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【摘 要】探求教练式领导对员工“沉默”症的影响机制，并探讨上下属间的人际公正对上述影响过程所起的调节作用。以广东省内智慧型社会组织中对偶的87名主管与其直接管理的246名下属为研究对象。结果表明：教练式领导会显著降低下属员工在组织中的冷漠性与功利性的沉默行为，而下属人际公正知觉亦会显著地调节上述影响关系。
【关键词】教练式领导；员工沉默；人际公正
员工沉默行为在许多社会组织中均普遍存在，而且在多数情况下对组织发展的影响是弊大利小。因为它一方面使组织领导者难以收集到反映现状的真实问题与信息，在此基础上进而可能做出错误的估计与判断；另一方面，由于员工保持沉默，不合理的问题与发展倾向长期得不到合理校正，这容易导致人们对工作的不满、职业偏差以及反生产力行为，对新员工的组织社会化也会带来更多的障碍，长此以往会造成员工情绪疲惫、职业倦怠以致离职行为。相对于西方社会组织管理实务与他们在现有文献中对沉默行为的较少关注，员工沉默行为似乎在我国的传统文化中能找到较多支撑点。虽然它与我国传统文化可能存在较多契合之处，例如在中国传统文化中，有许多人们耳熟能详的用来指导人际交往的准则：逢人见面话三分、环顾左右而言它、沉默是金、君子之讷于言敏于行等等，但是国内对该类现象展开理论研究与实证研究的文献依然寥寥无几。因此，鉴于这种现象普遍存在，对组织长远发展又有着重要意义，而现有国内外文献对此研究甚为鲜见，并且它与我国传统文化又有着诸多微妙的契合之处，因此本文的研究具有重要的现实价值与理论意义。
一、研究假设
（一）教练式领导对员工沉默行为的影响
在本研究中，员工沉默行为大致可以分为三个构面：其一是漠视性沉默行为，主要描述员工对目前工作及组织的依恋和认同不够而消极保留观点；其二是默许性沉默行为，主要描述员工无力改变现状的消极顺从；其三是防御性沉默行为，主要描述员工避免人际隔阂和他人攻击的自我保护（郑晓涛等，2008）。本研究中，教练式领导行为是指主管主动地分享组织资源给下属和提升下属的内在动机、能力，给下属和组织带来益处的具体行为过程，如积极指导团队成员并帮助他们实现自力更生、经常对提高下属工作效率方面提出建议、及时地帮助下属认清自身还需要提高的具体方面等行为表现。教练式领导在工作中也会以身作则，并采用多种方式激励下属，主动与下属分享信息与决策权，鼓励下属参与决策制定，及时关怀下属权益，并努力全程与下属充满高度的互动。教练式领导行为能够提升下属工作自主性，而较高的工作自主权可以提升员工的工作积极性和主动创造新知识的愿望（Nonaka与Takeuchi，1995）。Jones（2002）在一项研究中发现：教练式领导乐于使下属员工融入决策的进程中，而员工参与决策的程度越高，则他们对工作环境获得明显改善的知觉就越强烈，进而他们会因为工作环境的改善而展现出更加主动更加热诚的积极的角色外行为，以回报组织、辅助主管及同事。综上所述，本文提出假设1：教练式领导行为对下属沉默有显著的负向影响。
（二）人际公正的调节效应
人际公正乃是主管在决策全程中，是否与员工互相沟通、员工的意见是否为主管所考虑、以及主管是否有体谅到员工的立场（Bies，1986）。教练式领导旨在激励下属的工作动机与激情，提升下属的独立工作能力；教练式领导不采取全天候的发号施令与事必躬亲行为，他们只在必要的时候给予下属必要的指导。因而他们能够营造一种宽松、自主、独立的工作氛围，在这种氛围下，下属员工对主管的依赖感较弱、自身的工作效能、工作影响力以及工作意义亦会不断提升；如果上述提升是在人际公正的情境下进行，因为对未来有积极作为的期望与动机、以及较少由于组织政治导致的不确定性，则在该种情境与氛围下，员工更可能积极作为，包括主动参与主管的各项决策进程、积极地建言献策，对工作任务的执行投入更大的热情与心力等等，较少出现冷漠性与功利性的沉默行为。综上所述，本研究提出假设2：人际公正对教练式领导与下属沉默行为之间关系具有显著的调节效应。其中人际公正越强，则教练式领导对下属沉默行为的负向影响程度就越强；反之人际公正越弱，则教练式领导对下属沉默行为的负向影响程度就越弱。
二、研究对象与研究工具
数据来源于广州、深圳及东莞三所城市的科技园内的12家组织，研究对象为该组织中的中高层主管与其直接下属。笔者共计发放100份主管问卷与300份下属问卷，扣除无效问卷及无法配对的问卷，共得到主管问卷87份与下属员工问卷246份可以成功配对的样本，以供后续假设检验分析。教练式领导行为采用Arnold等（2000）开发的11题项量表测量，信度系数Cronbach’s α为0.82具有较好的信度。例题如：他/她经常帮助团队（部门）成员了解需要学习、培训的方面等。员工沉默行为采用Kacmar与Carlson（1997）开发的6题项量表测量，信度系数为0.87具有较好的信度。例题如：即使持有不同想法时，他/她也会保持沉默，以避免与公司当前的管理机制对立等等。人际公正采用Niehoff与Moorman（1993）设计的8题项量表来测量，信度系数为0.83具有较好的信度。例题如：我的主管会解释质疑，并对员工的询问提供额外信息等（注：P*＜0.05；P**＜0.01；P***＜0.001）。
三、数据分析与结果
表1 人际公正的调节效应
对前述假设，采用阶层回归方法检验，分析结果列在表1中。从表1的结果可以看到，教练式领导对下属员工沉默行为有显著的负向影响（M2：β=-0.178，p＜0.05），假设1得到了数据的支持。关于人际公正的调节效应，从表1的M4模型中我们可以看到，教练式领导与人际公正之间的乘积项对下属沉默行为会产生显著的影响（M4：β=0.167，p＜0.01）。人际公正越高，教练式领导与对员工沉默行为的负向影响就越强；反之，人际公正越低，教练式领导对员工沉默行为的正向影响程度就越强，因为此时，较强的教练式领导行为表现将被下属认为是为个人利益目标而可以展现出的自私自利、假仁假义，它很可能令员工非常反感，因此，此时教练式领导行为越强，实际上会越加重加深下属员工的沉默行为。故而，假设2得到支持。 四、结论
教练式领导风格对下属员工沉默行为产生负向影响效应，该负向效应之所以发生，可从社会交换视角找到解释：教练式领导通过真诚与积极的开放、授权、沟通及指导，有力地构建了领导-下属之间良性社会交换关系，下属更加信赖主管，因而在组织中会主动参与活动、积极建言献策，减少沉默行为。每个人都会有能力不足并可能缺乏自信的情况，领导者也一样。这就需要不断地学习，当员工能力不足而畏手畏脚时，作为领导者就需要给他们必要的指导，督促他们学习提升，并培养他们独立工作能力，之后再给他们更大程度的授权，以提升他们的自主性、积极性，采取一种以激发下属工作意义、自我效能、自主性以及影响力为主要特征的教练式管理模式，唤起他们的信心与激情，这样下属更愿意自动自发的参与组织活动，沉默现象也自然而然会逐渐消失。不能因为他们能力不足而总是越俎代庖或者忽视他们。
教练式领导风格对下属员工沉默行为影响的强度因人际公正的强弱而异。人际公正越强，下属员工对教练式领导风格的认可度越高，则教练式领导与下属员工沉默行为的负向影响关系越强；反之，人际公正越弱，下属员工对教练式领导风格的认可度越弱，他们会认为教练式领导是沽名钓誉、是作秀，并未从本质上体谅下属立场，也并未真心为下属利益考虑，此时教练式领导方式与下属员工沉默行为的正向影响关系越强。
参 考 文 献
[1]郑晓涛等．中国背景下员工沉默的测量以及信任对其的影响[J]．心理学报．2008（2）
[2]Jones S．Employee Rights，Employee Responsibilities and Knowledge Sharing in Intelligent Organization[J]．Employee Responsibility and Rights Journal．2002：14（2/3）：69～78
[3]Bies R.J，Moag J.S．Interactional Justice：Communication Criteria of Fairness[J]．Research on Negotiation in Organizations．1986（1）：43～55
[4]Arnold，Arad，Rhoades，Drasgow．The Empowering Leadership Questionnaire：the Construction and Validation of a New Scale[J]．Journal of Organizational Behavior．2000（21）：249～269
[5]Kacmar K.M，Carlson D．Further Validation of the Perceptions of
Politics Scale（POPS）：A Multiple Sample Investigation[J]．Journal of Management．1997：23（5）：627～658
[6]Niehoff Brian P，Moorman.Robert H．Justice as a Mediator of the
Relationship between Methods of Monitoring and Organizational Citizen
-ship Behavior[J]．Academy of Management Journal．1993：36（3）：
527～556
[7]刘超，付金梅．如何避免知识分享的“内群体”现象：主管与下属双层面因素探究[J]．科技与经济．2012（2）：107～113
项目基金：本文系广东省高校思想政治2011年度课题（2011ZZ027）、广东省教育厅高教学会科研项目（11GJB125153）及广东省教育学会科研项目（GDES016）成果之一。
【关键词】教练式领导；员工沉默；人际公正
员工沉默行为在许多社会组织中均普遍存在，而且在多数情况下对组织发展的影响是弊大利小。因为它一方面使组织领导者难以收集到反映现状的真实问题与信息，在此基础上进而可能做出错误的估计与判断；另一方面，由于员工保持沉默，不合理的问题与发展倾向长期得不到合理校正，这容易导致人们对工作的不满、职业偏差以及反生产力行为，对新员工的组织社会化也会带来更多的障碍，长此以往会造成员工情绪疲惫、职业倦怠以致离职行为。相对于西方社会组织管理实务与他们在现有文献中对沉默行为的较少关注，员工沉默行为似乎在我国的传统文化中能找到较多支撑点。虽然它与我国传统文化可能存在较多契合之处，例如在中国传统文化中，有许多人们耳熟能详的用来指导人际交往的准则：逢人见面话三分、环顾左右而言它、沉默是金、君子之讷于言敏于行等等，但是国内对该类现象展开理论研究与实证研究的文献依然寥寥无几。因此，鉴于这种现象普遍存在，对组织长远发展又有着重要意义，而现有国内外文献对此研究甚为鲜见，并且它与我国传统文化又有着诸多微妙的契合之处，因此本文的研究具有重要的现实价值与理论意义。
一、研究假设
（一）教练式领导对员工沉默行为的影响
在本研究中，员工沉默行为大致可以分为三个构面：其一是漠视性沉默行为，主要描述员工对目前工作及组织的依恋和认同不够而消极保留观点；其二是默许性沉默行为，主要描述员工无力改变现状的消极顺从；其三是防御性沉默行为，主要描述员工避免人际隔阂和他人攻击的自我保护（郑晓涛等，2008）。本研究中，教练式领导行为是指主管主动地分享组织资源给下属和提升下属的内在动机、能力，给下属和组织带来益处的具体行为过程，如积极指导团队成员并帮助他们实现自力更生、经常对提高下属工作效率方面提出建议、及时地帮助下属认清自身还需要提高的具体方面等行为表现。教练式领导在工作中也会以身作则，并采用多种方式激励下属，主动与下属分享信息与决策权，鼓励下属参与决策制定，及时关怀下属权益，并努力全程与下属充满高度的互动。教练式领导行为能够提升下属工作自主性，而较高的工作自主权可以提升员工的工作积极性和主动创造新知识的愿望（Nonaka与Takeuchi，1995）。Jones（2002）在一项研究中发现：教练式领导乐于使下属员工融入决策的进程中，而员工参与决策的程度越高，则他们对工作环境获得明显改善的知觉就越强烈，进而他们会因为工作环境的改善而展现出更加主动更加热诚的积极的角色外行为，以回报组织、辅助主管及同事。综上所述，本文提出假设1：教练式领导行为对下属沉默有显著的负向影响。
（二）人际公正的调节效应
人际公正乃是主管在决策全程中，是否与员工互相沟通、员工的意见是否为主管所考虑、以及主管是否有体谅到员工的立场（Bies，1986）。教练式领导旨在激励下属的工作动机与激情，提升下属的独立工作能力；教练式领导不采取全天候的发号施令与事必躬亲行为，他们只在必要的时候给予下属必要的指导。因而他们能够营造一种宽松、自主、独立的工作氛围，在这种氛围下，下属员工对主管的依赖感较弱、自身的工作效能、工作影响力以及工作意义亦会不断提升；如果上述提升是在人际公正的情境下进行，因为对未来有积极作为的期望与动机、以及较少由于组织政治导致的不确定性，则在该种情境与氛围下，员工更可能积极作为，包括主动参与主管的各项决策进程、积极地建言献策，对工作任务的执行投入更大的热情与心力等等，较少出现冷漠性与功利性的沉默行为。综上所述，本研究提出假设2：人际公正对教练式领导与下属沉默行为之间关系具有显著的调节效应。其中人际公正越强，则教练式领导对下属沉默行为的负向影响程度就越强；反之人际公正越弱，则教练式领导对下属沉默行为的负向影响程度就越弱。
二、研究对象与研究工具
数据来源于广州、深圳及东莞三所城市的科技园内的12家组织，研究对象为该组织中的中高层主管与其直接下属。笔者共计发放100份主管问卷与300份下属问卷，扣除无效问卷及无法配对的问卷，共得到主管问卷87份与下属员工问卷246份可以成功配对的样本，以供后续假设检验分析。教练式领导行为采用Arnold等（2000）开发的11题项量表测量，信度系数Cronbach’s α为0.82具有较好的信度。例题如：他/她经常帮助团队（部门）成员了解需要学习、培训的方面等。员工沉默行为采用Kacmar与Carlson（1997）开发的6题项量表测量，信度系数为0.87具有较好的信度。例题如：即使持有不同想法时，他/她也会保持沉默，以避免与公司当前的管理机制对立等等。人际公正采用Niehoff与Moorman（1993）设计的8题项量表来测量，信度系数为0.83具有较好的信度。例题如：我的主管会解释质疑，并对员工的询问提供额外信息等（注：P*＜0.05；P**＜0.01；P***＜0.001）。
三、数据分析与结果
表1 人际公正的调节效应
对前述假设，采用阶层回归方法检验，分析结果列在表1中。从表1的结果可以看到，教练式领导对下属员工沉默行为有显著的负向影响（M2：β=-0.178，p＜0.05），假设1得到了数据的支持。关于人际公正的调节效应，从表1的M4模型中我们可以看到，教练式领导与人际公正之间的乘积项对下属沉默行为会产生显著的影响（M4：β=0.167，p＜0.01）。人际公正越高，教练式领导与对员工沉默行为的负向影响就越强；反之，人际公正越低，教练式领导对员工沉默行为的正向影响程度就越强，因为此时，较强的教练式领导行为表现将被下属认为是为个人利益目标而可以展现出的自私自利、假仁假义，它很可能令员工非常反感，因此，此时教练式领导行为越强，实际上会越加重加深下属员工的沉默行为。故而，假设2得到支持。 四、结论
教练式领导风格对下属员工沉默行为产生负向影响效应，该负向效应之所以发生，可从社会交换视角找到解释：教练式领导通过真诚与积极的开放、授权、沟通及指导，有力地构建了领导-下属之间良性社会交换关系，下属更加信赖主管，因而在组织中会主动参与活动、积极建言献策，减少沉默行为。每个人都会有能力不足并可能缺乏自信的情况，领导者也一样。这就需要不断地学习，当员工能力不足而畏手畏脚时，作为领导者就需要给他们必要的指导，督促他们学习提升，并培养他们独立工作能力，之后再给他们更大程度的授权，以提升他们的自主性、积极性，采取一种以激发下属工作意义、自我效能、自主性以及影响力为主要特征的教练式管理模式，唤起他们的信心与激情，这样下属更愿意自动自发的参与组织活动，沉默现象也自然而然会逐渐消失。不能因为他们能力不足而总是越俎代庖或者忽视他们。
教练式领导风格对下属员工沉默行为影响的强度因人际公正的强弱而异。人际公正越强，下属员工对教练式领导风格的认可度越高，则教练式领导与下属员工沉默行为的负向影响关系越强；反之，人际公正越弱，下属员工对教练式领导风格的认可度越弱，他们会认为教练式领导是沽名钓誉、是作秀，并未从本质上体谅下属立场，也并未真心为下属利益考虑，此时教练式领导方式与下属员工沉默行为的正向影响关系越强。
参 考 文 献
[1]郑晓涛等．中国背景下员工沉默的测量以及信任对其的影响[J]．心理学报．2008（2）
[2]Jones S．Employee Rights，Employee Responsibilities and Knowledge Sharing in Intelligent Organization[J]．Employee Responsibility and Rights Journal．2002：14（2/3）：69～78
[3]Bies R.J，Moag J.S．Interactional Justice：Communication Criteria of Fairness[J]．Research on Negotiation in Organizations．1986（1）：43～55
[4]Arnold，Arad，Rhoades，Drasgow．The Empowering Leadership Questionnaire：the Construction and Validation of a New Scale[J]．Journal of Organizational Behavior．2000（21）：249～269
[5]Kacmar K.M，Carlson D．Further Validation of the Perceptions of
Politics Scale（POPS）：A Multiple Sample Investigation[J]．Journal of Management．1997：23（5）：627～658
[6]Niehoff Brian P，Moorman.Robert H．Justice as a Mediator of the
Relationship between Methods of Monitoring and Organizational Citizen
-ship Behavior[J]．Academy of Management Journal．1993：36（3）：
527～556
[7]刘超，付金梅．如何避免知识分享的“内群体”现象：主管与下属双层面因素探究[J]．科技与经济．2012（2）：107～113
项目基金：本文系广东省高校思想政治2011年度课题（2011ZZ027）、广东省教育厅高教学会科研项目（11GJB125153）及广东省教育学会科研项目（GDES016）成果之一。