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一级经销商是医药工业产品的“蓄水池”，二级分销商是产品通达各区域、阡陌纵横的泻洪“水管”，三级促销商则是这“水管”的“水龙头”。
目前，仍有相当一部分药企仍停留在“有奶便是娘”的传统渠道模式。哪个客户愿意经销，愿意打款，便给予开户、发货。于是，为了完成销售任务，销售人员或凭空承诺客户提出的要求，或逐个客户地忽悠，或纵容甚至主动要求客户低价抛货。
但这种“十个杯九个盖”的障眼法总有一天盖不住，其后果是厂家成品库存极大，市场价格混乱，客户亏钱怨声不绝，最终被客户放弃，黯然退出市场。
越来越多的厂家吃到竭泽而渔的苦头，开始摸索深度分销、精细化运作的方法，试图把三级渠道都管起来。特别是普药的销售，三级渠道管理已成为争夺渠道话语权的重要筹码。
什么是三级渠道
所谓三级渠道，指的是：
一级经销商：它们直接在医药工业开户，签订一级经销商年度购销协议；配送能力、资金实力、发展潜力是选择它们的标准，关键词是“适合”；对于年销售5亿元左右的OTC药企，全国的一级经销商以100家左右为宜。
二级分销商：它们与一级经销商签订二级分销年度购销协议；网络覆盖力、运营管理力、发展特色性是选择它们的标准，关键词是“差异”。它们的数量至少是一级经销商的3倍。 三级促销商：它们是重点零售(连锁)企业，与一级经销商或二级分销商签订三级促销年度购销协议。单店销量、 品牌影响力是选择它们的标准，关键词是“合作”。全国约有25万家药店，能发展并管理好2500家就相当理想了。
三级渠道管理的作用
管理三级渠道，不只是把产品销售给一级经销商便了事，还要共同把产品分销出去，直到消费者购买。
1.覆盖作用。
一级经销商是医药工业产品的“蓄水池”，承担着“旱涝保回款”的责任，必须保证合理的库存量。但仅靠一级经销商自身的网络，很难达到厂家“横向到边，纵向到底”的无缝覆盖要求，只有通过三级渠道模式，将终端客户、区域商业客户、销售网络互补性客户纳入厂家的渠道圈，才有利于铺货、覆盖和销售。 在这个渠道圈里，二级分销商是产品通达各区域、阡陌纵横的“水管”，起到泄洪的作用，重点是不淤塞，欢快流畅；三级促销商是产品到达消费者手上的最后一个环节，即“水龙头”，只有保持“水龙头”长期打开的状态，货物才会流动。
2.维稳作用。
以前下游分销商向上看，只能看到上一级的经销商，知道卖的是哪个厂家的品牌，却从来没见过厂家的人，你让他向谁忠诚?
在三级渠道管理中，各级渠道成员均受到厂家的重视，享受厂家的服务，忠诚度自然会提高。
3.服务作用。
市场竞争越激烈，厂家的投入应该越大，比如，沿着各级渠道成员的网络，开展各种有效的促销服务。否则，卖哪个品牌的产品，不是厂家说了算，而是商业说了算——因为是它在服务客户嘛!
凭什么让渠道依赖你
三级渠道管理能否成功，关键在于能否满足各级渠道成员的利润需求。
二级分销商一般是区域性的商业公司，规模小、实力弱、网络替换性大、管理水平一般、追逐短利，卖一件产品，就要赚一件产品的钱，缺乏忠诚度，缺乏长期合作的心态，因此，它们能否把产品卖出去，关键要看价格秩序是否良好。
但平价药店业态的崛起，终端大鳄掌握了更多的话语权，胃口大开，对厂家2～3点的返利不屑一顾，经常祭起价格大旗，市场价格秩序由此步入春秋战国时代，上游渠道成员苦不堪言。
因此，要管好三级渠道，“价格维护”必须从终端做起，从重点的三级促销商做好。
终端价格稳定合理，就像有势能的“水龙头”一拧开，水就潺潺地流到客户手里；若终端价格倒挂， “水龙头”的水便会回流到“水管” (二级分销商)，再倒灌回“水池” (一级经销商)，挤压厂家，厂家就被动了。
稳定终端合理的售价，除双方签订战略合作协议，确保品牌服务利益共享外，在战术层面，可以采取“弃卒保车”、“合纵连横”、“完璧归赵”、“曲线救国”等方法攻其虚弱，重点突破。
而稳定价格体系的另一关键，就是强有力的执行团队。
渠道销售最常用的两招是压货和回货。经销商重在压货，终端重在拉动。所谓压货就是让经销商先进货，多进货，然后再帮助它分销。诸如开订货会、买赠促销、佣金奖励、小经销商再分销等等，都是惯用的手段。
回货是指产品已动销，经销商愿意再补货销售。广告宣传、品牌拉动，可以使经销商快速回货，而销售部队的跟踪落实亦至关重要，如拜访渠道成员，说服签约，策划终端促销推广活动，处罚跨区窜货，维护客情关系等，让客户“面子”、“票子”都得到满足，压货和回货便不是一件难事了。
另外，厂家有必要对产品群进行重新设计及定位，让集客品种、赢利品种、兼容品种发挥各自的优势，破除“畅销产品不赚钱，赚钱产品不畅销”的定律。
如此管理三级渠道，才能加强渠道的依赖性，保证控制权仍在厂家。
操作重点
管理三级渠道，常会遇到以下几个问题。
1.关注“三流”。
即流向、流量、流速。流向是指一、二级渠道销售的产品从哪里来，往哪里去；流量是指销量的大小，渠道增长率的高低，占有率的多少；而流速即指产品库存周转率、购买频率的高低。这三个指标能为营销决策提供重要的依据。
流向单作为二、三级的销量证明、获取厂家返利的重要凭据，其真实性、准确性、及时性常令厂家管理层头疼。因为下游靠虚假的流向获取返利，会破坏市场的价格秩序，触动三级渠道管理的根基。
因此，现在有些厂家除了要求供货商提供产品的流向单外，还要求分销商提供进销存表。
而在厂家内部建立三级渠道分销数据树形图，也能起到有效的监控作用。较大的一级商已开发了较成熟的销售软件，流向、流量、流速一目了然。只要交纳一定的费用，即可凭密码上网查询。当然，流向查询打印费可是一笔不小的费用。
2.分销量的标准。
在各级渠道成员选择及数量分配合理的前提下，原则上，二级分销额约占一级经销额的50％～60％，三级促销商额约占一级经销商10％～20％，一级经销商自身的销售占其销售总额的20％左右。
由于三级促销商的销量是终端真正的销量，考核它们的销量，有利于提高产品在区域的市场占有率，准确判断区域客户的本地销售能力，有效考核业务员开发本地市场的力度。还可以和OTC终端推广结合起来，互相配合，互相监督，对OTC和商务队伍的建设大有裨益。
3.人员的考核。
业务员都愿意负责一级经销商，收款发货简单明了，直接见效——回款的多少是上级领导评价业务员能力的重要标准嘛!
而跟踪二、三级客户的业务员，工作繁琐，难度大，收益却不一定大。因此，调整对业务员薪酬的考核方法尤为重要。“人们只会做你检查的事情，而不会去做你期望的事”。你期望业务员做什么，你就应考核什么。加大对业务员二、三级分销任务的考核，是提高团队执行力的良好手段。
在产品同质化、销售趋向集中化的环境下，抢占渠道资源是打压对手的有力武器。而渠道管理的核心不只是向客户卖产品，而是帮客户创造一个促进产品顺畅销售的价值链，使链上各环节的利益得到均衡和满足!
目前，仍有相当一部分药企仍停留在“有奶便是娘”的传统渠道模式。哪个客户愿意经销，愿意打款，便给予开户、发货。于是，为了完成销售任务，销售人员或凭空承诺客户提出的要求，或逐个客户地忽悠，或纵容甚至主动要求客户低价抛货。
但这种“十个杯九个盖”的障眼法总有一天盖不住，其后果是厂家成品库存极大，市场价格混乱，客户亏钱怨声不绝，最终被客户放弃，黯然退出市场。
越来越多的厂家吃到竭泽而渔的苦头，开始摸索深度分销、精细化运作的方法，试图把三级渠道都管起来。特别是普药的销售，三级渠道管理已成为争夺渠道话语权的重要筹码。
什么是三级渠道
所谓三级渠道，指的是：
一级经销商：它们直接在医药工业开户，签订一级经销商年度购销协议；配送能力、资金实力、发展潜力是选择它们的标准，关键词是“适合”；对于年销售5亿元左右的OTC药企，全国的一级经销商以100家左右为宜。
二级分销商：它们与一级经销商签订二级分销年度购销协议；网络覆盖力、运营管理力、发展特色性是选择它们的标准，关键词是“差异”。它们的数量至少是一级经销商的3倍。 三级促销商：它们是重点零售(连锁)企业，与一级经销商或二级分销商签订三级促销年度购销协议。单店销量、 品牌影响力是选择它们的标准，关键词是“合作”。全国约有25万家药店，能发展并管理好2500家就相当理想了。
三级渠道管理的作用
管理三级渠道，不只是把产品销售给一级经销商便了事，还要共同把产品分销出去，直到消费者购买。
1.覆盖作用。
一级经销商是医药工业产品的“蓄水池”，承担着“旱涝保回款”的责任，必须保证合理的库存量。但仅靠一级经销商自身的网络，很难达到厂家“横向到边，纵向到底”的无缝覆盖要求，只有通过三级渠道模式，将终端客户、区域商业客户、销售网络互补性客户纳入厂家的渠道圈，才有利于铺货、覆盖和销售。 在这个渠道圈里，二级分销商是产品通达各区域、阡陌纵横的“水管”，起到泄洪的作用，重点是不淤塞，欢快流畅；三级促销商是产品到达消费者手上的最后一个环节，即“水龙头”，只有保持“水龙头”长期打开的状态，货物才会流动。
2.维稳作用。
以前下游分销商向上看，只能看到上一级的经销商，知道卖的是哪个厂家的品牌，却从来没见过厂家的人，你让他向谁忠诚?
在三级渠道管理中，各级渠道成员均受到厂家的重视，享受厂家的服务，忠诚度自然会提高。
3.服务作用。
市场竞争越激烈，厂家的投入应该越大，比如，沿着各级渠道成员的网络，开展各种有效的促销服务。否则，卖哪个品牌的产品，不是厂家说了算，而是商业说了算——因为是它在服务客户嘛!
凭什么让渠道依赖你
三级渠道管理能否成功，关键在于能否满足各级渠道成员的利润需求。
二级分销商一般是区域性的商业公司，规模小、实力弱、网络替换性大、管理水平一般、追逐短利，卖一件产品，就要赚一件产品的钱，缺乏忠诚度，缺乏长期合作的心态，因此，它们能否把产品卖出去，关键要看价格秩序是否良好。
但平价药店业态的崛起，终端大鳄掌握了更多的话语权，胃口大开，对厂家2～3点的返利不屑一顾，经常祭起价格大旗，市场价格秩序由此步入春秋战国时代，上游渠道成员苦不堪言。
因此，要管好三级渠道，“价格维护”必须从终端做起，从重点的三级促销商做好。
终端价格稳定合理，就像有势能的“水龙头”一拧开，水就潺潺地流到客户手里；若终端价格倒挂， “水龙头”的水便会回流到“水管” (二级分销商)，再倒灌回“水池” (一级经销商)，挤压厂家，厂家就被动了。
稳定终端合理的售价，除双方签订战略合作协议，确保品牌服务利益共享外，在战术层面，可以采取“弃卒保车”、“合纵连横”、“完璧归赵”、“曲线救国”等方法攻其虚弱，重点突破。
而稳定价格体系的另一关键，就是强有力的执行团队。
渠道销售最常用的两招是压货和回货。经销商重在压货，终端重在拉动。所谓压货就是让经销商先进货，多进货，然后再帮助它分销。诸如开订货会、买赠促销、佣金奖励、小经销商再分销等等，都是惯用的手段。
回货是指产品已动销，经销商愿意再补货销售。广告宣传、品牌拉动，可以使经销商快速回货，而销售部队的跟踪落实亦至关重要，如拜访渠道成员，说服签约，策划终端促销推广活动，处罚跨区窜货，维护客情关系等，让客户“面子”、“票子”都得到满足，压货和回货便不是一件难事了。
另外，厂家有必要对产品群进行重新设计及定位，让集客品种、赢利品种、兼容品种发挥各自的优势，破除“畅销产品不赚钱，赚钱产品不畅销”的定律。
如此管理三级渠道，才能加强渠道的依赖性，保证控制权仍在厂家。
操作重点
管理三级渠道，常会遇到以下几个问题。
1.关注“三流”。
即流向、流量、流速。流向是指一、二级渠道销售的产品从哪里来，往哪里去；流量是指销量的大小，渠道增长率的高低，占有率的多少；而流速即指产品库存周转率、购买频率的高低。这三个指标能为营销决策提供重要的依据。
流向单作为二、三级的销量证明、获取厂家返利的重要凭据，其真实性、准确性、及时性常令厂家管理层头疼。因为下游靠虚假的流向获取返利，会破坏市场的价格秩序，触动三级渠道管理的根基。
因此，现在有些厂家除了要求供货商提供产品的流向单外，还要求分销商提供进销存表。
而在厂家内部建立三级渠道分销数据树形图，也能起到有效的监控作用。较大的一级商已开发了较成熟的销售软件，流向、流量、流速一目了然。只要交纳一定的费用，即可凭密码上网查询。当然，流向查询打印费可是一笔不小的费用。
2.分销量的标准。
在各级渠道成员选择及数量分配合理的前提下，原则上，二级分销额约占一级经销额的50％～60％，三级促销商额约占一级经销商10％～20％，一级经销商自身的销售占其销售总额的20％左右。
由于三级促销商的销量是终端真正的销量，考核它们的销量，有利于提高产品在区域的市场占有率，准确判断区域客户的本地销售能力，有效考核业务员开发本地市场的力度。还可以和OTC终端推广结合起来，互相配合，互相监督，对OTC和商务队伍的建设大有裨益。
3.人员的考核。
业务员都愿意负责一级经销商，收款发货简单明了，直接见效——回款的多少是上级领导评价业务员能力的重要标准嘛!
而跟踪二、三级客户的业务员，工作繁琐，难度大，收益却不一定大。因此，调整对业务员薪酬的考核方法尤为重要。“人们只会做你检查的事情，而不会去做你期望的事”。你期望业务员做什么，你就应考核什么。加大对业务员二、三级分销任务的考核，是提高团队执行力的良好手段。
在产品同质化、销售趋向集中化的环境下，抢占渠道资源是打压对手的有力武器。而渠道管理的核心不只是向客户卖产品，而是帮客户创造一个促进产品顺畅销售的价值链，使链上各环节的利益得到均衡和满足!