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IBM 的前任首席执行官郭士纳在《大象可以跳舞》一书中，把国际大跨国集团比喻为“大象”。近些年来，在华跨国公司频频爆发的市场危机，几乎像一场“流行病”在蔓延，诸多国际“大象”们遭受重创，纷纷在危机面前低下了高贵的头，不时抚摸着留下的一道道伤口，一阵阵伤痛。这一现象构成了当代中国一道独特的市场“风景”，很值得解读，更值得人们深思。
细数那些跨国公司在华所发的危机案例，归纳起来，主要有这么几类：
一是产品在国外被查出问题，“坏消息进口”引发危机。如杜邦“特富龙”事件、东芝“笔记本电脑质量”事件，都是因海外媒体报道了产品问题引起国人关注，引发出危机。
二是产品在国内被相关机构检测出“不合格”，引发危机。如索尼六款数码相机在浙江被查“质量不达标”事件、日本进口的SK-II系列化妆品2006年9月被国家出入境检验检疫机构查出禁用物质铬和钕事件。
三是企业或产品被国内媒体曝出“问题”。如波及肯德基、麦当劳、亨氏的“苏丹红”事件，哈根达斯的“厕所门”事件，广本车的“婚礼门”事件，高露洁牙膏的“致癌物”事件，联合利华立顿茶的“氟超标”事件，雀巢奶粉的“碘超标”事件，芝华士酒的“年份门”事件，博士伦眼镜的“护理液”事件，等等。
四是由竞争对手引发的具有强烈的“民族感情问题”的危机。如由三一重工向文波通过博客向凯雷徐工并购案发难，娃哈哈与达能之争，丰田霸道广告事件。
五是商业贿赂等违法违规事件。
可以注意到的是跨国公司的危机与国内企业危机相比，还是有很大的不同。即大多是因产品质量、消费者投诉引发的媒体危机，危及的是企业形象、声誉，当然也造成了不小的经济损失，不过不会是致命的。
另外，从众多跨国公司危机案例处理的结果看，给人的印象是：反应迟缓、应对生硬；傲气有余、诚心不足。有些危机本不难解决，完全可以解决得很快、很好，结果反而事态扩大、周期拉长，损失加大。
什么原因？
其一：跨国公司由于“跨国”，由于机构大，因而危机处理决策者与危机现场距离远，这个“远”还包括决策者对中国国情的认识有距离，往往导致对事件的判断不准，因而决策迟疑，且不易做到最佳。再由于跨国公司有严格的授权和规定，直接面对危机的一线经理又无权作出快速决定，难以及时表态，显得无所事事。所以又常常延误危机处理的最佳时机，一方面给公众造成了“傲慢”印象，同时又留给了媒体充足的想象空间和“炒作”时间。
其二：应当说，几乎所有跨国公司内部预先都制定有一整套的危机应对程序和策略，包括危机公关，即在危机中如何应对来自媒体和公众的质询，如何向外界发布消息，发布什么消息，由谁来负责对外发布消息、接受媒体采访等等。但是这个统一的“版本”可能更适合他们自己本土，是按西方的思维和语言描述的。而在中国，东方人的思维习惯和语言方式是不一样的。如在美国，大家是先“法”、后“理”、再“情”；而中国人是先“情”、后“理”、再“法”；德国又是先“理”、后“法”、再“情”。说得更具体，跨国公司往往把中国的消费者想得太理性，总想先给中国人讲道理，而忽视了即使是市场化全球化了也有民族情感存在和文化的差异。“大象”们出事后总习惯采取的策略与程序是调查事件、确定态度，即先花费较长的时间去检测调查产品是否存在问题，而不给消费者一个说法，这也许在西方是无可厚非的，但在中国常常让消费者感情上接受不了，无疑加深裂痕。另外，确有不少跨国公司有先天的优越感，太过注重自身的利益，而轻视中国消费者的权益。
此外，不排除有些“大象”倚仗地方政府招商心切，利用国内法制不健全、标准不统一、信息不对称、市场不成熟、监管不到位、竞争不充分、实力不均衡、部分消费者媚外这些因素欺行霸市，或存侥幸心理，放行了一些“带病”产品，结果搬起石头砸了自己的脚。
其三：很多跨国公司到中国来比较注重与政府建立关系，但常常忽视与行业协会、维权组织、压力团体沟通。如索尼有六款相机在杭州被查有质量问题，索尼还不知道中国有个相关的行业协会组织。因而，出事后敌不过很有人气的“权威”，只得步步败守。
其四：对中国媒体缺少了解，不会与媒体打交道，这一点尤为突出。
由于中国媒体潜规则多，很多跨国公司看不懂、找不到门径，常常又过于依赖公关公司。分析近年来出现危机时“马失前蹄”“剑走偏锋”的跨国公司，其败因很重要的方面，就是对媒体公关的“误读”和“盲从”。具体表现为：
一是过于自信。轻视媒体，习惯与媒体保持远距离。目前在华投资的大部分跨国公司都聘用了国际或者本土公关公司为其提供公关事务方面的服务。平时，利用公关公司对媒体设置回避的“屏障”，在危机发生时，又用公关公司进行“挡驾”。如去年一家跨国公司发生了产品质量问题，央视二套记者前往采访时，对方不愿接待，说要等聘请的公关公司来处理，可想结果怎么会好。还有，面对媒体采访，干脆什么话也不说，什么问题也不回答，什么信息也不提供。其目的在于不让媒体找到新闻线索，从而给媒体的采访报道设置障碍。有的公司甚至对媒体的批评也置若罔闻，以为只要自己不发声音，媒体和公众就奈何不了自己，采取的是“我行我素”“我不和你（媒体）玩”的态度。
二是太“官方”。与媒体打交道太机械，只知道流程，不重视人脉，喜欢强调一面之辞。如某跨国公司的产品出现质量问题，当媒体前往采访时，公司公关部提供了一份新闻稿，通篇都是该公司如何重视产品质量的文字，而当记者对大家关心的公司哪些产品出现了质量问题，准备如何解决等话题提出疑问时，公关人员却又闪烁其词，竭力回避。另外，平时投放广告不注意“国情”，不知不觉中得罪了某些媒体，一出问题，给别人抓住不放。
三是想当然。有不少跨国公司一直抱有操纵媒体的念头，认为媒体可以成为他们利用的工具。出事后，不惜收买媒体，许诺提供广告、赞助等，以达到让媒体“失语”的目的，殊不知，在当今媒体竞争如此激烈的情势下，能搞定东家、搞不定西家，何况现已进入新媒体时代。
其实，前雀巢公司董事长茂赫在长达十多年的国际抵制雀巢产品运动中悟出了很多道道，他在书中写道：
传播媒体对一家公司形象的影响相当可观，不仅会影响消费者和公司外面的人，也会影响公司的员工。因为当报纸上有我的报道时，看到报道的员工恐怕比平时读我写给公司内部人员看的公文公告的人还多。
从一次又一次有关将婴儿配方食品销售到第三世界的讨论里，雀巢认识到，当媒体报道一件事情时，媒体本身的意见远比事实要重要的多，而且媒体意见总有渐渐变成事实的趋势。
当媒体本身也在商业利益的考虑下急于争取市场占有率时，社会就必须要忍受它们刨根问底的报道和“从钥匙孔里偷窥一切”的嗜好。无论如何，这样的趋势迫使企业必须采取完全坦白的态度来适应，而不是玩耍障眼法，将真相隐藏。因为到时还会造成新的不信任感，而不利于这家公司的报道就会有增无减。
不可否认，有些在华跨国公司在日常经营中已非常注重保持与媒体和公众的沟通，以树立自己良好的企业形象。这些企业通过日常的公关工作，例如：举行新闻发布会或产品介绍会；安排高层来访，接受媒体采访；邀请媒体前往公司参观；定期向媒体发布有关信息，组织媒体联谊等与媒体建立了良好的工作关系和沟通渠道。一旦发生危机，这一日常建立的媒体关系和沟通管道将成为有效解决危机的帮手，而不是杀手。
总之，奉劝“大象”们，要进村问路、入乡随俗。危机管理在世界范围内并不存在一个统一的模式，西方的管理，无论多么经典、多么百试不爽，也不可能完全照搬到东方世界。同样，对国内企业而言，更不应只照抄西方的教条。另外，走出国门的中国企业也应了解西方的媒体特性，尊重他们的文化，懂得和学会与西方媒体打交道，以求更好地发展。
（作者系南京明屹咨询顾问公司首席咨询师）
细数那些跨国公司在华所发的危机案例，归纳起来，主要有这么几类：
一是产品在国外被查出问题，“坏消息进口”引发危机。如杜邦“特富龙”事件、东芝“笔记本电脑质量”事件，都是因海外媒体报道了产品问题引起国人关注，引发出危机。
二是产品在国内被相关机构检测出“不合格”，引发危机。如索尼六款数码相机在浙江被查“质量不达标”事件、日本进口的SK-II系列化妆品2006年9月被国家出入境检验检疫机构查出禁用物质铬和钕事件。
三是企业或产品被国内媒体曝出“问题”。如波及肯德基、麦当劳、亨氏的“苏丹红”事件，哈根达斯的“厕所门”事件，广本车的“婚礼门”事件，高露洁牙膏的“致癌物”事件，联合利华立顿茶的“氟超标”事件，雀巢奶粉的“碘超标”事件，芝华士酒的“年份门”事件，博士伦眼镜的“护理液”事件，等等。
四是由竞争对手引发的具有强烈的“民族感情问题”的危机。如由三一重工向文波通过博客向凯雷徐工并购案发难，娃哈哈与达能之争，丰田霸道广告事件。
五是商业贿赂等违法违规事件。
可以注意到的是跨国公司的危机与国内企业危机相比，还是有很大的不同。即大多是因产品质量、消费者投诉引发的媒体危机，危及的是企业形象、声誉，当然也造成了不小的经济损失，不过不会是致命的。
另外，从众多跨国公司危机案例处理的结果看，给人的印象是：反应迟缓、应对生硬；傲气有余、诚心不足。有些危机本不难解决，完全可以解决得很快、很好，结果反而事态扩大、周期拉长，损失加大。
什么原因？
其一：跨国公司由于“跨国”，由于机构大，因而危机处理决策者与危机现场距离远，这个“远”还包括决策者对中国国情的认识有距离，往往导致对事件的判断不准，因而决策迟疑，且不易做到最佳。再由于跨国公司有严格的授权和规定，直接面对危机的一线经理又无权作出快速决定，难以及时表态，显得无所事事。所以又常常延误危机处理的最佳时机，一方面给公众造成了“傲慢”印象，同时又留给了媒体充足的想象空间和“炒作”时间。
其二：应当说，几乎所有跨国公司内部预先都制定有一整套的危机应对程序和策略，包括危机公关，即在危机中如何应对来自媒体和公众的质询，如何向外界发布消息，发布什么消息，由谁来负责对外发布消息、接受媒体采访等等。但是这个统一的“版本”可能更适合他们自己本土，是按西方的思维和语言描述的。而在中国，东方人的思维习惯和语言方式是不一样的。如在美国，大家是先“法”、后“理”、再“情”；而中国人是先“情”、后“理”、再“法”；德国又是先“理”、后“法”、再“情”。说得更具体，跨国公司往往把中国的消费者想得太理性，总想先给中国人讲道理，而忽视了即使是市场化全球化了也有民族情感存在和文化的差异。“大象”们出事后总习惯采取的策略与程序是调查事件、确定态度，即先花费较长的时间去检测调查产品是否存在问题，而不给消费者一个说法，这也许在西方是无可厚非的，但在中国常常让消费者感情上接受不了，无疑加深裂痕。另外，确有不少跨国公司有先天的优越感，太过注重自身的利益，而轻视中国消费者的权益。
此外，不排除有些“大象”倚仗地方政府招商心切，利用国内法制不健全、标准不统一、信息不对称、市场不成熟、监管不到位、竞争不充分、实力不均衡、部分消费者媚外这些因素欺行霸市，或存侥幸心理，放行了一些“带病”产品，结果搬起石头砸了自己的脚。
其三：很多跨国公司到中国来比较注重与政府建立关系，但常常忽视与行业协会、维权组织、压力团体沟通。如索尼有六款相机在杭州被查有质量问题，索尼还不知道中国有个相关的行业协会组织。因而，出事后敌不过很有人气的“权威”，只得步步败守。
其四：对中国媒体缺少了解，不会与媒体打交道，这一点尤为突出。
由于中国媒体潜规则多，很多跨国公司看不懂、找不到门径，常常又过于依赖公关公司。分析近年来出现危机时“马失前蹄”“剑走偏锋”的跨国公司，其败因很重要的方面，就是对媒体公关的“误读”和“盲从”。具体表现为：
一是过于自信。轻视媒体，习惯与媒体保持远距离。目前在华投资的大部分跨国公司都聘用了国际或者本土公关公司为其提供公关事务方面的服务。平时，利用公关公司对媒体设置回避的“屏障”，在危机发生时，又用公关公司进行“挡驾”。如去年一家跨国公司发生了产品质量问题，央视二套记者前往采访时，对方不愿接待，说要等聘请的公关公司来处理，可想结果怎么会好。还有，面对媒体采访，干脆什么话也不说，什么问题也不回答，什么信息也不提供。其目的在于不让媒体找到新闻线索，从而给媒体的采访报道设置障碍。有的公司甚至对媒体的批评也置若罔闻，以为只要自己不发声音，媒体和公众就奈何不了自己，采取的是“我行我素”“我不和你（媒体）玩”的态度。
二是太“官方”。与媒体打交道太机械，只知道流程，不重视人脉，喜欢强调一面之辞。如某跨国公司的产品出现质量问题，当媒体前往采访时，公司公关部提供了一份新闻稿，通篇都是该公司如何重视产品质量的文字，而当记者对大家关心的公司哪些产品出现了质量问题，准备如何解决等话题提出疑问时，公关人员却又闪烁其词，竭力回避。另外，平时投放广告不注意“国情”，不知不觉中得罪了某些媒体，一出问题，给别人抓住不放。
三是想当然。有不少跨国公司一直抱有操纵媒体的念头，认为媒体可以成为他们利用的工具。出事后，不惜收买媒体，许诺提供广告、赞助等，以达到让媒体“失语”的目的，殊不知，在当今媒体竞争如此激烈的情势下，能搞定东家、搞不定西家，何况现已进入新媒体时代。
其实，前雀巢公司董事长茂赫在长达十多年的国际抵制雀巢产品运动中悟出了很多道道，他在书中写道：
传播媒体对一家公司形象的影响相当可观，不仅会影响消费者和公司外面的人，也会影响公司的员工。因为当报纸上有我的报道时，看到报道的员工恐怕比平时读我写给公司内部人员看的公文公告的人还多。
从一次又一次有关将婴儿配方食品销售到第三世界的讨论里，雀巢认识到，当媒体报道一件事情时，媒体本身的意见远比事实要重要的多，而且媒体意见总有渐渐变成事实的趋势。
当媒体本身也在商业利益的考虑下急于争取市场占有率时，社会就必须要忍受它们刨根问底的报道和“从钥匙孔里偷窥一切”的嗜好。无论如何，这样的趋势迫使企业必须采取完全坦白的态度来适应，而不是玩耍障眼法，将真相隐藏。因为到时还会造成新的不信任感，而不利于这家公司的报道就会有增无减。
不可否认，有些在华跨国公司在日常经营中已非常注重保持与媒体和公众的沟通，以树立自己良好的企业形象。这些企业通过日常的公关工作，例如：举行新闻发布会或产品介绍会；安排高层来访，接受媒体采访；邀请媒体前往公司参观；定期向媒体发布有关信息，组织媒体联谊等与媒体建立了良好的工作关系和沟通渠道。一旦发生危机，这一日常建立的媒体关系和沟通管道将成为有效解决危机的帮手，而不是杀手。
总之，奉劝“大象”们，要进村问路、入乡随俗。危机管理在世界范围内并不存在一个统一的模式，西方的管理，无论多么经典、多么百试不爽，也不可能完全照搬到东方世界。同样，对国内企业而言，更不应只照抄西方的教条。另外，走出国门的中国企业也应了解西方的媒体特性，尊重他们的文化，懂得和学会与西方媒体打交道，以求更好地发展。
（作者系南京明屹咨询顾问公司首席咨询师）