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ＥＲＰ的应用解决了最让德阳电缆头疼的半成品库存管理问题
MRP（物料需求计划）运算本来是为了实现自动化排产，但特变电工（德阳）电缆股份有限公司（简称德阳电缆）却在MRP运算的过程中人为地让其中断。这到底是为什么呢？
让人头疼的半成品管理
德阳电缆是由中国输变电龙头企业——特变电工股份有限公司于1998年联合四川省电力物资公司等四家企业，对原德阳电缆厂实施资产重组成立的股份有限公司，公司年产能力达10亿元以上。
电缆行业进入门槛比较低，随着国家电网改造等利好不断传出，数以万计的电线电缆制造企业一哄而上，导致电缆企业之间恶性竞争，整个行业利润低下。德阳电缆副总经理莫川邻认为，要在电缆这种竞争激烈的卖方市场中顽强生存，必须通过细化管理来降低成本，并提高市场响应速度。
但是，要做到这一点并不容易。这是因为线缆行业产品规格多，生产环节也多，使得生产、采购、销售、财务、质量控制等业务环节的管理很复杂。虽然过去德阳电缆已经在销售订单、成品库存、报价、财务管理等环节实现了信息化，但是系统的集成度低，大部分业务仍以手工操作为主。手工管理方式效率低，再加上产品编码不统一，很多先进的管理模式、管理方法在德阳电缆都无法实现。比如说，由于原材料成本约占总成本的70%，德阳电缆很早就开始强调限额领料，但是手工作业的情况下根本就没法实现。
而其中最为突出的问题是半成品的管理。德阳电缆的生产既有流程型又有离散型的特点，是特殊的倒三角形——原材料才300多种，产成品却有27000多种。原材料到成品之间要经过多个工单。为了生产方便，通常德阳电缆都准备一定数量的通用半成品，这使得德阳电缆的半成品库存非常多。在手工作业的情况下，德阳电缆的原材料、半成品库存不清晰，更无法在生产的时候充分考虑半成品库存。无法充分利用现成的半成品，造成了德阳电缆资金的严重积压。
而对德阳电缆ERP项目的文档管理和生产、质监模块实施的负责人汪宏来说，ERP建设前最让他心烦的就是数量繁多的各种会议——因为各个部门之间的信息不能互通，部门之间的信息不对称，沟通不顺畅，涉及到部门协调的工作只好通过开会来解决。
因此，德阳电缆希望能够通过实施成熟的ERP产品来实现信息系统的集成，从而实现更高的业务执行效率、更精细的核算体系、更规范高效的业务流程，从而集中全公司力量推动管理变革。
两年准备 ７个月实施
可见，德阳电缆需要的，是能够实现企业所有业务信息化管理的平台，其中包括非常复杂的生产管理。而在ERP应用已经非常普遍的今天，能够把生产管理做好的企业并不多。而且，德阳电缆的ERP项目基本涵盖了全公司所有业务以及职能管理范围。项目的成功与否，将在很大程度上影响到德阳电缆的运作。因此，德阳电缆在选型的时候非常谨慎，公司从上到下都非常重视。
考虑到总公司特变电工对信息化的认识已经比较到位，而且有些兄弟公司已经在信息化建设方面积累了丰富的经验，2004年，德阳电缆开始派遣相关人员到新疆电缆、新疆变压器厂、山东鲁能泰山电缆等兄弟公司进行详细的调研。
然后，德阳电缆才开始着手选择ERP软件供应商。考虑到德阳电缆的库存管理和生产管理都比较特殊，而且生产制造模块本身又比较复杂，德阳电缆在选型的时候重点考虑各个供应商的生产制造模块。此外，德阳电缆也希望ERP有较强的灵活性，能够方便地进行二次开发来满足公司个性化的管理需求。
经过长达一年多时间的考察和竞标，德阳电缆最终在2007年3月选择了赛捷软件的Sage X3 ERP作为信息化的基础软件平台，并在此基础上对公司原有信息系统进行整合。据了解，德阳电缆实施的模块有基础数据管理、销售管理、生产管理、采购管理、库存管理、应收应付、成本管理、质量管理、人力资源管理等九大模块。
在选型之后，为推动项目的顺利实施，德阳电缆成立了以总经理禹柏毅为主任的项目指导委员会，由分管企业管理及信息化的副总经理莫川邻担任项目经理，并从各主要业务部门抽调业务骨干组成项目实施小组。
2008年1月1日，经过7个多月的实施，德阳电缆ERP系统的主要业务系统正式上线运行。
人为中断ＭＲＰ运算
通过ERP的应用，德阳电缆有效地整合了公司内部的各种资源，有效地巩固和提升了标准化、规范化、程序化管理的成果。这主要表现在以下几个方面。
首先，系统帮助德阳电缆大大地提高了工作效率，降低了管理成本。系统的高度集成使得所有的基础数据、业务数据高度共享，一次录入，全程使用，避免了手工管理中普遍存在的重复录入和反复核对。比如说，以前技术中心、制造部、各车间都要将物料清单分别录入各自的系统，现在只需要技术中心录入，其他部门直接调用即可。公司经营管理中需要大量的统计报表，以前手工管理费时费力，现在统计报表都从系统直接提取。
其次，新系统的运行，使得以往一些零散的业务得以通过信息共享实现流程化、规范化。比如说，以前退货管理中的接收、审批、接收、检验、入库、发票处理等工作都比较分散，现在通过系统的销售退货功能就能进行流程化的操作，同时还通过业务规范的修订对其业务执行流程、相关责任部门和岗位进行统一规范。
再次，通过系统集成，德阳电缆的市场响应速度大大提高。以卖方市场为主的线缆行业，客户对交货期的要求越来越苛刻，怎样在最短的时间内完成交货，对德阳电缆来说是一个重要课题。信息系统的集成，使得德阳电缆的销售订单登记到系统后，技术、生产、采购、物流等部门都能在第一时间内查看到订单信息，便于各部门并行、快速地做好订单的工艺设计、材料采购、生产组织等工作，从而快速响应客户需求，提高客户满意度。
最值得一提的是，结合一定的二次开发，X3 ERP的应用解决了最让德阳电缆头疼的半成品库存管理问题，实现了从销售订单—产成品生产工单—半成品生产工单的自动生产排程。在ERP实施过程中，德阳电缆对库存进行了整理，在统一物料编码的基础上将所有库存都体现在系统上，一目了然。然后，德阳电缆在供应商的帮助下进行了二次开发，在自动产生排程计划的同时，允许人工参与，人为确定是否选择库存，从而在排产的过程中充分考虑半成品库存。也就是说，在系统进行排产的时候，可以根据销售订单／生产工单对半成品的要求，自动计算得到符合要求的半成品，并给出建议。
目前，ERP系统已经帮助德阳电缆对生产、销售、采购、库存、客户关系管理等进行全方位的管理，在保证其业务良好运行的基础上，为决策层提供科学、真实的依据，为其可持续性发展提供了坚实的基础。
链接：纲领指导 实施更容易
德阳电缆信息中心负责人、项目副组长孙旭东介绍说，从２００７年４月１日起至４月１５日，德阳电缆ＥＲＰ项目组分别召集销售公司、供应公司、财务部、制造部、技术中心、三个车间等部门业务骨干对各项业务的现行流程及流程改进的期望进行访谈、记录，并按照规范的格式整理形成《业务调研报告》。
其后，项目组又在《业务调研报告》的基础上对每个管理问题、业务流程都进行了认真的研究，反复讨论后最终形成了《系统设计方案》。这是项目的纲领性文件，它既反映了企业的业务需求，也反映了软件系统的先进性，对项目后期的实施起着重要的指导作用。这使得即使系统进行了很多的二次开发，项目实施依旧进行得非常顺利。
２００８年１月１日，经过７个多月的实施，德阳电缆ＥＲＰ系统的主要业务系统正式上线运行，并停止旧系统的运行和所有报表都来源于新系统。
MRP（物料需求计划）运算本来是为了实现自动化排产，但特变电工（德阳）电缆股份有限公司（简称德阳电缆）却在MRP运算的过程中人为地让其中断。这到底是为什么呢？
让人头疼的半成品管理
德阳电缆是由中国输变电龙头企业——特变电工股份有限公司于1998年联合四川省电力物资公司等四家企业，对原德阳电缆厂实施资产重组成立的股份有限公司，公司年产能力达10亿元以上。
电缆行业进入门槛比较低，随着国家电网改造等利好不断传出，数以万计的电线电缆制造企业一哄而上，导致电缆企业之间恶性竞争，整个行业利润低下。德阳电缆副总经理莫川邻认为，要在电缆这种竞争激烈的卖方市场中顽强生存，必须通过细化管理来降低成本，并提高市场响应速度。
但是，要做到这一点并不容易。这是因为线缆行业产品规格多，生产环节也多，使得生产、采购、销售、财务、质量控制等业务环节的管理很复杂。虽然过去德阳电缆已经在销售订单、成品库存、报价、财务管理等环节实现了信息化，但是系统的集成度低，大部分业务仍以手工操作为主。手工管理方式效率低，再加上产品编码不统一，很多先进的管理模式、管理方法在德阳电缆都无法实现。比如说，由于原材料成本约占总成本的70%，德阳电缆很早就开始强调限额领料，但是手工作业的情况下根本就没法实现。
而其中最为突出的问题是半成品的管理。德阳电缆的生产既有流程型又有离散型的特点，是特殊的倒三角形——原材料才300多种，产成品却有27000多种。原材料到成品之间要经过多个工单。为了生产方便，通常德阳电缆都准备一定数量的通用半成品，这使得德阳电缆的半成品库存非常多。在手工作业的情况下，德阳电缆的原材料、半成品库存不清晰，更无法在生产的时候充分考虑半成品库存。无法充分利用现成的半成品，造成了德阳电缆资金的严重积压。
而对德阳电缆ERP项目的文档管理和生产、质监模块实施的负责人汪宏来说，ERP建设前最让他心烦的就是数量繁多的各种会议——因为各个部门之间的信息不能互通，部门之间的信息不对称，沟通不顺畅，涉及到部门协调的工作只好通过开会来解决。
因此，德阳电缆希望能够通过实施成熟的ERP产品来实现信息系统的集成，从而实现更高的业务执行效率、更精细的核算体系、更规范高效的业务流程，从而集中全公司力量推动管理变革。
两年准备 ７个月实施
可见，德阳电缆需要的，是能够实现企业所有业务信息化管理的平台，其中包括非常复杂的生产管理。而在ERP应用已经非常普遍的今天，能够把生产管理做好的企业并不多。而且，德阳电缆的ERP项目基本涵盖了全公司所有业务以及职能管理范围。项目的成功与否，将在很大程度上影响到德阳电缆的运作。因此，德阳电缆在选型的时候非常谨慎，公司从上到下都非常重视。
考虑到总公司特变电工对信息化的认识已经比较到位，而且有些兄弟公司已经在信息化建设方面积累了丰富的经验，2004年，德阳电缆开始派遣相关人员到新疆电缆、新疆变压器厂、山东鲁能泰山电缆等兄弟公司进行详细的调研。
然后，德阳电缆才开始着手选择ERP软件供应商。考虑到德阳电缆的库存管理和生产管理都比较特殊，而且生产制造模块本身又比较复杂，德阳电缆在选型的时候重点考虑各个供应商的生产制造模块。此外，德阳电缆也希望ERP有较强的灵活性，能够方便地进行二次开发来满足公司个性化的管理需求。
经过长达一年多时间的考察和竞标，德阳电缆最终在2007年3月选择了赛捷软件的Sage X3 ERP作为信息化的基础软件平台，并在此基础上对公司原有信息系统进行整合。据了解，德阳电缆实施的模块有基础数据管理、销售管理、生产管理、采购管理、库存管理、应收应付、成本管理、质量管理、人力资源管理等九大模块。
在选型之后，为推动项目的顺利实施，德阳电缆成立了以总经理禹柏毅为主任的项目指导委员会，由分管企业管理及信息化的副总经理莫川邻担任项目经理，并从各主要业务部门抽调业务骨干组成项目实施小组。
2008年1月1日，经过7个多月的实施，德阳电缆ERP系统的主要业务系统正式上线运行。
人为中断ＭＲＰ运算
通过ERP的应用，德阳电缆有效地整合了公司内部的各种资源，有效地巩固和提升了标准化、规范化、程序化管理的成果。这主要表现在以下几个方面。
首先，系统帮助德阳电缆大大地提高了工作效率，降低了管理成本。系统的高度集成使得所有的基础数据、业务数据高度共享，一次录入，全程使用，避免了手工管理中普遍存在的重复录入和反复核对。比如说，以前技术中心、制造部、各车间都要将物料清单分别录入各自的系统，现在只需要技术中心录入，其他部门直接调用即可。公司经营管理中需要大量的统计报表，以前手工管理费时费力，现在统计报表都从系统直接提取。
其次，新系统的运行，使得以往一些零散的业务得以通过信息共享实现流程化、规范化。比如说，以前退货管理中的接收、审批、接收、检验、入库、发票处理等工作都比较分散，现在通过系统的销售退货功能就能进行流程化的操作，同时还通过业务规范的修订对其业务执行流程、相关责任部门和岗位进行统一规范。
再次，通过系统集成，德阳电缆的市场响应速度大大提高。以卖方市场为主的线缆行业，客户对交货期的要求越来越苛刻，怎样在最短的时间内完成交货，对德阳电缆来说是一个重要课题。信息系统的集成，使得德阳电缆的销售订单登记到系统后，技术、生产、采购、物流等部门都能在第一时间内查看到订单信息，便于各部门并行、快速地做好订单的工艺设计、材料采购、生产组织等工作，从而快速响应客户需求，提高客户满意度。
最值得一提的是，结合一定的二次开发，X3 ERP的应用解决了最让德阳电缆头疼的半成品库存管理问题，实现了从销售订单—产成品生产工单—半成品生产工单的自动生产排程。在ERP实施过程中，德阳电缆对库存进行了整理，在统一物料编码的基础上将所有库存都体现在系统上，一目了然。然后，德阳电缆在供应商的帮助下进行了二次开发，在自动产生排程计划的同时，允许人工参与，人为确定是否选择库存，从而在排产的过程中充分考虑半成品库存。也就是说，在系统进行排产的时候，可以根据销售订单／生产工单对半成品的要求，自动计算得到符合要求的半成品，并给出建议。
目前，ERP系统已经帮助德阳电缆对生产、销售、采购、库存、客户关系管理等进行全方位的管理，在保证其业务良好运行的基础上，为决策层提供科学、真实的依据，为其可持续性发展提供了坚实的基础。
链接：纲领指导 实施更容易
德阳电缆信息中心负责人、项目副组长孙旭东介绍说，从２００７年４月１日起至４月１５日，德阳电缆ＥＲＰ项目组分别召集销售公司、供应公司、财务部、制造部、技术中心、三个车间等部门业务骨干对各项业务的现行流程及流程改进的期望进行访谈、记录，并按照规范的格式整理形成《业务调研报告》。
其后，项目组又在《业务调研报告》的基础上对每个管理问题、业务流程都进行了认真的研究，反复讨论后最终形成了《系统设计方案》。这是项目的纲领性文件，它既反映了企业的业务需求，也反映了软件系统的先进性，对项目后期的实施起着重要的指导作用。这使得即使系统进行了很多的二次开发，项目实施依旧进行得非常顺利。
２００８年１月１日，经过７个多月的实施，德阳电缆ＥＲＰ系统的主要业务系统正式上线运行，并停止旧系统的运行和所有报表都来源于新系统。