失，会对客户的情绪和心理产生影响，从而影响双方在谈判中的心理格局。
时间锁：谈判中客户往往表现得很乐意拖延，而销售最怕的就是拖延，加上销售去客户那里一趟不容易，总希望“高效率”地结束谈判，这就导致有些销售无原则地让步。为避免这种情况，在有正常理由让步且“礼尚往来”的同时，给让步的优惠条件附加一个时间前提，使之仅在特定时间内有效。这样一来，“在某个限定时间内完成谈判”也成为客户的让步。
顺序出场：有时候让步是必要的，但不是随便让，要让得有面子。谈判中销售方安排不同层级的人员出场，对应客户方的不同层级人员或不同阶段，比如销售出面抹个零头，经理出面赠送服务，最终老总出面让几个点。适当安排领导出面，既体现了销售为客户“争取”优惠政策，为让步找些“理由”，也给客户一些“压力”，还能给老总脸上“贴金”——这单是老总出面谈成的！
海底捞月：共识和意向达成，双方准备收工时，顺便“不经意地”提出一些小的附加优惠条款，客户一般会顺势答应。这时候捞到多少是多少了，一般是零星费用或便利性条款，这些条款在客户看来是不很要紧的举手之劳，对销售方来说也值得一提。
除了这些方法，谈判中还要注意一个很重要的东西——客户情绪！
无疑，谈判中客户会受到情绪影响。比如有一次邱柏在谈的一家客户生产现场发生爆炸，出了伤亡事故，这种情况下怎么谈？所以，观察客户谈判的“势”也就是当时的情绪，对谈判也很重要。再比如，有段时间，企业受政策和环境影响波动很大，价格倒挂，利润为负，客户情绪波动很大。还有，很多在建项目的工程进度和试生产情况，也会直接影响客户情绪和士气。
电话或拜访中，邱柏往往会在寒暄中询问“生产情况怎么样？”“这月产量和利润怎么样？”“最近资金流如何？”或“工程进度怎么样？”“主体设备进厂了吗？”“试车情况怎么样？”等，通过这些问题了解对方生产、收入、效益、工程进度、试生产、质量稳定等情况，初步判断客户的情绪和心情。再通过联系人了解一下参与谈判的高层最近工作、出差、所辖业务等情况，来捕捉客户心情和情绪状态，针对性地制定谈判策略。
“人逢喜事精神爽”，客户心情好了，谈判也就顺利一些，价格可能就高一些。所以，谈判一般都选择客户“心情好”的时候，尽量避开客户“心烦”的时候，比如大幅降价、产品滞销、利润严重下滑、工程滞后、设备迟迟不能到位、资金紧张等情况。而很多销售往往根据自己的业绩压力、公司要求的回款周期谈判，经常撞到“枪口”上！
另外，还有几种情况在谈判中应尽量避免：
试图用“商务手段”解决谈判问题：有些销售以为对方在谈判中“刁难”，是自己没搞定人，他们想索要“好处”，甚至考虑用“商务手段”解决“谈判”问题。在客户采购中，谈判是必经过程，并且往往出面谈判的人和之前接触的不一样。一旦判断不好便使出“手段”，很容易阴沟翻船。
试图通过降价成为首选：有些销售以为客户真的会因为“价格”而选择供应商，试图在谈判阶段把降价当做首选，甚至低价搅局。此时降价，往往会破坏客户对需求、方案、价值与成本之间的平衡关系，给客户的决策带来难度和风险，或伤害客户既得利益，从而留下不负责任的印象，业内口碑也受影响，得不偿失。
没弄清客户真实意图就出牌：有些销售还没弄清客户真实想法，一听客户说价格高就急于谈判或让步，而没去了解客户的真实意图或潜在想法。客户往往因为销售不知道的理由，比如生产线的重要事件、人员素质、实施周期、项目组织及实施计划等顾虑提出问题，而顾虑不解决的情况下再大的优惠也是无效的。了解客户真实意图并对症下药，比盲目让步更有效。
把谈判变成了辩论或希望再销售：忘了谈判的目的是为了达成协议，而和客户陷入一些原则或细节的辩论，甚至对方案的再讨论和思考。如果这些没讨论清楚，就不应进入谈判阶段。谈判是针对特定方案和内容，就双方共同利益协商一致的过程，是针对双方利益而不是立场，所以不要试图通过谈判再多卖些东西给客户，除非作为让步赠送，前提是让客户知道赠送的东西有什么价值。
●
最后分享一个谈判工具——《谈判准备表》。
想要在谈判中避免一味地被砍，除了要分析参与谈判的角色、背景、职责、诉求，还要有攻防策略，秉承“有舍有得，礼尚往来”的原则，弄清楚哪些可以“舍”，哪些可以“得”，所以要准备好一张《谈判准备表》。 第一步，在表的左侧列示出销售可以“得”的内容或条件，是客户方能给出的让步。比如，对方介绍几个潜在客户、出席几次市场活动并发言、接待多少次客户现场参观、提供实施人员差旅食宿费、提高多少首付款等，将每一项用金额量化，并排出优先顺序。
第二步，在表的右侧列示出销售可以“舍”的内容或条件，是销售可以做出的让步。比如，免费安排多少人培训、给出多长时间免费服务、赠送什么产品、价格让步多少、安排哪些专家现场指导等，也将每一项用金额量化，并根据客户的期望排出优先顺序。
第三步，将左右两侧的“得”和“舍”，按金额和双方的优先顺序对应起来。先考虑双方让步的优先顺序，谁最想得到什么，谁做哪个让步最容易、哪个最艰难，然后再将两者对应起来。比如，客户提供一次潜在客户参观接待价值5000元，销售提供一人的培训价值5000元，这两个条款可以对应起来。又如，客户承担实施人员差旅价值10万元，那么半年服务费价值是9万元，也可以对应起来。这样做的目的是，谈判中当客户要求做出让步时，销售可以“等价”要求客户也做出让步，这样就能在谈判桌上周旋而不至于被动挨砍。
第四步，列出“谈判底线”，将不可谈的内容单独列在最下面，提醒这是“禁区”，一旦触及这些底线即可停止或放弃谈判。谈判不设底线，也是销售人员一再让步的原因之一。
谈判中有很多技巧和方法。有人说，谈判是双方的表演，其实大家心里都已经有底了；也有人说，谈判的过程涵盖整个销售过程，从激发客户兴趣、了解客户需求，到针对性提供方案，建立共同标准的过程，都是在为谈判积累素材，其实都在谈判，都在创造双赢。
无论如何，在上谈判桌之前，谈判其实就已经结束了。有些谈判的分歧，不是谈判本身的问题。销售中的问题，也不是谈判都能解决的。
（编辑：袁航 market@vip.sina.com）
（本文节选自作者最新出版的小说体销售培训及销售人职业发展专著《独孤求Buy——顶尖销售的成长与战斗笔记》）
销售人员往往忽视谈判的心理准备。你的哪次谈判最被动？是什么原因导致的？你觉得应该如何避免？
每单销售的客户不同、对象不同、场景不同、需求不同、性格不同，卖法自然也不同。在诸多不同中哪些是相同的、哪些可以遵循和复制，销售人必须不断思考和实践。
谈判是很有意思的事。
很多销售很怕谈判，自己手里本来就没什么筹码，更没什么好的说辞，面对对方的冷酷无情甚至蛮横压榨往往束手无策。
谈判也有套路。
谈判一般都是销售去客户那里，很少请客户到公司来，请也不会来。所以，客户占据主场，在心理上有很大优势。正是有了这个优势，他们可以轻易地以各种理由折磨或拖延你。而销售每次去都做好了充分准备，每次都期望有结果，“好不容易来了，怎么能轻易回去？”在这样的心理影响下，很容易丧失谈判的主动权。
报价后、成交前，降价成了惯例。
客户看到价格第一反应是“还能降多少？”而销售心里想的是“我能降这么多！”降价成了双方共同的预期。对于降价，一般情况下对客户企业的个人没什么直接影响，有时候只是他的工作职责，或者是心理上的一种感受。而能否成交、什么时候成交，则关系着销售人员自己能不能完成业绩、能拿多少提成，甚至还能不能留在公司。
所以，客户对谈判往往表现得很有耐心，好像谈判的进度都在按他们的安排往前走。而很多销售往往表现得很焦急、很有压力，恨不得立即签单，这就更给了客户折磨销售人员的机会！
正因如此，很多销售在谈判中低声下气，甚至像恳求对方恩赐。一到谈判的时候，客户方就出现很多新面孔，好像谁都有否定你的权力，你要一关一关地过。
还有一些销售，客户一问 “价格还能优惠吗？”他赶紧说：“那你觉得多少合适？”这么一说就是在告诉对方“没问题，可以降！”并且把主动权给了客户，这句话堪称“最贵”的一句话！
要么没有回旋余地，把自己逼在墙角不能动弹；要么客户一施压便手足无措立即让步。有的销售甚至希望通过降价赢单！客户一沉默、表情一严肃就怕了，恨不得马上降价。这些情境在谈判中常常出现。
其实，商务谈判“功夫在诗外”。
在解决方案型销售中，经过意向、需求、方案、价值、规划等环节后，进入谈判时，“真正的谈判已经结束了”！
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邱柏遇到过一次竞争性谈判。
那是一个丹海市的家族企业，之前与其进行过方案交流，客户对君和公司感觉也很好。客户见多识广，把君和的竞争对手锐锋叫来搞招标。邱柏知道，客户认知和心中的解决方案是与君和共同形成的，客户又是理性的，组织中一些关键人之间没有太复杂的矛盾，如果不是非常偶然或有致命失误，被对手翻盘的可能性不大，所以邱柏判断：客户是想压价。不过，也不得不小心，这种情形下丢单也不是没发生过。
谈判三点开始，客户两点钟时先和对手谈。对手也很重视，来了好几个人。邱柏提前15分钟到现场，被安排在会议室等候。看得出来，大家都很紧张，对手在丹海每单誓死必争，竞争异常惨烈。
邱柏不紧张。根据经验，类似这种为了“压价”进行的谈判，客户往往从最没戏的那家开始，最后被叫进去的往往是最有希望的。客户表现得倾向于前面几家，会在与最后一家的谈判中占据主动。
已经三点二十了，对手还在里面。丹海代理商坐不住了，在旁边小声议论：“对手前几天在本地刚搞了个单子，下手极狠！”“就是，他们什么招都使得出来！”“竞争对手也找过咱内线，他不会也答应了吧”
项目进展到关键时期，销售需要理性思维，也需要逆向思维，既要考虑风险和意外发生的可能性，但又不能被逆向思维的失败可能吓倒，所以更需要“理性地逆向思维”。否则，关键时刻一旦有丝毫不安，人的感性和恐慌心理会将恐惧无限放大，以至于使人失去理性。
邱柏回想客户与他交流探讨业务细节的场景，回想那些关键人之间的关系，还有那位基本不露面的董事长——他负责收购兼并和投资，不负责运营，按道理不会插手100多万的项目。
三点半，对手出来了。客户让君和进去。
会议室里有一张长条桌，客户面朝门坐，厂商背对门坐。客户方两个主管副总参加，一个主管财务的姓陆，另一个姓常的主管采购，邱柏都认识，之前就是给他们讲的方案。旁边是信息主管，和邱柏联系最多也最密切。
打过招呼，常总笑着站起身，溜达到窗边朝外望了望，自言自语地说：“谈了半天，还挺累！”
邱柏放下书包，掏出笔记本电脑，笑了笑，说：“都这样！”
信息主管说：“邱总从哪儿赶过来的？”
邱柏知道信息主管是想帮君和，让领导知道邱柏多重视这项目，专程从外地赶来。可是这么问显然不合适，邱柏要说从遥远的外地专程赶来的，客户就更有心理优势了。邱柏还没说话，分公司的销售说：“邱总为了咱的项目从湖北赶来的！”
晕！邱柏笑了笑，没理这茬。常总坐了回来，邱柏知道谈判要正式开始了。
常总上来就是一句：“你们报价太高了，你知道锐锋才报多少吗？”
邱柏笑了，说：“常总，记得上次向您汇报方案是在二楼会议室，您当时对方案很有兴趣，也探讨了很多细节，之后你也说这方案可以解决你关心的问题，对吧？”
常总说：“今天不说方案，只说价格！”
客户说价格高时，很多销售一上来说得最多的是“哦，价格不是合作的障碍，您看多少合适？”这是在给客户传递可以降价的信号。本来客户准备砍10万元，这么一说，客户觉得砍10万元太没本事了，怎么也得砍15万元、20万元。
邱柏还是微笑，说：“哦，好。那次交流的时候，我好像也和您提到一些同行企业的情况，新阳做了1000多万就不说了，咱们旁边的海港公司合同额130万元，这个好像和您说过吧？咱们的规模可比海港大多了，产量和利润相当于他们两倍！”邱柏在透露一层意思，既然知道做这项目要花多少钱，并且还在一直往下谈，说明客户是接受了这个预算的，不是没钱，也不是没考虑！ 陆总接话了：“听说了。可我们和海港不一样，我们的业务比较简单。”
邱柏没说话，这时候只需要适当沉默。
常总又说：“你们和锐锋没什么区别，都能做！哪能贵这么多！”
邱柏说话了：“嗯，价格确实不一样。因为双方做过的行业客户规模和数量不一样，行业积累不一样，软件的适用性和成熟度也不一样，双方行业顾问的经验和水平更不一样！”
邱柏转头看了一眼同事挺哥，问：“这项目的申报流程走完了吗？”挺哥点点头。
邱柏转头和客户说：“同时，这项目作为我们集团级战略项目，集团将协调总部顾问参与实施，他们参与过新阳项目，很有经验。我也会常来！其实”邱柏故意拖了一下长音，然后停顿了一下，以便引起对方注意，然后说：“项目上线后，送料的货车一个月少两次重复过磅，十几万就省出来了！我也相信依咱们公司实力，不会在意这点钱，而是更想把项目做好，做出效益！”
陆总又说：“我知道你们比锐锋强一些，可毕竟人家的价格才是你们的一半，差距也太大了，这让我们怎么决策？”
对方开始寻求和解了，这话就是信号。邱柏说：“我知道咱们是想把项目做好，真正帮企业提升管理，带来效益。同时我们希望把这项目做成集团级战略样板，以带动当地及至全国市场，起到样板和示范作用。”
“既然这样更该便宜些！100万元，行不行？”常总开始没耐心了。
邱柏笑了。君和报120万元，他出100万元，肯定不行！但不能直接回绝他。
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邱柏想了想，说：“咱们项目准备什么时候启动？”先确认客户真想启动项目，也探测一下对方的信心和决心。
陆总说：“合同签了就能启动。”
邱柏又问：“除了价格，还有其他要谈的内容吗？”别价格谈好了，其他条款又出来了，那可受不了。
常总说：“没了，就是价格！”
邱柏故作沉默了一下，然后轻轻地问：“你们是不是选中我们了？价格合适是不是可以马上签合同？”邱柏再一次追问对方。这是必须要确认的，自己行动之前必须要获得对方的“承诺”。
常总豪爽地说：“可以！要不大家在这儿费什么劲！”
邱柏笑了，说：“行吧！这样，我们在这个地区没有成熟的样板客户，咱企业也很知名。您看这样吧，合同签订后帮我们介绍几家周边的企业，行不行？”
“那好说，我们都熟。不过你们得给我们实施好！”常总说。
本想以此为由降一些，可对方提出了附加条件，这个说法就作废了！邱柏沉默了一下，然后说：“顾问的差旅费实施期间顾问的住宿和餐饮，咱厂里可以解决吗？”
陆总想了一下，看看信息主管，问：“厂里有合适住的地方吗？”
信息主管摇摇头：“厂里宿舍太差，去市里住酒店又太”
邱柏问：“那吃饭呢？”
信息主管说：“吃饭应该问题不大，有食堂。”
“哦”邱柏点点头，若有所思，然后说：“要不这样，可以不住太高档的酒店，你们负责给找个经济实惠的，或在当地租套房，然后在你们厂里吃饭，如果实施期间每月一次的往返交通费用君和自己承担，这样的话”邱柏看着报价表，说：“差旅费部分能降4万多！”其实不一定真让顾问在客户的食堂吃，只是为降价找个理由。
陆总说话了：“要不这样吧，也别那么麻烦了。给你们加5万元，105万元，怎么样？”
邱柏说：“能让早让了！这样，看看还有什么费用企业能分承”
常总坐不住了，他觉得非常不爽，站起来说：“别这么抠了，没意思！干脆点儿，就105万，现在就可以签合同！”
对方已经情绪化了，再抠下去，说不定真就危险了。邱柏也挺直了上身，表情严肃地说：“常总，上次报价前，你说直接让我们报最低价，这价格在我们权限范围内已经最低了。我看您确实豪爽，很仗义，这样”邱柏皱起眉毛，表现出深思和痛苦状，有五六秒钟，然后说，“这样吧，如果首付款能再提高10个点，我可以给总部的营销副总裁单独打个电话，特别申请一下，看看能到什么程度，怎么样？”
对于双方差不多都能接受的价格，“给老板打电话请示一下”的小伎俩能照顾双方感受，也给双方找个台阶下。常总看了邱柏一会儿，说：“行，你去打吧！”
邱柏皱着眉慢慢站起来，轻轻叹口气，缓缓转身走出会议室。走廊不长，尽头是窗户，两边都是办公室，邱柏觉得不够安全，于是走到楼下，却看到了锐锋的人还在下面的车里等着。
邱柏拨通电话，手捂住嘴悄悄说：“老婆没事，又谈判呢”说了几句，挂了。上楼，回到会议室门前，调整一下呼吸，酝酿了一下感情，长叹一口气，把手机翻开盖拿在手上，推开门，进门那一刻，手机“啪”一声盖上。
大家都盯着邱柏。邱柏没有直接看客户，走到桌边坐下，侧脸跟挺哥耳语了一下。在客户看来先和内部沟通一下结果，这是“流程”，虽然邱柏没和挺哥说什么。然后邱柏转头看着两位副总，说：“领导说也别120万元了，也别105万元了，双方都拿出些诚意，就按110万元吧，首付比例按调整以后的，算是让步。”
常总站起来，说：“行，110万元就110万元！”
大家都“解放”了。
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邱柏很少参加陌生商务谈判，一般都是前期有大量接触，了解了对方需求，制定了解决方案，在对方组织中找到一个或几个支持者才去投标，也才有商务谈判。当然也有见标就投、投了再运作的项目，那种胜算并不大，并且没有全面了解需求，交付风险也不好控制。
每次商务谈判，面对的人不同，谈的项目不同，谈判策略也不尽相同。通常有这样几个策略和方法可以使用：
画地为牢：谈判开始前或刚一开始，就向对方传达一个很“强硬”的底线，告诉对方什么是不可谈的，一旦触及这个底线就不要谈了，甚至也没必要继续了。一般包括价格、权益、关键条款等。 步步为营：价格让步切忌没有章法地乱让，每让一步都要“礼尚往来”有所得，不要平白无故地让。谈判往往越到最后压力越大，客户略一施压，销售很容易慌不择言，所以更要提前准备好。让步幅度要一步一步越来越小，表现得越来越艰难。除了价格因素，还要同时考虑付款、交货方式、周期等内容。谈判过程中在有利情况下，不要一下子抛出所有的“可变量”和对方谈，而是一项一项谈，谈好一个确认一个，再谈下一个，步步为营。否则，会按下葫芦起了瓢。
红白脸：这是谈判常用的方法。在团队谈判中，有人站在客户角度说好话求情，有人“铁面无私”坚持原则，共同演一场戏，把对方“装”在里面。因为在剑拔弩张的谈判现场，对方阵营出现替自己说话的人，心理上会对其有认同或共鸣。说是“求情”，就是把客户要求降低，同时在我方坚持的“原则”之间找到一个平衡点，让双方妥协。这个人有时会成为“中间人”的角色，先劝一方妥协，再劝另一方。
自陷绝境：用一份报给上级的价格申请函将自己逼入绝境，如果客户要求再降价，就不可能再有任何让步，因为这是“集团的批复”，不敢不执行。这种“自陷绝境”刚好暗合了谈判的“博弈”原理，拼的是心理底线，“通过自陷绝境来加强自己的地位”。谈判本身争取的不是条款本身，而是双方的情绪和感受。
滴血暗示：这种方法用在与客户达成“存在潜在损失”的共识基础上。双方共同意识到，在没有使用产品或服务的情况下，某种损失正在发生，恰恰要借助此次谈判的内容来避免这些损失的持续发生。谈判中恰当地提醒正在发生的损失，会对客户的情绪和心理产生影响，从而影响双方在谈判中的心理格局。
时间锁：谈判中客户往往表现得很乐意拖延，而销售最怕的就是拖延，加上销售去客户那里一趟不容易，总希望“高效率”地结束谈判，这就导致有些销售无原则地让步。为避免这种情况，在有正常理由让步且“礼尚往来”的同时，给让步的优惠条件附加一个时间前提，使之仅在特定时间内有效。这样一来，“在某个限定时间内完成谈判”也成为客户的让步。
顺序出场：有时候让步是必要的，但不是随便让，要让得有面子。谈判中销售方安排不同层级的人员出场，对应客户方的不同层级人员或不同阶段，比如销售出面抹个零头，经理出面赠送服务，最终老总出面让几个点。适当安排领导出面，既体现了销售为客户“争取”优惠政策，为让步找些“理由”，也给客户一些“压力”，还能给老总脸上“贴金”——这单是老总出面谈成的！
海底捞月：共识和意向达成，双方准备收工时，顺便“不经意地”提出一些小的附加优惠条款，客户一般会顺势答应。这时候捞到多少是多少了，一般是零星费用或便利性条款，这些条款在客户看来是不很要紧的举手之劳，对销售方来说也值得一提。
除了这些方法，谈判中还要注意一个很重要的东西——客户情绪！
无疑，谈判中客户会受到情绪影响。比如有一次邱柏在谈的一家客户生产现场发生爆炸，出了伤亡事故，这种情况下怎么谈？所以，观察客户谈判的“势”也就是当时的情绪，对谈判也很重要。再比如，有段时间，企业受政策和环境影响波动很大，价格倒挂，利润为负，客户情绪波动很大。还有，很多在建项目的工程进度和试生产情况，也会直接影响客户情绪和士气。
电话或拜访中，邱柏往往会在寒暄中询问“生产情况怎么样？”“这月产量和利润怎么样？”“最近资金流如何？”或“工程进度怎么样？”“主体设备进厂了吗？”“试车情况怎么样？”等，通过这些问题了解对方生产、收入、效益、工程进度、试生产、质量稳定等情况，初步判断客户的情绪和心情。再通过联系人了解一下参与谈判的高层最近工作、出差、所辖业务等情况，来捕捉客户心情和情绪状态，针对性地制定谈判策略。
“人逢喜事精神爽”，客户心情好了，谈判也就顺利一些，价格可能就高一些。所以，谈判一般都选择客户“心情好”的时候，尽量避开客户“心烦”的时候，比如大幅降价、产品滞销、利润严重下滑、工程滞后、设备迟迟不能到位、资金紧张等情况。而很多销售往往根据自己的业绩压力、公司要求的回款周期谈判，经常撞到“枪口”上！
另外，还有几种情况在谈判中应尽量避免：
试图用“商务手段”解决谈判问题：有些销售以为对方在谈判中“刁难”，是自己没搞定人，他们想索要“好处”，甚至考虑用“商务手段”解决“谈判”问题。在客户采购中，谈判是必经过程，并且往往出面谈判的人和之前接触的不一样。一旦判断不好便使出“手段”，很容易阴沟翻船。
试图通过降价成为首选：有些销售以为客户真的会因为“价格”而选择供应商，试图在谈判阶段把降价当做首选，甚至低价搅局。此时降价，往往会破坏客户对需求、方案、价值与成本之间的平衡关系，给客户的决策带来难度和风险，或伤害客户既得利益，从而留下不负责任的印象，业内口碑也受影响，得不偿失。
没弄清客户真实意图就出牌：有些销售还没弄清客户真实想法，一听客户说价格高就急于谈判或让步，而没去了解客户的真实意图或潜在想法。客户往往因为销售不知道的理由，比如生产线的重要事件、人员素质、实施周期、项目组织及实施计划等顾虑提出问题，而顾虑不解决的情况下再大的优惠也是无效的。了解客户真实意图并对症下药，比盲目让步更有效。
把谈判变成了辩论或希望再销售：忘了谈判的目的是为了达成协议，而和客户陷入一些原则或细节的辩论，甚至对方案的再讨论和思考。如果这些没讨论清楚，就不应进入谈判阶段。谈判是针对特定方案和内容，就双方共同利益协商一致的过程，是针对双方利益而不是立场，所以不要试图通过谈判再多卖些东西给客户，除非作为让步赠送，前提是让客户知道赠送的东西有什么价值。
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最后分享一个谈判工具——《谈判准备表》。
想要在谈判中避免一味地被砍，除了要分析参与谈判的角色、背景、职责、诉求，还要有攻防策略，秉承“有舍有得，礼尚往来”的原则，弄清楚哪些可以“舍”，哪些可以“得”，所以要准备好一张《谈判准备表》。 第一步，在表的左侧列示出销售可以“得”的内容或条件，是客户方能给出的让步。比如，对方介绍几个潜在客户、出席几次市场活动并发言、接待多少次客户现场参观、提供实施人员差旅食宿费、提高多少首付款等，将每一项用金额量化，并排出优先顺序。
第二步，在表的右侧列示出销售可以“舍”的内容或条件，是销售可以做出的让步。比如，免费安排多少人培训、给出多长时间免费服务、赠送什么产品、价格让步多少、安排哪些专家现场指导等，也将每一项用金额量化，并根据客户的期望排出优先顺序。
第三步，将左右两侧的“得”和“舍”，按金额和双方的优先顺序对应起来。先考虑双方让步的优先顺序，谁最想得到什么，谁做哪个让步最容易、哪个最艰难，然后再将两者对应起来。比如，客户提供一次潜在客户参观接待价值5000元，销售提供一人的培训价值5000元，这两个条款可以对应起来。又如，客户承担实施人员差旅价值10万元，那么半年服务费价值是9万元，也可以对应起来。这样做的目的是，谈判中当客户要求做出让步时，销售可以“等价”要求客户也做出让步，这样就能在谈判桌上周旋而不至于被动挨砍。
第四步，列出“谈判底线”，将不可谈的内容单独列在最下面，提醒这是“禁区”，一旦触及这些底线即可停止或放弃谈判。谈判不设底线，也是销售人员一再让步的原因之一。
谈判中有很多技巧和方法。有人说，谈判是双方的表演，其实大家心里都已经有底了；也有人说，谈判的过程涵盖整个销售过程，从激发客户兴趣、了解客户需求，到针对性提供方案，建立共同标准的过程，都是在为谈判积累素材，其实都在谈判，都在创造双赢。
无论如何，在上谈判桌之前，谈判其实就已经结束了。有些谈判的分歧，不是谈判本身的问题。销售中的问题，也不是谈判都能解决的。
（编辑：袁航 market@vip.sina.com）
（本文节选自作者最新出版的小说体销售培训及销售人职业发展专著《独孤求Buy——顶尖销售的成长与战斗笔记》）
销售人员往往忽视谈判的心理准备。你的哪次谈判最被动？是什么原因导致的？你觉得应该如何避免？
每单销售的客户不同、对象不同、场景不同、需求不同、性格不同，卖法自然也不同。在诸多不同中哪些是相同的、哪些可以遵循和复制，销售人必须不断思考和实践。