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党的十六届五中全会明确提出,要坚定不移地以科学发展观统领经济社会发展全局,坚持以人为本,转变发展观念,创新发展模式,提高发展质量,切实把经济社会发展纳入全面协调可持续发展的轨道。回首宜昌市夷陵国资公司近年来的发展历程,深刻表明,实施人才强企战略,坚持“四位一体”的人才成长通道,是助推企业快速发展的重要保证。
一、构筑“四位一体”人才成长通道是夷陵国资公司有益探索
所谓“四位一体”是采取行政管理、专业技术职务、业绩考核、员工评价四种方式为企业员工搭建进步阶梯,提供施展才华的平台。夷陵国资公司自1999年成立以来,始终注意抓好人才培养和人才引进工作,紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节,大力加强以管理人才、经营人才、专业技术人才为主体的人才队伍建设,切实加强人力资源开发和青年人才培养力度,取得了良好的效果。
一是经营管理人才不断增长。目前,夷陵国资公司拥有各类经营管理人才39人,其中,高层次人才13人(市级优秀管理专家1人);本科以上学历人才30人(硕士研究生11人),占员工总人数的61%。公司经营管理人才数量比公司成立初期的20人增长了95%。
二是人才队伍结构逐步改善。夷陵国资公司现有经营管理人才涉及经济、管理、会计、统计、法律、投资、金融、新闻传媒等多种类型的专业技术人才,与公司成立初期单一的管理型人才相比,在专业结构上有很大改善。同时,形成了老、中、青相结合的梯次年龄结构,其中,35岁以下的青年人才8人,占人才总数的20%;35-45岁的人才23人,占人才总数的59%。
三是人才培养方式不断拓宽。一方面,建立自主培养和外部引进相结合的人才培养机制。近几年来,夷陵国资公司通过“三套组合拳”培训,选派4名高级管理人员赴清华大学、华中科技大学、武汉大学等参加EMBA学习,同时,分批引进了武汉大学、华中科技大学、中南财经政法大学等重点大学的硕士研究生5名。另一方面,加大对年轻人才的培养力度,对新引进的人才实行公司领导一对一传帮带,安排在管理岗位上培养锻炼等,使公司年轻人才能够更好更快地成长。
四是人才队伍素质不断提升 。近几年来,夷陵国资公司先后有针对性地开展岗位教育、继续教育、普及教育培训活动,涉及财务管理、人力资源、房地产开发、项目投资与运营、新闻传媒、金融服务、物流管理、物业管理、计算机操作、法律法规等10多种专业知识,共计组织内训 20人次,外派学习 60人次,使公司人才队伍素质大大提高。
二、 “四位一体”人才成长通道是助推企业发展的有效途经
夷陵国资公司自确立“四位一体”人才成长通道以来,不断总结工作经验和方法,初步形成了完整的“四位一体”人才成长通道实施体系。
1、创新人才成长开发观念,树立科学的人才观
现代人才开发以人为中心,尊重人格,充分发挥个人的潜能和创造性,注重满足个人的自我实现需求,这也是企业核心价值观的高度体现。公司在人才成长开发上,树立了人才成长开发投入是最具有综合效益的生产性投入、收益最大的投人的观念;树立了能为企业创造财富的都是人才、人人都可以成才的人才观;树立了“人才效益”的理念,人才成长开发的根本目的在于人尽其才、才尽其用,充分发挥其创造才能,使人才效益得到最佳体现。公司本着“爱才、兴才、聚才、用才”的思想理念,为不同心理需求的人员提供适应其发展并能实现其理想目标的发展空间、发展机遇和发展环境。
2、加强制度创新,从机制上谋求人才成长发展
人才成长开发的制度创新是一项艰巨而复杂的系统工程,要想取得实质性成效和阶段性成果,必须坚持“以人为本”的思想,尊重人、关心人、爱护人、培育人,从机制上谋求人才成长发展。
建立健全人才成长开发的制度保障。为更好的促进人才成长开发,公司先后出台了《员工考评与奖惩办法》、《后备干部管理办法》、《中层管理人员退位让贤暂行规定》、《职工内部退养规定》、《职工教育培训管理办法》、《职工晋升专业技术职务管理办法》、《职工学历教育鼓励办法》等一系列规定制度,为人才成长开发的顺利实施提供了制度保障。
(1)建立以传帮带、退位让贤和岗位轮换为主要形式的人才成长机制。过去,公司在干部的选拔任用方面一度存在着标准模糊、决策过程不规范、对员工的职业生涯设计重视不够等问题,限制了员工的职业生涯发展和企业的长远发展。随着知识、人力资本价值和地位的提高,公司逐步建立了以传帮带、退位让贤和岗位轮换为主要形式的多元化人才成长机制,从而发掘内部人才市场的优势。通过领导班子成员和新引进人才签订“一对一”传帮带协议,督促领导干部关心指导新引进人才的工作任务和工作方法,帮助新引进人才尽快融入公司企业文化范围之中,快速成长为公司发展所需要的人才。退位让贤是公司在人才工作上的重大举措和创新,通过建立“能上能下”的干部任用机制,鼓励中层管理人员主动退位让贤,为公司后备干部和年轻人才提供了更大的施展才华的空间,顺畅了公司的干部任用通道。建立正常的岗位轮换制度,既有利于丰富人才的工作经验,发掘人才潜在的能力和避免其职业生涯过程中的厌烦情绪,又有利于防止一些重要岗位不良现象的发生。
(2)建立以人才培训与人才使用相结合的人才开发利用机制。目前,公司依然一定程度上存在着干部年龄偏大、知识老化、培训费用投入相对偏少等问题。因此,要改变现状,必须加大对人才培训的投入,制定与人才使用相结合的培训计划,包括面向晋升、面向岗位轮换、面向选拔后备干部的培训等,从而创造学习型企业的文化氛围,开发人才的潜能并且使人才得到恰当、合理的使用。近几年来,通过三套组合拳培训、循环讨论、员工讲坛、潜能开发和团队培训、委托培训、业余自学、EMBA(MBA)学习和专业人员继续教育工程等方法与措施,使公司全体员工逐步形成了比较全面的知识结构,拥有了良好的专业技能和综合素质,基本适应了公司快速发展的需要。
(3)建立以绩效考核和员工考评为主体的激励与约束机制。绩效考核是检验公司各项工作完成与否的标准,也是衡量公司员工工作能力与态度的试金石。通过签订年度目标责任书,实施半年、季度绩效考核和弹性浮动绩效,开展月度计划和考核,使公司各项工作有了清晰的思路和明确的依据,为公司各项工作的顺利完成奠定了良好的基础。员工考评是以工作业绩、工作态度、企业认同感、企业忠诚度、个人成长指标等为依据对公司全体员工实施的考核评价,有利于促使全体员工努力工作,积极进取,圆满完成自身工作,提高个人综合素质。同时,绩效考核和员工考评都对表现突出者予以适当奖励,对表现不尽如人意者采取相应的措施,起到了良好的激励和约束作用。
3、创新用人机制,在使用性开发中提升人才价值
西方的现代化企业将人才素质模式分成三个方面:一是知识,二是经验,三是能力,三者缺一不可。而在三个方面中,最为看重的是能力,其次是经验,最后是知识。西方企业现代化的用人观念也给我们带来了以下启示:人才的层次性决定用才对象要准,要求企业的人力资源部门必须拓宽用才途径,创新用人机制,积极探索用才的新法子、新路子,用当其能、用当其位,真正把人才用准、用好。
(1)因人而用。一个人的能力有大小,但只要用在正确的位置上,就能发挥最大的作用。在人才使用上,要充分考虑员工的工作准备度和员工的人格特征,他的能力是否能够胜任本岗位,他的性格是否适合本岗位。切忌大材小用和专才他用,特别要破除论资排辈、平衡照顾等旧俗。坚持任人唯贤、德才兼备的原则,树立和落实既要德才兼备,又不求全责备。
(2)因时而用。既要坚持标准,又要不拘一格;既要看资历,又要不惟资历。知人善任、量才使用,不断健全人才使用的新机制,达到“智者尽其谋、勇者竭其力、仁者播其慧、信者效其忠”的目的。
(3)择优而用。选择和使用一流的人才,必须反对和摒弃由少数人选人的做法和在少数人中選人的弊病,树立和坚持“人才资源是第一资源”的观念,以三个机制保障择优选才,即公开平等的竞争机制、能上能下的代谢机制、科学规范的考评机制,变相马为赛马;以“三看三选”保障择优选才,即看学历不惟学历,选会干的;看资历不惟资历,选能干的;看人品不讲关系,选肯干的。
(4)择长而用。领导者的职责,就是把各类人才放在最能发挥他们特长的地方,只有用当其才,才能才尽其用。一是容其所短、用其所长,就是把专业人才放到最适合于个人优势的岗位上,而不能一叶障目、求全责备,要看主流、看发展,用其所长才能用准;二是从专业类别、个人特长等方面对人才进行综合评价,建立人才信息库,划分人才类型,实行分类培养,扬长避短,量才适用,并根据岗位要求对口配置人员;三是择长选人、择长而用,确保人尽其才、才尽其用,为人才提供施展才华的舞台,让想干事的人有事干,能干事的人干成事。
(5)养引结合。人才培养和开发不仅要立足于自身和内部培训,更要将目光放到公司之外,积极寻求更大范围的人才优势。通过持续加大人才引进力度,建立与知名高校的固定合作关系,争取每年引进各类经营管理人才3-5名,保证公司人才队伍的不断更新。
(作者系宜昌市夷陵国资公司副总经理 )
一、构筑“四位一体”人才成长通道是夷陵国资公司有益探索
所谓“四位一体”是采取行政管理、专业技术职务、业绩考核、员工评价四种方式为企业员工搭建进步阶梯,提供施展才华的平台。夷陵国资公司自1999年成立以来,始终注意抓好人才培养和人才引进工作,紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节,大力加强以管理人才、经营人才、专业技术人才为主体的人才队伍建设,切实加强人力资源开发和青年人才培养力度,取得了良好的效果。
一是经营管理人才不断增长。目前,夷陵国资公司拥有各类经营管理人才39人,其中,高层次人才13人(市级优秀管理专家1人);本科以上学历人才30人(硕士研究生11人),占员工总人数的61%。公司经营管理人才数量比公司成立初期的20人增长了95%。
二是人才队伍结构逐步改善。夷陵国资公司现有经营管理人才涉及经济、管理、会计、统计、法律、投资、金融、新闻传媒等多种类型的专业技术人才,与公司成立初期单一的管理型人才相比,在专业结构上有很大改善。同时,形成了老、中、青相结合的梯次年龄结构,其中,35岁以下的青年人才8人,占人才总数的20%;35-45岁的人才23人,占人才总数的59%。
三是人才培养方式不断拓宽。一方面,建立自主培养和外部引进相结合的人才培养机制。近几年来,夷陵国资公司通过“三套组合拳”培训,选派4名高级管理人员赴清华大学、华中科技大学、武汉大学等参加EMBA学习,同时,分批引进了武汉大学、华中科技大学、中南财经政法大学等重点大学的硕士研究生5名。另一方面,加大对年轻人才的培养力度,对新引进的人才实行公司领导一对一传帮带,安排在管理岗位上培养锻炼等,使公司年轻人才能够更好更快地成长。
四是人才队伍素质不断提升 。近几年来,夷陵国资公司先后有针对性地开展岗位教育、继续教育、普及教育培训活动,涉及财务管理、人力资源、房地产开发、项目投资与运营、新闻传媒、金融服务、物流管理、物业管理、计算机操作、法律法规等10多种专业知识,共计组织内训 20人次,外派学习 60人次,使公司人才队伍素质大大提高。
二、 “四位一体”人才成长通道是助推企业发展的有效途经
夷陵国资公司自确立“四位一体”人才成长通道以来,不断总结工作经验和方法,初步形成了完整的“四位一体”人才成长通道实施体系。
1、创新人才成长开发观念,树立科学的人才观
现代人才开发以人为中心,尊重人格,充分发挥个人的潜能和创造性,注重满足个人的自我实现需求,这也是企业核心价值观的高度体现。公司在人才成长开发上,树立了人才成长开发投入是最具有综合效益的生产性投入、收益最大的投人的观念;树立了能为企业创造财富的都是人才、人人都可以成才的人才观;树立了“人才效益”的理念,人才成长开发的根本目的在于人尽其才、才尽其用,充分发挥其创造才能,使人才效益得到最佳体现。公司本着“爱才、兴才、聚才、用才”的思想理念,为不同心理需求的人员提供适应其发展并能实现其理想目标的发展空间、发展机遇和发展环境。
2、加强制度创新,从机制上谋求人才成长发展
人才成长开发的制度创新是一项艰巨而复杂的系统工程,要想取得实质性成效和阶段性成果,必须坚持“以人为本”的思想,尊重人、关心人、爱护人、培育人,从机制上谋求人才成长发展。
建立健全人才成长开发的制度保障。为更好的促进人才成长开发,公司先后出台了《员工考评与奖惩办法》、《后备干部管理办法》、《中层管理人员退位让贤暂行规定》、《职工内部退养规定》、《职工教育培训管理办法》、《职工晋升专业技术职务管理办法》、《职工学历教育鼓励办法》等一系列规定制度,为人才成长开发的顺利实施提供了制度保障。
(1)建立以传帮带、退位让贤和岗位轮换为主要形式的人才成长机制。过去,公司在干部的选拔任用方面一度存在着标准模糊、决策过程不规范、对员工的职业生涯设计重视不够等问题,限制了员工的职业生涯发展和企业的长远发展。随着知识、人力资本价值和地位的提高,公司逐步建立了以传帮带、退位让贤和岗位轮换为主要形式的多元化人才成长机制,从而发掘内部人才市场的优势。通过领导班子成员和新引进人才签订“一对一”传帮带协议,督促领导干部关心指导新引进人才的工作任务和工作方法,帮助新引进人才尽快融入公司企业文化范围之中,快速成长为公司发展所需要的人才。退位让贤是公司在人才工作上的重大举措和创新,通过建立“能上能下”的干部任用机制,鼓励中层管理人员主动退位让贤,为公司后备干部和年轻人才提供了更大的施展才华的空间,顺畅了公司的干部任用通道。建立正常的岗位轮换制度,既有利于丰富人才的工作经验,发掘人才潜在的能力和避免其职业生涯过程中的厌烦情绪,又有利于防止一些重要岗位不良现象的发生。
(2)建立以人才培训与人才使用相结合的人才开发利用机制。目前,公司依然一定程度上存在着干部年龄偏大、知识老化、培训费用投入相对偏少等问题。因此,要改变现状,必须加大对人才培训的投入,制定与人才使用相结合的培训计划,包括面向晋升、面向岗位轮换、面向选拔后备干部的培训等,从而创造学习型企业的文化氛围,开发人才的潜能并且使人才得到恰当、合理的使用。近几年来,通过三套组合拳培训、循环讨论、员工讲坛、潜能开发和团队培训、委托培训、业余自学、EMBA(MBA)学习和专业人员继续教育工程等方法与措施,使公司全体员工逐步形成了比较全面的知识结构,拥有了良好的专业技能和综合素质,基本适应了公司快速发展的需要。
(3)建立以绩效考核和员工考评为主体的激励与约束机制。绩效考核是检验公司各项工作完成与否的标准,也是衡量公司员工工作能力与态度的试金石。通过签订年度目标责任书,实施半年、季度绩效考核和弹性浮动绩效,开展月度计划和考核,使公司各项工作有了清晰的思路和明确的依据,为公司各项工作的顺利完成奠定了良好的基础。员工考评是以工作业绩、工作态度、企业认同感、企业忠诚度、个人成长指标等为依据对公司全体员工实施的考核评价,有利于促使全体员工努力工作,积极进取,圆满完成自身工作,提高个人综合素质。同时,绩效考核和员工考评都对表现突出者予以适当奖励,对表现不尽如人意者采取相应的措施,起到了良好的激励和约束作用。
3、创新用人机制,在使用性开发中提升人才价值
西方的现代化企业将人才素质模式分成三个方面:一是知识,二是经验,三是能力,三者缺一不可。而在三个方面中,最为看重的是能力,其次是经验,最后是知识。西方企业现代化的用人观念也给我们带来了以下启示:人才的层次性决定用才对象要准,要求企业的人力资源部门必须拓宽用才途径,创新用人机制,积极探索用才的新法子、新路子,用当其能、用当其位,真正把人才用准、用好。
(1)因人而用。一个人的能力有大小,但只要用在正确的位置上,就能发挥最大的作用。在人才使用上,要充分考虑员工的工作准备度和员工的人格特征,他的能力是否能够胜任本岗位,他的性格是否适合本岗位。切忌大材小用和专才他用,特别要破除论资排辈、平衡照顾等旧俗。坚持任人唯贤、德才兼备的原则,树立和落实既要德才兼备,又不求全责备。
(2)因时而用。既要坚持标准,又要不拘一格;既要看资历,又要不惟资历。知人善任、量才使用,不断健全人才使用的新机制,达到“智者尽其谋、勇者竭其力、仁者播其慧、信者效其忠”的目的。
(3)择优而用。选择和使用一流的人才,必须反对和摒弃由少数人选人的做法和在少数人中選人的弊病,树立和坚持“人才资源是第一资源”的观念,以三个机制保障择优选才,即公开平等的竞争机制、能上能下的代谢机制、科学规范的考评机制,变相马为赛马;以“三看三选”保障择优选才,即看学历不惟学历,选会干的;看资历不惟资历,选能干的;看人品不讲关系,选肯干的。
(4)择长而用。领导者的职责,就是把各类人才放在最能发挥他们特长的地方,只有用当其才,才能才尽其用。一是容其所短、用其所长,就是把专业人才放到最适合于个人优势的岗位上,而不能一叶障目、求全责备,要看主流、看发展,用其所长才能用准;二是从专业类别、个人特长等方面对人才进行综合评价,建立人才信息库,划分人才类型,实行分类培养,扬长避短,量才适用,并根据岗位要求对口配置人员;三是择长选人、择长而用,确保人尽其才、才尽其用,为人才提供施展才华的舞台,让想干事的人有事干,能干事的人干成事。
(5)养引结合。人才培养和开发不仅要立足于自身和内部培训,更要将目光放到公司之外,积极寻求更大范围的人才优势。通过持续加大人才引进力度,建立与知名高校的固定合作关系,争取每年引进各类经营管理人才3-5名,保证公司人才队伍的不断更新。
(作者系宜昌市夷陵国资公司副总经理 )