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金龙和宇通是名义上的双寡头，如果金龙不能真正意义上整合到一个战略下，实际上的双寡头是无法形成的。
如果说世界可乐领域有可口可乐与百事可乐、中国奶业里面有伊利和蒙牛乳业，那么，我国大中型客车行业里的宇通客车(600066)和金龙汽车(600686)便有着相同的江湖地位，在争夺行业领袖的过程中，两家企业都获得了长足发展。
从2003年开始，中国客车市场的前六位企业的市场集中度基本在60％左右，牢牢控制我国客车市场。近几年来，客车行业并购重组甚为频繁，年销售量超过1000辆的二线客车企业，它们的数量在2006年上升到了30家，比2005年多出了五家；销售量低于300辆的企业在快速减少。伴随着汽车企业整合重组的提速，大量的二线和三线客车企业将是今后几年市场清理的重点，客车企业将由原来的分散性分布，逐渐转向一二线企业集中的趋势。
金龙汽车曾经在2001年以前是行业老大，2002～2005年由于金龙汽车的内耗和股权争斗，宇通客车后来居上，成为了行业领袖。而随着金龙股权之争的纠纷告一段落，厦门金龙联合汽车工业有限公司(以下简称金龙联合或者大金龙)、厦门金龙旅行车有限公司(以下简称金旅或者小金龙)、金龙联合汽车工业(苏州)有限公司(简称苏州金龙)成为了金氏集团的三根支柱，金氏三雄继而向行业老大宇通客车发起了挑战；从2006年数据看，总销量金龙汽车高于宇通客车，但从利润率角度看，则是宇通领先于金龙。
从行业发展来看，2007年上半年客车行业快速增长，但大中型客车增长更快。与2006年相比，在客车品种中，大中型客车品种市场表现活跃，其中，大型客车销售2.15万辆，同比增长14.40％；中型客车销售3.32万辆，同比增长16.58％；轻型客车销售11.01万辆，同比增长1.82％。
从以上数据可以看出，大中型客车行业处于成长期后期，此时的特点是行业快速发展，但发展中伴随着产品结构的调整和企业间的兼并重组。由于不断有新企业加入竞争，同时现有企业也在加强产品的更新换代和新市场的开拓，如特定细分市场和海外市场等，大中型客车行业将在较长的一段时间内处于成长期后期。
在此期间，行业的变迁趋势是从块状同质化市场，逐步过渡到团状异质化市场。
从金龙和宇通的近期营销策略中，可以明显感觉到以上的变化趋势，两家企业均不约而同地重视起海外市场拓展，强调市场细分，重视起对消费者的品牌特性宣传(见表1)。
品牌之战：“耐用”VS“安全”
字通：耐用是金
2005年6月底，宇通客车全面启动“耐用是金”活动：通过全国“耐用是金”万里巡，面向全国近10万宇通客车用户寻找“耐用之星”；8月底，“耐用之星”评选活动总决赛暨耐用普及风暴研讨会在北京举行。
宇通客车对“耐用是金”中的“耐用”最早制定了四个方面的含义：1、故障率低——采用优质材料，凭借先进科技，保障客车的性能稳定和低故障率；2、运营期长——提高客车的寿命，体现用户价值；3、历久弥新——对车体美观设计，车身油漆、平滑度等美化工艺处理都予以高度重视，引进世界领先耐用处理技术保持外观耐久性；4、适用性广——考虑到各地地理、温湿度、气候等差异，以及防锈、防腐蚀、环保、运营个性化等对客车的考验。
宇通客车提出，客车产品必须针对细分市场，建立采样分析数据库，实现模块化系统设计，以满足市场的多元化耐用需求。
宇通客车在掀起“耐用普及风暴”的同时还展开“如何让耐用更耐用”的售后服务。宇通客车为每个城市中产生的“耐用之星”个人及团体奖项获得者提供上门保养服务，并派送耐用手册和电视教学片，并在全国10家4S店播放以“耐用”为主题的电视教学片，张贴耐用海报，营造耐用氛围——宇通客车将推广方法用到极致。
在活动过程中，一方面，宇通客车坚持只在平面媒体上投放硬广告；另一方面，宇通客车不断为媒体营造新闻素材，每篇文章力求方式不一，采取综述、活动、客户访谈等方式不间断地向外界宣传“耐用”诉求点。
精耕细作两个半月后，宇通客车品牌管理部监测结果表明，活动直接参与者达到1000多人。与竞争对手相比，宇通客车“耐用”两字同期在媒体中曝光率最高，与活动相关的宣传文字达50万字(网络媒体除外)，耐用成为行业与客户公认的宇通品质的代名词。
两个月后，即2005年10月，宇通客车与潍柴动力股份公司联手举办“潍柴动力·宇通客车全国节油巡回赛”活动。2005年12月4日，双方在北京发表《宇通耐用宣言》。
金龙：安全为本
苏州金龙认为客车的根本是安全性，客车制造商首先需要承担的是社会责任，因为他运载的是人，人的生命是无价的，安全性应该是客车的本原。
2006年，苏州金龙提出“安全为本”的理念。苏州金龙的副总徐建忠表示，这是对安全理念的一次提升，是在安全理念的基础上，以不断优化技术设计、提升制造工艺、新技术应用、装备安全配置等方法来实现这一目标。他认为，客车减重是世界客车的发展潮流，但不能以放弃整体强度为代价，更不能忘记安全性这个客车生存的本原。
对于苏州金龙来说，率先在中国客车制造企业中擎起“安全”的大旗，以明确的差异化品牌定位战略为指导参与市场竞争，不仅能够提高客车产品的技术水平，而且能够提高客车产品的社会地位，让更多的人接受客车这种交通方式，对客车市场的扩张具有推动作用。
对苏州金龙未来的安全之路，徐建忠表示：首先，建立在安全为本的基础上，进一步提升产品的品质；其次，推广安全理念，引起整个行业的重视；第三，联手车辆运营单位在车辆实际使用过程中，一起打造安全的公路客运；第四，希望通过苏州金龙的引领，努力提升客车制造商的产品性能和制造水平。
作为行业中这个理念的倡导者之一，苏州金龙更希望在后期的理念推广、产品研发中，让更多的乘客和车辆使用单位对安全性有更深刻的认识。在目前的上海世界客车展上，苏州金龙发布了我国客车行业第一本《安全白皮书》，倡导关注客车的交通安全，旨在加强公众交通安全教育，提高公众安全意识，引起了业界强烈关注。
产品之战，品价比VS性价比
字通：自主研发重视创新。品价比占优
产品是企业发展的根源，宇通集团的观点是，拥有自己的知识产权才是中国民族客车企业一道真正的防线，它能够保护民族的客车工业在本土市场获得良好的市场地位，也能够获得参与国际竞争的发言权。经过多年的努力，宇通拥有国内客 车行业唯一一家国家级技术中心和首家博士后科研工作站，为产品的更新换代和跟进世界技术发展奠定了基础。
因此，虽然宇通公认的价格高于金龙，但考虑到品牌和品质对价格的拉动作用，2006年仍然获得了国内大中型客车24％的市场份额。
2007年宇通客车产品结构从大而全向区域差异化、细分市场化、高技术含量化方向发展，产品结构又进行了一次变革，使得宇通客车对市场的冲击更为精确也更为迅速。
1．产品覆盖面广，各细分区间市场均有相适应的产品
字通目前已经构建了覆盖客运、公交2大细分市场，并辐射旅游市场的19条产品线和31个产品系列。
2．预先根据校车、机场巴士、Bwr等新兴细分市场需求推出概念性产品
宇通针对国家政策、市场需求及客户需求，新开发出了专门针对国内学童乘车需求和市场承受能力的学童车、针对机场与市区运营需要的摆渡车、针对国内城市BRT市场需求的超大容量子弹头城市客车等。这些个性化的产品不具有通用性，只能在特定区域内使用，属于差异化的概念性产品。
3．根据产品生命周期特点，实行差异化定价策略和市场推广策略
宇通客车对每个细分产品段内即将淘汰的产品都有相应的替换产品。根据产品生命周期特点，当产品进入成熟期时，必有替换产品问世。为追求利润，宇通客车的产品在市场处于进入期及成长期时，定价比较高，但到成熟期后，为保证市场占有率，则采用降价促销策略，比如ZK6100H在2004年刚投入市场时定价为35.2万元，2005年上涨至35.8万元，2006年则下调至35.0万元，ZK6100在3年内的价格变化很好地说明了这一点。2007年该产品进入成熟期，有继续降价抢占市场占有率的趋势。
宇通客车的定价策略是：在产品进入期至成熟期，价格处于上扬态势；进入成熟期后，开始降价促销，幅度在5％；开始进入衰退期后，降价幅度达到10％。同长度段产品，主推产品价格低，储备产品价位高。10～12m产品是宇通客车主要追求利润的产品，定价高于行业平均水平；9m以下产品是宇通客车主要追求市场占有率的产品，定价低于行业平均水平。
根据产品所处阶段不同，宇通的营销策略也有偏重。在进入期，举办新产品推介会，通过巡展及各种广告来进行市场推广；在成长期，通’过各类广告宣传、客户联谊会及经销商推广等举措促进销量的进一步提升；在产品进入成熟期后，采取直接降价促销的方式，降幅为5％～10％。在替代产品开发方面，当产品在进入期时就开始规划替代产品的开发；当被替换产品进入成长期后，就推出替代产品，这样当该产品进入衰退期时，替代产品已到达成熟期，从产品的长期规划看，类似于紧密的承上启下产品链条，能够有效地在某一领域市场保持高市场占有率。
4．消化吸收莱茵技术，将全承载技术发扬光大
虽然自主创新，也要吸收国外先进技术，通过同德国MAN公司的合作，宇通逐步消化吸收了莱茵技术，并把它灵活运用到了系列车型中去，大大提高了产品性能。
金龙三兄弟：协同采购，规模快速增长，性价比取胜
金龙一直重视专业化的分工体系，配件多从外部采购，自我经过多年的经营，金龙已经建立起完善的配套体系，随着三龙的逐步统一，面对竞争的成本压力，协同采购已经提到日程上来，这也是三龙整合中最容易实现的环节。
面对中型客车的激烈竞争和大型客车的高利润，苏州金龙逐步调整产品结构。2007年第一季度，苏州金龙累计销量同比增长51.54％，增长率在“一通三龙”中居于首位，而且大型客车同比增长100％，令人刮目相看。外部专业化的分工配套能力，结合自身的技术研发，苏州金龙近几年不断有新产品推出，且产品结构非常完善，产品替换速度快，周期2～4年。
大金龙定位于高性价比的豪华客车，2007年初发布了公司中期战略思想：整合外部资源，集成创新技术，推动服务转型，成为中国客车专家，提升国际经营能力，服务世界交通，跻身世界7大客车制造厂商之列。
厦门金旅1992年从生产轻型客车起家，轻客的市场占有率也连续多年名列前茅。在立足轻型客车，继续精耕细作，提升性价比的基础上，金旅也开始向大中型客车领域发起了进攻，以提升自身利润。
经营模式之战：内部自制VS外部配套
2006年，“三龙一通”的市场份额已经占据客车行业近半江山。在对两家企业进行对比后我们认为，金龙和宇通具有各自的特点，互有所长，难分胜负。我们认为金龙的成长性将好于字通，但是三龙一通之间的对抗短期内仍将延续，两者的行业龙头地位难以撼动。
客车生产以组装方式为主的特点决定了客车制造的核心技术就是关键零部件的匹配能力。在这一方面厦门金龙具有丰富的供应商体系和行业优势地位，有能力按照客户的个性化要求进行菜单式的配置选择，这已成为金龙的差异化竞争力之一。
宇通客车由于集团公司具有车桥、变速箱等基础零部件的制造能力，能够为宇通客车提供技术方面的大力支持，因此宇通客车产品零部件的自给率较高，也导致了宇通客车的毛利率水平要高于金龙客车。
财务指标之战：利润与规模孰重孰轻
我们先来看一看金龙汽车和宇通客车的2006年年报的关键数据。
从主营业务收入来看，金龙的收入为96亿元，而宇通只有49.9亿元(注：宇通总收入过100亿元，此处仅指宇通客车的主营业务)，金龙几乎是宇通的一倍之多。这是由于金龙的股权整合后，苏州金龙、金龙联合并入财务报表的结果。
虽然收入可以合并，但利润率是个关键指标，同规模无关。由于宇通配件自给率高，可以个性化生产，从而避开了市场上激烈的同质化竞争，虽然单位自制成本高，但宇通的销售单价也远高于金龙，因此，从利润率指标来看，宇通为4.46％，金龙只有1.58％，差距很大；从利润指标来看，宇通为2.2亿，金龙为1.5亿，宇通也是大幅高于金龙。
未来竞争的核心：文化整合VS经营理念
大金龙、苏州金龙、小金龙本来分工明确，各有产品侧重点，但由于各自有自己的竞争战略，目前已经存在较大的内部竞争，并且从近期迹象来看，苏州金龙在推“海格”，大金龙提出要创造有别于其他二龙的企业形象，小金龙进军大中型客车生产，说明了三者还是处于各自为战，企业发展战略没有融合，三者整合任重道远，变数甚多。
企业现金充沛是好事情，但如果手里有钱不知如何使用，反倒是不断追加资金打新股，说明了企业战略的缺失和财务手段的溃乏。据报道说，宇通打新股的资金达到了15亿之多。优秀的企业家手里永远是缺资金的，因为资金在其手里的运用可以带来更多的价值，创造更多的效益，如果企业手里拿着大把的资金，仅靠打新股来获得增值，是缺乏长远规划和战略的。难道海外市场的拓展、技术研发的投入、服务提升与品牌的塑造等，宇通已经做得可以高枕无忧了吗?
展望：双寡头局面短期内无法形成
从中长期来看，国内的大中型客车产业，三龙一通将是一段时期内长存的局面，金龙和宇通是名义上的双寡头，如果金龙不能真正意义上整合到一个战略下，实际上的双寡头是无法形成的，或许苏州金龙或者大金龙能够逐步从规模上比肩宇通，但就单个个体来看，宇通的长远发展更值得公众期待。
如果说世界可乐领域有可口可乐与百事可乐、中国奶业里面有伊利和蒙牛乳业，那么，我国大中型客车行业里的宇通客车(600066)和金龙汽车(600686)便有着相同的江湖地位，在争夺行业领袖的过程中，两家企业都获得了长足发展。
从2003年开始，中国客车市场的前六位企业的市场集中度基本在60％左右，牢牢控制我国客车市场。近几年来，客车行业并购重组甚为频繁，年销售量超过1000辆的二线客车企业，它们的数量在2006年上升到了30家，比2005年多出了五家；销售量低于300辆的企业在快速减少。伴随着汽车企业整合重组的提速，大量的二线和三线客车企业将是今后几年市场清理的重点，客车企业将由原来的分散性分布，逐渐转向一二线企业集中的趋势。
金龙汽车曾经在2001年以前是行业老大，2002～2005年由于金龙汽车的内耗和股权争斗，宇通客车后来居上，成为了行业领袖。而随着金龙股权之争的纠纷告一段落，厦门金龙联合汽车工业有限公司(以下简称金龙联合或者大金龙)、厦门金龙旅行车有限公司(以下简称金旅或者小金龙)、金龙联合汽车工业(苏州)有限公司(简称苏州金龙)成为了金氏集团的三根支柱，金氏三雄继而向行业老大宇通客车发起了挑战；从2006年数据看，总销量金龙汽车高于宇通客车，但从利润率角度看，则是宇通领先于金龙。
从行业发展来看，2007年上半年客车行业快速增长，但大中型客车增长更快。与2006年相比，在客车品种中，大中型客车品种市场表现活跃，其中，大型客车销售2.15万辆，同比增长14.40％；中型客车销售3.32万辆，同比增长16.58％；轻型客车销售11.01万辆，同比增长1.82％。
从以上数据可以看出，大中型客车行业处于成长期后期，此时的特点是行业快速发展，但发展中伴随着产品结构的调整和企业间的兼并重组。由于不断有新企业加入竞争，同时现有企业也在加强产品的更新换代和新市场的开拓，如特定细分市场和海外市场等，大中型客车行业将在较长的一段时间内处于成长期后期。
在此期间，行业的变迁趋势是从块状同质化市场，逐步过渡到团状异质化市场。
从金龙和宇通的近期营销策略中，可以明显感觉到以上的变化趋势，两家企业均不约而同地重视起海外市场拓展，强调市场细分，重视起对消费者的品牌特性宣传(见表1)。
品牌之战：“耐用”VS“安全”
字通：耐用是金
2005年6月底，宇通客车全面启动“耐用是金”活动：通过全国“耐用是金”万里巡，面向全国近10万宇通客车用户寻找“耐用之星”；8月底，“耐用之星”评选活动总决赛暨耐用普及风暴研讨会在北京举行。
宇通客车对“耐用是金”中的“耐用”最早制定了四个方面的含义：1、故障率低——采用优质材料，凭借先进科技，保障客车的性能稳定和低故障率；2、运营期长——提高客车的寿命，体现用户价值；3、历久弥新——对车体美观设计，车身油漆、平滑度等美化工艺处理都予以高度重视，引进世界领先耐用处理技术保持外观耐久性；4、适用性广——考虑到各地地理、温湿度、气候等差异，以及防锈、防腐蚀、环保、运营个性化等对客车的考验。
宇通客车提出，客车产品必须针对细分市场，建立采样分析数据库，实现模块化系统设计，以满足市场的多元化耐用需求。
宇通客车在掀起“耐用普及风暴”的同时还展开“如何让耐用更耐用”的售后服务。宇通客车为每个城市中产生的“耐用之星”个人及团体奖项获得者提供上门保养服务，并派送耐用手册和电视教学片，并在全国10家4S店播放以“耐用”为主题的电视教学片，张贴耐用海报，营造耐用氛围——宇通客车将推广方法用到极致。
在活动过程中，一方面，宇通客车坚持只在平面媒体上投放硬广告；另一方面，宇通客车不断为媒体营造新闻素材，每篇文章力求方式不一，采取综述、活动、客户访谈等方式不间断地向外界宣传“耐用”诉求点。
精耕细作两个半月后，宇通客车品牌管理部监测结果表明，活动直接参与者达到1000多人。与竞争对手相比，宇通客车“耐用”两字同期在媒体中曝光率最高，与活动相关的宣传文字达50万字(网络媒体除外)，耐用成为行业与客户公认的宇通品质的代名词。
两个月后，即2005年10月，宇通客车与潍柴动力股份公司联手举办“潍柴动力·宇通客车全国节油巡回赛”活动。2005年12月4日，双方在北京发表《宇通耐用宣言》。
金龙：安全为本
苏州金龙认为客车的根本是安全性，客车制造商首先需要承担的是社会责任，因为他运载的是人，人的生命是无价的，安全性应该是客车的本原。
2006年，苏州金龙提出“安全为本”的理念。苏州金龙的副总徐建忠表示，这是对安全理念的一次提升，是在安全理念的基础上，以不断优化技术设计、提升制造工艺、新技术应用、装备安全配置等方法来实现这一目标。他认为，客车减重是世界客车的发展潮流，但不能以放弃整体强度为代价，更不能忘记安全性这个客车生存的本原。
对于苏州金龙来说，率先在中国客车制造企业中擎起“安全”的大旗，以明确的差异化品牌定位战略为指导参与市场竞争，不仅能够提高客车产品的技术水平，而且能够提高客车产品的社会地位，让更多的人接受客车这种交通方式，对客车市场的扩张具有推动作用。
对苏州金龙未来的安全之路，徐建忠表示：首先，建立在安全为本的基础上，进一步提升产品的品质；其次，推广安全理念，引起整个行业的重视；第三，联手车辆运营单位在车辆实际使用过程中，一起打造安全的公路客运；第四，希望通过苏州金龙的引领，努力提升客车制造商的产品性能和制造水平。
作为行业中这个理念的倡导者之一，苏州金龙更希望在后期的理念推广、产品研发中，让更多的乘客和车辆使用单位对安全性有更深刻的认识。在目前的上海世界客车展上，苏州金龙发布了我国客车行业第一本《安全白皮书》，倡导关注客车的交通安全，旨在加强公众交通安全教育，提高公众安全意识，引起了业界强烈关注。
产品之战，品价比VS性价比
字通：自主研发重视创新。品价比占优
产品是企业发展的根源，宇通集团的观点是，拥有自己的知识产权才是中国民族客车企业一道真正的防线，它能够保护民族的客车工业在本土市场获得良好的市场地位，也能够获得参与国际竞争的发言权。经过多年的努力，宇通拥有国内客 车行业唯一一家国家级技术中心和首家博士后科研工作站，为产品的更新换代和跟进世界技术发展奠定了基础。
因此，虽然宇通公认的价格高于金龙，但考虑到品牌和品质对价格的拉动作用，2006年仍然获得了国内大中型客车24％的市场份额。
2007年宇通客车产品结构从大而全向区域差异化、细分市场化、高技术含量化方向发展，产品结构又进行了一次变革，使得宇通客车对市场的冲击更为精确也更为迅速。
1．产品覆盖面广，各细分区间市场均有相适应的产品
字通目前已经构建了覆盖客运、公交2大细分市场，并辐射旅游市场的19条产品线和31个产品系列。
2．预先根据校车、机场巴士、Bwr等新兴细分市场需求推出概念性产品
宇通针对国家政策、市场需求及客户需求，新开发出了专门针对国内学童乘车需求和市场承受能力的学童车、针对机场与市区运营需要的摆渡车、针对国内城市BRT市场需求的超大容量子弹头城市客车等。这些个性化的产品不具有通用性，只能在特定区域内使用，属于差异化的概念性产品。
3．根据产品生命周期特点，实行差异化定价策略和市场推广策略
宇通客车对每个细分产品段内即将淘汰的产品都有相应的替换产品。根据产品生命周期特点，当产品进入成熟期时，必有替换产品问世。为追求利润，宇通客车的产品在市场处于进入期及成长期时，定价比较高，但到成熟期后，为保证市场占有率，则采用降价促销策略，比如ZK6100H在2004年刚投入市场时定价为35.2万元，2005年上涨至35.8万元，2006年则下调至35.0万元，ZK6100在3年内的价格变化很好地说明了这一点。2007年该产品进入成熟期，有继续降价抢占市场占有率的趋势。
宇通客车的定价策略是：在产品进入期至成熟期，价格处于上扬态势；进入成熟期后，开始降价促销，幅度在5％；开始进入衰退期后，降价幅度达到10％。同长度段产品，主推产品价格低，储备产品价位高。10～12m产品是宇通客车主要追求利润的产品，定价高于行业平均水平；9m以下产品是宇通客车主要追求市场占有率的产品，定价低于行业平均水平。
根据产品所处阶段不同，宇通的营销策略也有偏重。在进入期，举办新产品推介会，通过巡展及各种广告来进行市场推广；在成长期，通’过各类广告宣传、客户联谊会及经销商推广等举措促进销量的进一步提升；在产品进入成熟期后，采取直接降价促销的方式，降幅为5％～10％。在替代产品开发方面，当产品在进入期时就开始规划替代产品的开发；当被替换产品进入成长期后，就推出替代产品，这样当该产品进入衰退期时，替代产品已到达成熟期，从产品的长期规划看，类似于紧密的承上启下产品链条，能够有效地在某一领域市场保持高市场占有率。
4．消化吸收莱茵技术，将全承载技术发扬光大
虽然自主创新，也要吸收国外先进技术，通过同德国MAN公司的合作，宇通逐步消化吸收了莱茵技术，并把它灵活运用到了系列车型中去，大大提高了产品性能。
金龙三兄弟：协同采购，规模快速增长，性价比取胜
金龙一直重视专业化的分工体系，配件多从外部采购，自我经过多年的经营，金龙已经建立起完善的配套体系，随着三龙的逐步统一，面对竞争的成本压力，协同采购已经提到日程上来，这也是三龙整合中最容易实现的环节。
面对中型客车的激烈竞争和大型客车的高利润，苏州金龙逐步调整产品结构。2007年第一季度，苏州金龙累计销量同比增长51.54％，增长率在“一通三龙”中居于首位，而且大型客车同比增长100％，令人刮目相看。外部专业化的分工配套能力，结合自身的技术研发，苏州金龙近几年不断有新产品推出，且产品结构非常完善，产品替换速度快，周期2～4年。
大金龙定位于高性价比的豪华客车，2007年初发布了公司中期战略思想：整合外部资源，集成创新技术，推动服务转型，成为中国客车专家，提升国际经营能力，服务世界交通，跻身世界7大客车制造厂商之列。
厦门金旅1992年从生产轻型客车起家，轻客的市场占有率也连续多年名列前茅。在立足轻型客车，继续精耕细作，提升性价比的基础上，金旅也开始向大中型客车领域发起了进攻，以提升自身利润。
经营模式之战：内部自制VS外部配套
2006年，“三龙一通”的市场份额已经占据客车行业近半江山。在对两家企业进行对比后我们认为，金龙和宇通具有各自的特点，互有所长，难分胜负。我们认为金龙的成长性将好于字通，但是三龙一通之间的对抗短期内仍将延续，两者的行业龙头地位难以撼动。
客车生产以组装方式为主的特点决定了客车制造的核心技术就是关键零部件的匹配能力。在这一方面厦门金龙具有丰富的供应商体系和行业优势地位，有能力按照客户的个性化要求进行菜单式的配置选择，这已成为金龙的差异化竞争力之一。
宇通客车由于集团公司具有车桥、变速箱等基础零部件的制造能力，能够为宇通客车提供技术方面的大力支持，因此宇通客车产品零部件的自给率较高，也导致了宇通客车的毛利率水平要高于金龙客车。
财务指标之战：利润与规模孰重孰轻
我们先来看一看金龙汽车和宇通客车的2006年年报的关键数据。
从主营业务收入来看，金龙的收入为96亿元，而宇通只有49.9亿元(注：宇通总收入过100亿元，此处仅指宇通客车的主营业务)，金龙几乎是宇通的一倍之多。这是由于金龙的股权整合后，苏州金龙、金龙联合并入财务报表的结果。
虽然收入可以合并，但利润率是个关键指标，同规模无关。由于宇通配件自给率高，可以个性化生产，从而避开了市场上激烈的同质化竞争，虽然单位自制成本高，但宇通的销售单价也远高于金龙，因此，从利润率指标来看，宇通为4.46％，金龙只有1.58％，差距很大；从利润指标来看，宇通为2.2亿，金龙为1.5亿，宇通也是大幅高于金龙。
未来竞争的核心：文化整合VS经营理念
大金龙、苏州金龙、小金龙本来分工明确，各有产品侧重点，但由于各自有自己的竞争战略，目前已经存在较大的内部竞争，并且从近期迹象来看，苏州金龙在推“海格”，大金龙提出要创造有别于其他二龙的企业形象，小金龙进军大中型客车生产，说明了三者还是处于各自为战，企业发展战略没有融合，三者整合任重道远，变数甚多。
企业现金充沛是好事情，但如果手里有钱不知如何使用，反倒是不断追加资金打新股，说明了企业战略的缺失和财务手段的溃乏。据报道说，宇通打新股的资金达到了15亿之多。优秀的企业家手里永远是缺资金的，因为资金在其手里的运用可以带来更多的价值，创造更多的效益，如果企业手里拿着大把的资金，仅靠打新股来获得增值，是缺乏长远规划和战略的。难道海外市场的拓展、技术研发的投入、服务提升与品牌的塑造等，宇通已经做得可以高枕无忧了吗?
展望：双寡头局面短期内无法形成
从中长期来看，国内的大中型客车产业，三龙一通将是一段时期内长存的局面，金龙和宇通是名义上的双寡头，如果金龙不能真正意义上整合到一个战略下，实际上的双寡头是无法形成的，或许苏州金龙或者大金龙能够逐步从规模上比肩宇通，但就单个个体来看，宇通的长远发展更值得公众期待。