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“在原始人开始在岩洞中绘画后的5000年中，视觉表达（Visual Communication）本质上一直没有变，”Scott Robertson说，”直到50年前，技术开始让它发生了剧烈的变化。”他身后的幻灯片放映着从线条到2D再到3D的影像。
这个演讲的题目是“那些帮助产生创意的技术”，Robertson是一个将自己的设计工作室设立在距离贝弗利山不远处的设计师。2013年12月初，他被Autodesk公司请到了在拉斯维加斯举办的Autodesk University做这番演讲，听众是一众设计师和艺术家，试图理解技术会对他们的工作和爱好发生什么样的影响。
主办方Autodesk也是正在被技术剧烈改变，并且试图在这种变化中掌握自己命运的一员。
在过去31年里，这家公司正是Robertson所说的开发出“让视觉表达发生剧烈变化”的技术的公司。1982年，创始人John Walker和Dan Drake开发了基于个人电脑的设计辅助软件，此后这家公司庞大的产品线被用在《地心引力》这样的电影特效设计中，也被用在公路桥梁的设计上。
但现在，“云”、“移动设备”和“社交网络”正在挑战这家公司原有的生意。这些词语正成为业界每一个人的老生常谈，以至于在3年前这家公司提出它们要基于这些趋势做转变的时候，听起来只像是为赶时髦而喊口号而已。
即使要说改变，看起来也相当困难。这家和Windows操作系统年龄差不多的公司在30多年间一直将一盒盒软件出售给企业级用户。因为和庞大的产业客户保持着紧密联系，与其说它是一家硅谷技术公司，还不如说它更像是一家传统行业中的公司。
“最初，别人听说我们要往产品中加入云和社交，他们觉得我们简直是疯了。”Autodesk的CEO Carl Bass说。
现在看来这家公司不仅是在演讲中加入这些时髦词汇而已。
你可以在Robertson的演讲话题中找到些许迹象。和实际产品使用完全无关的演讲本不太可能出现在Autodesk University上，因为这是Autodesk教育客户如何使用它们繁杂软件的一个活动。但现在它们在为期3天的传统日程之前加入了一个名叫“CAVE”的论坛，除了Robertson之外，请来的演讲嘉宾还包括皮克斯动画公司的“故事设计师”、英国小说家Neil Gaiman，话题从白日梦到如何讲一个好故事，或是如何让自己更有创造力—这更像是TED热衷的话题。
“我们意识到了技术快速发展带来的那种紧迫感。”Autodesk的CTO Jeff Kowalski对《第一财经周刊》 说。
1982年，Autodesk创始人John Walker曾在给合伙人的信中预测过技术发展的速度。他说，“我们应该认识到，能在这个时间点开始这个生意，我们非常幸运。我没法想象个人电脑上的软件不以10倍的速度增长。”实际上，这个市场的增长要比他预测的快得多，现在则变化得更快。
Kowalski试图用一个比喻来形容技术发展产生的吞噬旧公司的力量：你坐在体育场的最上层座位，看到一个有魔力的装置正在往这个体育场里滴水。“第一分钟加一滴，第二分钟加两滴，第三分钟加四滴，此后每分钟都翻倍……在最初的几分钟可能地面都没完全被打湿，但在第53分钟，你可能就会被淹没。”Kowalski说。
在最初水滴落下时，看起来只是增加了些吵吵闹闹的声音—更多的人开始用iPhone，将文件存储在Dropbox上，用Instagram拍照，然后在Facebook和Twitter上分享；在大公司中，人们开始更多地用自己购买的Mac，而不是公司提供的PC，并且更愿意在云上分享数据和信息；还有许多小公司冒出来，它们试着用各种工具来增加自己创业公司的灵活和敏捷，也创造出许多设计友好的好用工具。
在这个过程中，柯达、诺基亚等公司成为“体育场”中最先被淹没的公司。
“31年前我们的创始人利用好了PC的机遇；现在，要么我们抓住机会获得先机，不然我们就会死掉。”Kowalski说。
他和他的同事意识到，云提供的巨大的计算能力和移动设备提供的便携性，很快就会影响到设计师们使用设计软件的方式以及彼此合作的方式。
2010年，Autodesk开始将大量研发费用投资在和“云计算”以及“移动”相关的领域。按照当时彭博的数据，这家公司的研发预算为3亿美元，是当时美国市值50亿美元以上的软件和互联网公司中研发费用占收入比例最高的一家。
尽管Kowalski强调Autodesk的内部决策做得非常迅速，但他承认在具体实施时情况变得有些微妙。
“我们想做一个市场颠覆者，但我们又不想放弃在这个市场上的已有优势。所以当我们开始行动的时候，我们是有可能在财务上搞砸这家公司的。我们必须非常小心地去实施变革，所以这成为了最诡谲的部分。”Kowalski说。
一个也许能证明这一点的例子是，Autodesk第一款支持移动设备的程序SketchBook是在未得到授权的情况下被开发出来的。
“当时做这个项目的团队想让这款程序能在iPhone上使用，但他们觉得没有一个上司会同意这种疯狂的想法。毕竟，谁会在iPhone上画画？”Autodesk负责消费者产品市场和合作伙伴关系的负责人Mary Hope McQuiston在接受《第一财经周刊》采访时说。
这个未经授权的产品也的确证明了市场正在发生多么巨大的改变，这款原本给专业人士设计的应用程序在最初的50天内就获得了几百万的下载量。 此后，这家公司开始为此前的传统产品开发基于“云”的产品，使客户能在云上储存和分享文件，也能利用云计算的能力来进行复杂的运算，以完成建筑建模、机械制图或特效处理。
这些产品中甚至包括PLM 360（ Product Lifecycle Management，产品生命周期管理）这样的项目管理平台，使得非设计人员也能参与到这些项目中来，了解产品的细节，简化整个项目的流程，最终放大协作的力量。
在2013年Autodesk University的活动上，Autodesk又发布了CAM 360，这又是一款基于云计算的工具，可以用于工业机械制造设计。
“每天，我们彼此要传递差不多100GB的数据，没有Autodesk这些基于云的工具，光是上传数据就要花一整天时间。”美国科罗拉多州丹佛机场重建项目的建筑设计师Eddy Krygiel说。
这个美国最大的机场在其重建计划中准备建立一个拥有500个房间的酒店和一条23英里长的连接到丹佛市区的铁路线。Krygeil的合作对象不仅仅是自己的同事和丹佛机场，还包括大量承包商。
Autodesk的技术试图让不同公司的人彼此合作，除此之外，通过它在移动设备上开发的软件，工程师们能在现场直接用这些应用程序查看图纸、数据等信息。
“我们没有能力去架设那种足以支持我们在云上和别的公司合作的基础设施。而这些工具能够让我们完成要做的事情，并和全世界各地的合作伙伴合作。”JE Dunn建筑公司的首席信息官John Jacobs说。
“我们不仅在开发产品，而且在改变人们工作的方式。”Autodesk负责产业战略和市场的高级副总裁Andrew Anagnost说。
一个更剧烈的改变是，Autodesk从一家从来不和消费者打交道的公司变成了面向消费者的公司。
“iPhone上的SketchBook应用程序让我们第一次意识到，我们是可以面向消费者的。”McQuiston说。这家公司用漫长的时间获得了1200万专业用户，却在几个月内就获得了几百万的个人消费者用户，这让Autodesk感到惊异。
McQuiston说，最开始，这看起来像是一个很好的品牌宣传方式：让年轻的、喜欢拥抱新鲜的群体熟悉Autodesk，这也许能让他们在此后的职业生涯中，更多地想到使用他们熟悉的公司的产品。
在2010年，Autodesk就此成立了消费者产品部门（Consumer Products Group）。
当“创客运动”（Maker Movement）和硬件创业在美国火热起来时，Autodesk看起来能从中获得更大的机会。这家公司开发了一系列被称为123D的3D建模工具，包括用来捕捉真实世界中的物体、并将其在电脑上以三维模型形式重现的123D Catch，以及可以辅助人们用硬纸板或者类似材料制作模型的123D Make。
Autodesk在3D打印和硬件创意的未来上下了非常大的赌注。除了开发软件和应用程序之外，它还投资了TechShop，收购了DIY分享网站Instructables，并将社区建设变成公司目标之一。
在2013年秋天，这家公司还在旧金山9号码头开了一个和TechShop类似、拥有各种工具的工作室，开放给Autodesk的雇员和当地的艺术家。
“我想这和我们创始人创办Autodesk的初衷是一脉相承的，都是让设计工具民主化，每个人都能使用。”Kowalski说。
一个能让这家公司感到乐观的前景在于，它们将现在3D打印和硬件复兴带来的机会看成和PC的兴起一样。现在那些爱好者，或者小得只有一两人的创业公司在最初阶段就会使用Autodesk的免费软件，但等到它们成长到足够大、需要更多功能的时候，就会转变成为Autodesk的忠实付费用户。
这像是顺理成章的商业模式变化。面向消费市场的应用程序都免费，而面对企业级市场，在传统的卖出授权模式上，Autodesk增加了按月、季度或年支付的付费模式。
去年9月开始，Autodesk正式使用这种被称为“按需支付”租赁方案（Pay-as-you-go Rental License Plans）的付费模式。之前买AutoCAD 设计标准套件（AutoCAD Design Suite Standard）需要4525美元，现在用户可以选择每月付285美元或每个季度付850美元。
“这种按照用户需求的‘接入模式’，能让企业迅速规模化，或者变得灵活。例如接到新的项目时，你能及时为新招聘来的人提供工具；而项目结束，你就无需再为这些工具付费，”Kowalski说，“我们知道那种购买整套软件的方式其实无法让产品开发敏捷起来。”
这种方式还意味着在软件产品迭代时，用户无须重新购买授权，就能直接使用最新的产品。
当然，Kowalski提到的“财务上搞砸公司”的可能性的确存在。问题在于，许多客户选择了更便宜的按月付费方式，而不是一次性购买一整套昂贵的套件。这直接影响了Autodesk的短期收入。按照花旗银行分析师Walter Pritchard的说法，Autodesk已经有70%的用户在使用新的付费模式。
另外一个风险是，很多传统客户并不那么热衷于拥抱变化。“我的一些同事对新技术非常抗拒。”MWH Global的CTO Colin Page说。他说他的工作之一就是不断说服公司内部的人们去使用一些能够增加效率的新技术。
在Autodesk University演示幻灯时，作为CTO的Kowalski没有讲任何产品，相反，他讲了应该如何在这个迅速变化的世界中改变自己的心态和想法，并且使用更多新工具。他期望听众们能对新产品有更多开放和尝试的态度。
对于采用了新的收费模式的Autodesk而言，新用户的增加带来的边际成本甚为微小，因此更多用户就意味着更多利润。
也正因如此，在宣布了收费模式上的转变后，尽管这家公司的财报没有实现分析师预期，但一些分析师还是开始将其股票评级从“持有”转为“买入”。
当然最大的挑战还在于Autodesk内部。整个公司需要重新改变自己的工作方式和流程。
一个显著的变化体现在，此前它们面对的客户是企业级客户，它们耐心而礼貌，并且有更高的容忍度；而当普通消费者成为它们的客户时，这些客户呈现出乐于尝试、但也容易放弃的特质。
“在以前，我们会认为我们需要考虑到所有的问题，然后决定一个项目要用1年时间完成；但现在我们只用3个月的时间，并且是在有限的经费下，和消费者一起去完善这个产品。”Kowalski说。这种开发产品的方式无异于硅谷创业公司。
PLM 360等类似的项目也让公司内部不同部门的合作在增多。
这家公司在过去两年还进行了大量的收购。2012年，它花费2.73亿美元收购了13家公司。而在2011年，它花费2.34亿美元收购了23家公司。这些公司中包括手机视频录制公司Socialcam和DIY社区Instructables。
“当我们是市场跟随者时，只要沿着已经被证明的路径前进就行。但是现在不行了，我们要看得更远。”Kowalski说。
这个演讲的题目是“那些帮助产生创意的技术”，Robertson是一个将自己的设计工作室设立在距离贝弗利山不远处的设计师。2013年12月初，他被Autodesk公司请到了在拉斯维加斯举办的Autodesk University做这番演讲，听众是一众设计师和艺术家，试图理解技术会对他们的工作和爱好发生什么样的影响。
主办方Autodesk也是正在被技术剧烈改变，并且试图在这种变化中掌握自己命运的一员。
在过去31年里，这家公司正是Robertson所说的开发出“让视觉表达发生剧烈变化”的技术的公司。1982年，创始人John Walker和Dan Drake开发了基于个人电脑的设计辅助软件，此后这家公司庞大的产品线被用在《地心引力》这样的电影特效设计中，也被用在公路桥梁的设计上。
但现在，“云”、“移动设备”和“社交网络”正在挑战这家公司原有的生意。这些词语正成为业界每一个人的老生常谈，以至于在3年前这家公司提出它们要基于这些趋势做转变的时候，听起来只像是为赶时髦而喊口号而已。
即使要说改变，看起来也相当困难。这家和Windows操作系统年龄差不多的公司在30多年间一直将一盒盒软件出售给企业级用户。因为和庞大的产业客户保持着紧密联系，与其说它是一家硅谷技术公司，还不如说它更像是一家传统行业中的公司。
“最初，别人听说我们要往产品中加入云和社交，他们觉得我们简直是疯了。”Autodesk的CEO Carl Bass说。
现在看来这家公司不仅是在演讲中加入这些时髦词汇而已。
你可以在Robertson的演讲话题中找到些许迹象。和实际产品使用完全无关的演讲本不太可能出现在Autodesk University上，因为这是Autodesk教育客户如何使用它们繁杂软件的一个活动。但现在它们在为期3天的传统日程之前加入了一个名叫“CAVE”的论坛，除了Robertson之外，请来的演讲嘉宾还包括皮克斯动画公司的“故事设计师”、英国小说家Neil Gaiman，话题从白日梦到如何讲一个好故事，或是如何让自己更有创造力—这更像是TED热衷的话题。
“我们意识到了技术快速发展带来的那种紧迫感。”Autodesk的CTO Jeff Kowalski对《第一财经周刊》 说。
1982年，Autodesk创始人John Walker曾在给合伙人的信中预测过技术发展的速度。他说，“我们应该认识到，能在这个时间点开始这个生意，我们非常幸运。我没法想象个人电脑上的软件不以10倍的速度增长。”实际上，这个市场的增长要比他预测的快得多，现在则变化得更快。
Kowalski试图用一个比喻来形容技术发展产生的吞噬旧公司的力量：你坐在体育场的最上层座位，看到一个有魔力的装置正在往这个体育场里滴水。“第一分钟加一滴，第二分钟加两滴，第三分钟加四滴，此后每分钟都翻倍……在最初的几分钟可能地面都没完全被打湿，但在第53分钟，你可能就会被淹没。”Kowalski说。
在最初水滴落下时，看起来只是增加了些吵吵闹闹的声音—更多的人开始用iPhone，将文件存储在Dropbox上，用Instagram拍照，然后在Facebook和Twitter上分享；在大公司中，人们开始更多地用自己购买的Mac，而不是公司提供的PC，并且更愿意在云上分享数据和信息；还有许多小公司冒出来，它们试着用各种工具来增加自己创业公司的灵活和敏捷，也创造出许多设计友好的好用工具。
在这个过程中，柯达、诺基亚等公司成为“体育场”中最先被淹没的公司。
“31年前我们的创始人利用好了PC的机遇；现在，要么我们抓住机会获得先机，不然我们就会死掉。”Kowalski说。
他和他的同事意识到，云提供的巨大的计算能力和移动设备提供的便携性，很快就会影响到设计师们使用设计软件的方式以及彼此合作的方式。
2010年，Autodesk开始将大量研发费用投资在和“云计算”以及“移动”相关的领域。按照当时彭博的数据，这家公司的研发预算为3亿美元，是当时美国市值50亿美元以上的软件和互联网公司中研发费用占收入比例最高的一家。
尽管Kowalski强调Autodesk的内部决策做得非常迅速，但他承认在具体实施时情况变得有些微妙。
“我们想做一个市场颠覆者，但我们又不想放弃在这个市场上的已有优势。所以当我们开始行动的时候，我们是有可能在财务上搞砸这家公司的。我们必须非常小心地去实施变革，所以这成为了最诡谲的部分。”Kowalski说。
一个也许能证明这一点的例子是，Autodesk第一款支持移动设备的程序SketchBook是在未得到授权的情况下被开发出来的。
“当时做这个项目的团队想让这款程序能在iPhone上使用，但他们觉得没有一个上司会同意这种疯狂的想法。毕竟，谁会在iPhone上画画？”Autodesk负责消费者产品市场和合作伙伴关系的负责人Mary Hope McQuiston在接受《第一财经周刊》采访时说。
这个未经授权的产品也的确证明了市场正在发生多么巨大的改变，这款原本给专业人士设计的应用程序在最初的50天内就获得了几百万的下载量。 此后，这家公司开始为此前的传统产品开发基于“云”的产品，使客户能在云上储存和分享文件，也能利用云计算的能力来进行复杂的运算，以完成建筑建模、机械制图或特效处理。
这些产品中甚至包括PLM 360（ Product Lifecycle Management，产品生命周期管理）这样的项目管理平台，使得非设计人员也能参与到这些项目中来，了解产品的细节，简化整个项目的流程，最终放大协作的力量。
在2013年Autodesk University的活动上，Autodesk又发布了CAM 360，这又是一款基于云计算的工具，可以用于工业机械制造设计。
“每天，我们彼此要传递差不多100GB的数据，没有Autodesk这些基于云的工具，光是上传数据就要花一整天时间。”美国科罗拉多州丹佛机场重建项目的建筑设计师Eddy Krygiel说。
这个美国最大的机场在其重建计划中准备建立一个拥有500个房间的酒店和一条23英里长的连接到丹佛市区的铁路线。Krygeil的合作对象不仅仅是自己的同事和丹佛机场，还包括大量承包商。
Autodesk的技术试图让不同公司的人彼此合作，除此之外，通过它在移动设备上开发的软件，工程师们能在现场直接用这些应用程序查看图纸、数据等信息。
“我们没有能力去架设那种足以支持我们在云上和别的公司合作的基础设施。而这些工具能够让我们完成要做的事情，并和全世界各地的合作伙伴合作。”JE Dunn建筑公司的首席信息官John Jacobs说。
“我们不仅在开发产品，而且在改变人们工作的方式。”Autodesk负责产业战略和市场的高级副总裁Andrew Anagnost说。
一个更剧烈的改变是，Autodesk从一家从来不和消费者打交道的公司变成了面向消费者的公司。
“iPhone上的SketchBook应用程序让我们第一次意识到，我们是可以面向消费者的。”McQuiston说。这家公司用漫长的时间获得了1200万专业用户，却在几个月内就获得了几百万的个人消费者用户，这让Autodesk感到惊异。
McQuiston说，最开始，这看起来像是一个很好的品牌宣传方式：让年轻的、喜欢拥抱新鲜的群体熟悉Autodesk，这也许能让他们在此后的职业生涯中，更多地想到使用他们熟悉的公司的产品。
在2010年，Autodesk就此成立了消费者产品部门（Consumer Products Group）。
当“创客运动”（Maker Movement）和硬件创业在美国火热起来时，Autodesk看起来能从中获得更大的机会。这家公司开发了一系列被称为123D的3D建模工具，包括用来捕捉真实世界中的物体、并将其在电脑上以三维模型形式重现的123D Catch，以及可以辅助人们用硬纸板或者类似材料制作模型的123D Make。
Autodesk在3D打印和硬件创意的未来上下了非常大的赌注。除了开发软件和应用程序之外，它还投资了TechShop，收购了DIY分享网站Instructables，并将社区建设变成公司目标之一。
在2013年秋天，这家公司还在旧金山9号码头开了一个和TechShop类似、拥有各种工具的工作室，开放给Autodesk的雇员和当地的艺术家。
“我想这和我们创始人创办Autodesk的初衷是一脉相承的，都是让设计工具民主化，每个人都能使用。”Kowalski说。
一个能让这家公司感到乐观的前景在于，它们将现在3D打印和硬件复兴带来的机会看成和PC的兴起一样。现在那些爱好者，或者小得只有一两人的创业公司在最初阶段就会使用Autodesk的免费软件，但等到它们成长到足够大、需要更多功能的时候，就会转变成为Autodesk的忠实付费用户。
这像是顺理成章的商业模式变化。面向消费市场的应用程序都免费，而面对企业级市场，在传统的卖出授权模式上，Autodesk增加了按月、季度或年支付的付费模式。
去年9月开始，Autodesk正式使用这种被称为“按需支付”租赁方案（Pay-as-you-go Rental License Plans）的付费模式。之前买AutoCAD 设计标准套件（AutoCAD Design Suite Standard）需要4525美元，现在用户可以选择每月付285美元或每个季度付850美元。
“这种按照用户需求的‘接入模式’，能让企业迅速规模化，或者变得灵活。例如接到新的项目时，你能及时为新招聘来的人提供工具；而项目结束，你就无需再为这些工具付费，”Kowalski说，“我们知道那种购买整套软件的方式其实无法让产品开发敏捷起来。”
这种方式还意味着在软件产品迭代时，用户无须重新购买授权，就能直接使用最新的产品。
当然，Kowalski提到的“财务上搞砸公司”的可能性的确存在。问题在于，许多客户选择了更便宜的按月付费方式，而不是一次性购买一整套昂贵的套件。这直接影响了Autodesk的短期收入。按照花旗银行分析师Walter Pritchard的说法，Autodesk已经有70%的用户在使用新的付费模式。
另外一个风险是，很多传统客户并不那么热衷于拥抱变化。“我的一些同事对新技术非常抗拒。”MWH Global的CTO Colin Page说。他说他的工作之一就是不断说服公司内部的人们去使用一些能够增加效率的新技术。
在Autodesk University演示幻灯时，作为CTO的Kowalski没有讲任何产品，相反，他讲了应该如何在这个迅速变化的世界中改变自己的心态和想法，并且使用更多新工具。他期望听众们能对新产品有更多开放和尝试的态度。
对于采用了新的收费模式的Autodesk而言，新用户的增加带来的边际成本甚为微小，因此更多用户就意味着更多利润。
也正因如此，在宣布了收费模式上的转变后，尽管这家公司的财报没有实现分析师预期，但一些分析师还是开始将其股票评级从“持有”转为“买入”。
当然最大的挑战还在于Autodesk内部。整个公司需要重新改变自己的工作方式和流程。
一个显著的变化体现在，此前它们面对的客户是企业级客户，它们耐心而礼貌，并且有更高的容忍度；而当普通消费者成为它们的客户时，这些客户呈现出乐于尝试、但也容易放弃的特质。
“在以前，我们会认为我们需要考虑到所有的问题，然后决定一个项目要用1年时间完成；但现在我们只用3个月的时间，并且是在有限的经费下，和消费者一起去完善这个产品。”Kowalski说。这种开发产品的方式无异于硅谷创业公司。
PLM 360等类似的项目也让公司内部不同部门的合作在增多。
这家公司在过去两年还进行了大量的收购。2012年，它花费2.73亿美元收购了13家公司。而在2011年，它花费2.34亿美元收购了23家公司。这些公司中包括手机视频录制公司Socialcam和DIY社区Instructables。
“当我们是市场跟随者时，只要沿着已经被证明的路径前进就行。但是现在不行了，我们要看得更远。”Kowalski说。