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推行绩效管理制度是推进高校人事制度改革,提高高校办事效率的重要举措。实行有效的绩效管理制度是落实高校人事制度改革的重要途径。针对目前大多高校在绩效管理方面的欠缺而凸显的问题,本文试图通过探讨高校教师管理中的一些举措,促进高校实行有效的绩效管理,提高高校管理的整体水平。
高校教师实施绩效管理制度不仅是落实高校人事制度改的重要途径,而且也是促进高校发展的动力。一个拥有有效绩效管理系统的高校,能够使组织达到人员的有效配置,能够促使教师不停地提高绩效来帮助高校其自身进步发展,实现组织目标。而一个无效的绩效管理系统则只会产生许多问题,它不仅浪费教师时间和组织资源,还会破坏组织的文化氛围,影响教师之间的人际关系,挫伤教师的工作积极性和士气。绩效管理就像一把双刃剑,做的好能激活整个组织。反之,就会产生诸多问题,进而导致许多不良后果。无论是为了贯彻实施国家人事制度改革政策,还是为了高校自身发展,都要防止绩效管理流于形式,产生不良后果。
绩效管理的概述
1、绩效的内涵及影响因素
绩效就是与实现组织目标相关并纳入考评的工作行为,表现及其结果。绩效是多因素作用的结果,主要受激励、技能、环境与机会四种因素影响。通过激励提高教师的工作积极性,更好地发挥教师的主观能动作用,创造出更高的绩效。而具备更高的工作技能的教师,绩效往往比一般普通教师好得多。环境因素包括组织内部和外部因素。组织内部因素有工作条件;劳动环境;工具、设备、原材料的供应;组织文化等等。而组织外部环境因素则有社会政治、经济状况;劳动力市场的竞争强度等。机会因素则是指一种偶然性。教师得到机会去完成特定工作任务,则绩效能比往常的更高。
2、绩效管理的概念
绩效管理就是为了确保组织工作人员产生与组织目标一致并被纳入考评的行为,表现及结果而进行的一系列管理活动。它包括组织目标设计、奖惩计划、反馈、评估和学习机制。绩效管理是由四个阶段组成的循环系统。这四个阶段分别是绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈。首先,绩效计划阶段。它是绩效管理过程的起点,是由管理人员与教师为下一个考核周期共同制定绩效计划和考核标准的过程。绩效计划制定的依据是组织的战略目标和工作的岗位职责。其次,绩效沟通阶段。在绩效计划实施期间,管理人员与教师随时保持联系。教师在工作上有问题请教管理人员,由管理人员提供绩效指导,全程追踪,及时解决问题。再次,绩效考核阶段。管理人员按照绩效计划中的考核标准和工作目标对教师进行考核,考核其工作完成情况。考核的方法多种多样,需要采用适合岗位的方法。最后,绩效反馈。管理人员将绩效考核的结果反馈给教师。对于绩效低下的教师,及时找寻原因解决,制定绩效改进计划提高绩效。这四个阶段相互联系,相互依存,构成了绩效管理系统,缺一不可。
实行绩效管理的重要作用
1、有助于保证教师行为与高校人才培养目标（组织目标设计）的一致
如果教师的行为与高校人才培养的目标不一致,那么高校人才培养目标就无法实现,也无法谈什么高效。只有教师行为与高校人才培养目标一致时,高校才能够产生较高的组织绩效。而绩效管理能够保证教师行为与高校人才培养目标的一致。通过与教师协商制定绩效计划,高校可以将人才培养目标准确地下达给教师,保证人才培养目标不发生扭曲,不被误解,使得教师能够根据高校人才培养目标来开展工作。而与教师持续地绩效沟通可以了解教师的工作任务的完成情况,对于教师出现与人才培养目标不一致的行为能够及时指正,保持教师行为与高校人才培养目标的一致。
2、有助于提高教师的满意度
绩效管理提高教师满意度主要表现在以下三个方面:第一,满足教师自我实现需要。通过有效的绩效管理,教师的工作绩效不断得到改善、能力不断得到提高,他们的成就感也就不断的提升,满足了他们实现理想,自我实现的需要。第二,制定按劳分配的原则,增强公平感。有效的绩效管理要有区分绩效高、绩效低的教师制度,使绩效高的教师获得与之相匹配的更高报酬,增强教师的公平感。第三,使教师获得尊重。绩效沟通给予教师与高校不断沟通反馈绩效的机会,能让教师感受到高校对教师的重视,增加教师的归属感。而当教师的满意度得以提高反过来又能激发教师工作的积极性,提高工作绩效,从而提高高校的整体绩效。
3、有助于为其他管理活动提供决策依据
绩效考核结果的运用可以为以下各方面提供决策依据:
第一,教师的激励。通过绩效考核与薪酬制度挂钩、与各种评级制度结合,对考核结果的有效运用,可以起到激励教师的良好作用。第二,教师选拔和职位的调整。对于考核成绩持续优秀的教师,除了予以物质上的奖励之外,更可以通过职位进升聘用、换岗等方式给予更多机会、承担更多的责任。第三,教师培训。通过考核,可以了解被考核人还有哪方面的不足和知识缺陷,进而为教师培训提供了客观的依据。第四,末位调岗。对于考核成绩持续不理想且经过绩效辅导又没有实质改进的教师,可以考虑予以调岗,转至需要技能和承担责任都相对较低的岗位,考核成绩是教师调岗的一个直接依据,通过对于考核成绩不理想人员的调岗可以激活高校。
当前高校教师绩效管理中存在的主要问题
1、绩效管理制度要不完善
任何管理活动都需要相应的管理制度支持。高校教师绩效管理制度未能完善,导致绩效管理存在不足或者漏洞,严重的可能造成许多不必要的时间、人力、物力浪费,白白增加管理成本,而却不能提高绩效管理效率,绩效管理效率依然低下。假设一个高校的教师考核制度中未规定将考核结果进行强制分布,就可能出现这样一种情况:由于考核者不想得罪人,考核出来的结果可能会出现整体偏高的情况,也就是说教师全部都被评为优秀。如此一来高校不仅要对评为优秀者进行奖励,增加管理成本,而且不能发现绩效低的教师。而如果有规定考核结果进行按比例强制分布,则就一定能评选出优秀与不佳,减少成本开支而又能促使教师提高绩效。
2、考核指标体系建设不科学
建立科学有效的绩效考核体系,使绩效以岗位聘用和薪酬联系起来。执行绩效的结果和根本目的就是要通过发挥薪酬机制岗位聘用机制激励和约束作用来最大限度地调动职工的主动性、积极性和创造性,要实现这一目的,就应该把薪酬、岗位聘用与考核挂钩,与贡献挂钩,与教师能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效考核体系,对教师的绩效进行定期考核,全面了解工作教师完成工作的情况,发现不足和存在的问题,并提出改进措施。通过对教师的绩效考核,使绩效优良者增加绩效岗位;使绩效劣差者,降低岗位聘用和薪酬,使对教师的绩效考核成为确定岗位聘用和薪酬的依据。如果没有与岗位聘用和薪酬相配套的绩效考核体系,教师干与不干一个样,干好干坏一个样,岗位聘用和薪酬照样沦为“大锅饭”。
考核内容缺少量化指标,考核过于简单和笼统,缺乏科学性和可操作性,仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式,重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位,只重视业务工作,对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量,往往发放考核表后,各学院及教师匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析,未对各类岗位名称进行规范。
3、绩效考核方法选择不到位
绩效考核方法是实施绩效考核的途径和技术保障。绩效考核方法需要与高校的自身实力、人员状况等相适应,满足各高校不同部门绩效考核的不同需要,达到不同的考核目的。科学地选择适当的绩效考核方法,既可以保证与考核人员能力相符合,提高考核方法的操作性,又可以避免错选成本较大的考核方法,提高经济性。科学地选择适当的绩效考核方法,不仅可以保证与被考核人岗位的符合性,促进绩效考核结果的合理性,还可以减少考核结果的错误,提高考核结果的公平性。高校如果对不同绩效考核方法的优缺点、实施关键点认识不深,而选择错误的考核方法,可能会导致考核人员不懂如何进行考评,考核的结果有失公正,致使教师怨声载道,工作消极,到头来使高校蒙受难以估计的损害。因此选择适合高校的考核方法,需要谨慎思量方可实施。
改善教师绩效管理的对策
1、提高对要素的认识,完善绩效管理制度
绩效管理制度由多要素构成。完善绩效管理制度需要加强对各要素的认识。
第一,考核宗旨和目的。考核宗旨和目的概括说明了高校建立绩效管理制度的原因,绩效管理的地位作用,一般需要从高校角度和教师角度同时进行阐述。从高校角度阐述考核宗旨和目的常见的有:了解教师队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本情况;为高校人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据。从教师角度阐述常见的有:加强教师的自我管理;提高教师的工作绩效。
第二,考核的组织和领导。它是对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工,以及各级参与绩效管理活动的人员责任、权限、义务和要求做出具体的规定。
第三,考核执行关系。它是对绩效考核由谁执行,及执行人员的条件作出规定。考核执行人一般由人事组织部门或直接上级、同级同事、被考评者、直属下级、学生组成。各种人群所占的权重会有所不同,一般人事组织部门或直接上级所占的权重最大,而被考评者则最低。
第四,考核周期。它规定了多久进行一次考核,应依据考核目的而定。如果考核目的是为了分奖金,那么考核周期就会与奖金分配周期一致;如果考核目的是为了更好地沟通,提高工作效率,那么考核周期就会较短,一般在一个月;如果考核目的是为了人事调动或晋升,则考核周期就会相对较长,可能会一年或一年以上。
第五,考核结果运用。它对考核结果的应用原则和要求,以及与之配套的薪酬奖励、岗位聘用、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。
2、加强绩效考核体系建设
加强绩效考核体系建设需做好以下各方面内容:
第一,做好基础管理工作。科学合理地定岗、定员、定工作量,建立健全考勤制度、目标管理制度等,为制定绩效考核作好基础准备。
第二,充分做好岗位分析。通过岗位分析,确立岗位的工作内容、工作量、工作难度、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等,进而确立明确的岗位说明,将教师和岗位有效地结合起来。岗位职责明确是衡量岗位工作完成与否的基础。
第三,教师要参与绩效目标的制定。通过领导和教师共同制定绩效目标,领导才能更清楚如何进行有效的管理,教师才更明白怎样做才能符合本单位的要求并与本单位的总体发展目标相一致。领导和教师就绩效管理目标达成共识。
第四,绩效考核的标准设计要科学。考核标准要全面,根据每个学院、每个年级、每个岗位的不同分别制定合理的考核标准,把岗位职责中的主要项目都考虑进去,要与实际工作密切相关。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标, 并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化,不能量化的要用描述性语言说明。
第五,绩效考核要具有客观性和可比性。必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准,也包括质量上的标准。
第六,实行定性考核与定量考核相结合。初期定量的数字的目标多点为好,定量化的目标好操作,也容易说明问题。不能定量考核的部分要进行定性考核,把两者有效地结合起来。
3、选择适合高校的考核方法
根据高校属于事业单位的这一特点,常见的考核方法主要有比较法、量表评价法、目标管理法。选择适合的考核方法,需要充分把握不同考核方法:
(1)比较法。主要用于对相同职务教师进行考核的一种方法。
(2)量表评价法。是事业单位绩效考核中用得最普遍的方法,就是用一系列标准的量表,进行考核评价,并按统计分析规律进行综合分析,得出考核评价结果,把握有关人员的某些情况和状态。在人力资源评价系统中,量表测评法通常用于对人员的潜在能力和适应性进行评价。它与考核清单法在本质上非常接近。其缺陷在于容易造成趋中误差。
(3)目标管理法。高校的高层管理者确定了高校的目标后,必须对其进行有效分解,转变为各二级单位、年级以及个人的目标,管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。目标管理法也是使用非常普遍的一种绩效测评方法。所谓目标管理,是一种设置和评价目标的程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织评估和奖励的标准。
高校教师实施绩效管理制度不仅是落实高校人事制度改的重要途径,而且也是促进高校发展的动力。一个拥有有效绩效管理系统的高校,能够使组织达到人员的有效配置,能够促使教师不停地提高绩效来帮助高校其自身进步发展,实现组织目标。而一个无效的绩效管理系统则只会产生许多问题,它不仅浪费教师时间和组织资源,还会破坏组织的文化氛围,影响教师之间的人际关系,挫伤教师的工作积极性和士气。绩效管理就像一把双刃剑,做的好能激活整个组织。反之,就会产生诸多问题,进而导致许多不良后果。无论是为了贯彻实施国家人事制度改革政策,还是为了高校自身发展,都要防止绩效管理流于形式,产生不良后果。
绩效管理的概述
1、绩效的内涵及影响因素
绩效就是与实现组织目标相关并纳入考评的工作行为,表现及其结果。绩效是多因素作用的结果,主要受激励、技能、环境与机会四种因素影响。通过激励提高教师的工作积极性,更好地发挥教师的主观能动作用,创造出更高的绩效。而具备更高的工作技能的教师,绩效往往比一般普通教师好得多。环境因素包括组织内部和外部因素。组织内部因素有工作条件;劳动环境;工具、设备、原材料的供应;组织文化等等。而组织外部环境因素则有社会政治、经济状况;劳动力市场的竞争强度等。机会因素则是指一种偶然性。教师得到机会去完成特定工作任务,则绩效能比往常的更高。
2、绩效管理的概念
绩效管理就是为了确保组织工作人员产生与组织目标一致并被纳入考评的行为,表现及结果而进行的一系列管理活动。它包括组织目标设计、奖惩计划、反馈、评估和学习机制。绩效管理是由四个阶段组成的循环系统。这四个阶段分别是绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈。首先,绩效计划阶段。它是绩效管理过程的起点,是由管理人员与教师为下一个考核周期共同制定绩效计划和考核标准的过程。绩效计划制定的依据是组织的战略目标和工作的岗位职责。其次,绩效沟通阶段。在绩效计划实施期间,管理人员与教师随时保持联系。教师在工作上有问题请教管理人员,由管理人员提供绩效指导,全程追踪,及时解决问题。再次,绩效考核阶段。管理人员按照绩效计划中的考核标准和工作目标对教师进行考核,考核其工作完成情况。考核的方法多种多样,需要采用适合岗位的方法。最后,绩效反馈。管理人员将绩效考核的结果反馈给教师。对于绩效低下的教师,及时找寻原因解决,制定绩效改进计划提高绩效。这四个阶段相互联系,相互依存,构成了绩效管理系统,缺一不可。
实行绩效管理的重要作用
1、有助于保证教师行为与高校人才培养目标（组织目标设计）的一致
如果教师的行为与高校人才培养的目标不一致,那么高校人才培养目标就无法实现,也无法谈什么高效。只有教师行为与高校人才培养目标一致时,高校才能够产生较高的组织绩效。而绩效管理能够保证教师行为与高校人才培养目标的一致。通过与教师协商制定绩效计划,高校可以将人才培养目标准确地下达给教师,保证人才培养目标不发生扭曲,不被误解,使得教师能够根据高校人才培养目标来开展工作。而与教师持续地绩效沟通可以了解教师的工作任务的完成情况,对于教师出现与人才培养目标不一致的行为能够及时指正,保持教师行为与高校人才培养目标的一致。
2、有助于提高教师的满意度
绩效管理提高教师满意度主要表现在以下三个方面:第一,满足教师自我实现需要。通过有效的绩效管理,教师的工作绩效不断得到改善、能力不断得到提高,他们的成就感也就不断的提升,满足了他们实现理想,自我实现的需要。第二,制定按劳分配的原则,增强公平感。有效的绩效管理要有区分绩效高、绩效低的教师制度,使绩效高的教师获得与之相匹配的更高报酬,增强教师的公平感。第三,使教师获得尊重。绩效沟通给予教师与高校不断沟通反馈绩效的机会,能让教师感受到高校对教师的重视,增加教师的归属感。而当教师的满意度得以提高反过来又能激发教师工作的积极性,提高工作绩效,从而提高高校的整体绩效。
3、有助于为其他管理活动提供决策依据
绩效考核结果的运用可以为以下各方面提供决策依据:
第一,教师的激励。通过绩效考核与薪酬制度挂钩、与各种评级制度结合,对考核结果的有效运用,可以起到激励教师的良好作用。第二,教师选拔和职位的调整。对于考核成绩持续优秀的教师,除了予以物质上的奖励之外,更可以通过职位进升聘用、换岗等方式给予更多机会、承担更多的责任。第三,教师培训。通过考核,可以了解被考核人还有哪方面的不足和知识缺陷,进而为教师培训提供了客观的依据。第四,末位调岗。对于考核成绩持续不理想且经过绩效辅导又没有实质改进的教师,可以考虑予以调岗,转至需要技能和承担责任都相对较低的岗位,考核成绩是教师调岗的一个直接依据,通过对于考核成绩不理想人员的调岗可以激活高校。
当前高校教师绩效管理中存在的主要问题
1、绩效管理制度要不完善
任何管理活动都需要相应的管理制度支持。高校教师绩效管理制度未能完善,导致绩效管理存在不足或者漏洞,严重的可能造成许多不必要的时间、人力、物力浪费,白白增加管理成本,而却不能提高绩效管理效率,绩效管理效率依然低下。假设一个高校的教师考核制度中未规定将考核结果进行强制分布,就可能出现这样一种情况:由于考核者不想得罪人,考核出来的结果可能会出现整体偏高的情况,也就是说教师全部都被评为优秀。如此一来高校不仅要对评为优秀者进行奖励,增加管理成本,而且不能发现绩效低的教师。而如果有规定考核结果进行按比例强制分布,则就一定能评选出优秀与不佳,减少成本开支而又能促使教师提高绩效。
2、考核指标体系建设不科学
建立科学有效的绩效考核体系,使绩效以岗位聘用和薪酬联系起来。执行绩效的结果和根本目的就是要通过发挥薪酬机制岗位聘用机制激励和约束作用来最大限度地调动职工的主动性、积极性和创造性,要实现这一目的,就应该把薪酬、岗位聘用与考核挂钩,与贡献挂钩,与教师能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效考核体系,对教师的绩效进行定期考核,全面了解工作教师完成工作的情况,发现不足和存在的问题,并提出改进措施。通过对教师的绩效考核,使绩效优良者增加绩效岗位;使绩效劣差者,降低岗位聘用和薪酬,使对教师的绩效考核成为确定岗位聘用和薪酬的依据。如果没有与岗位聘用和薪酬相配套的绩效考核体系,教师干与不干一个样,干好干坏一个样,岗位聘用和薪酬照样沦为“大锅饭”。
考核内容缺少量化指标,考核过于简单和笼统,缺乏科学性和可操作性,仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式,重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位,只重视业务工作,对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量,往往发放考核表后,各学院及教师匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析,未对各类岗位名称进行规范。
3、绩效考核方法选择不到位
绩效考核方法是实施绩效考核的途径和技术保障。绩效考核方法需要与高校的自身实力、人员状况等相适应,满足各高校不同部门绩效考核的不同需要,达到不同的考核目的。科学地选择适当的绩效考核方法,既可以保证与考核人员能力相符合,提高考核方法的操作性,又可以避免错选成本较大的考核方法,提高经济性。科学地选择适当的绩效考核方法,不仅可以保证与被考核人岗位的符合性,促进绩效考核结果的合理性,还可以减少考核结果的错误,提高考核结果的公平性。高校如果对不同绩效考核方法的优缺点、实施关键点认识不深,而选择错误的考核方法,可能会导致考核人员不懂如何进行考评,考核的结果有失公正,致使教师怨声载道,工作消极,到头来使高校蒙受难以估计的损害。因此选择适合高校的考核方法,需要谨慎思量方可实施。
改善教师绩效管理的对策
1、提高对要素的认识,完善绩效管理制度
绩效管理制度由多要素构成。完善绩效管理制度需要加强对各要素的认识。
第一,考核宗旨和目的。考核宗旨和目的概括说明了高校建立绩效管理制度的原因,绩效管理的地位作用,一般需要从高校角度和教师角度同时进行阐述。从高校角度阐述考核宗旨和目的常见的有:了解教师队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本情况;为高校人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据。从教师角度阐述常见的有:加强教师的自我管理;提高教师的工作绩效。
第二,考核的组织和领导。它是对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工,以及各级参与绩效管理活动的人员责任、权限、义务和要求做出具体的规定。
第三,考核执行关系。它是对绩效考核由谁执行,及执行人员的条件作出规定。考核执行人一般由人事组织部门或直接上级、同级同事、被考评者、直属下级、学生组成。各种人群所占的权重会有所不同,一般人事组织部门或直接上级所占的权重最大,而被考评者则最低。
第四,考核周期。它规定了多久进行一次考核,应依据考核目的而定。如果考核目的是为了分奖金,那么考核周期就会与奖金分配周期一致;如果考核目的是为了更好地沟通,提高工作效率,那么考核周期就会较短,一般在一个月;如果考核目的是为了人事调动或晋升,则考核周期就会相对较长,可能会一年或一年以上。
第五,考核结果运用。它对考核结果的应用原则和要求,以及与之配套的薪酬奖励、岗位聘用、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。
2、加强绩效考核体系建设
加强绩效考核体系建设需做好以下各方面内容:
第一,做好基础管理工作。科学合理地定岗、定员、定工作量,建立健全考勤制度、目标管理制度等,为制定绩效考核作好基础准备。
第二,充分做好岗位分析。通过岗位分析,确立岗位的工作内容、工作量、工作难度、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等,进而确立明确的岗位说明,将教师和岗位有效地结合起来。岗位职责明确是衡量岗位工作完成与否的基础。
第三,教师要参与绩效目标的制定。通过领导和教师共同制定绩效目标,领导才能更清楚如何进行有效的管理,教师才更明白怎样做才能符合本单位的要求并与本单位的总体发展目标相一致。领导和教师就绩效管理目标达成共识。
第四,绩效考核的标准设计要科学。考核标准要全面,根据每个学院、每个年级、每个岗位的不同分别制定合理的考核标准,把岗位职责中的主要项目都考虑进去,要与实际工作密切相关。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标, 并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化,不能量化的要用描述性语言说明。
第五,绩效考核要具有客观性和可比性。必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准,也包括质量上的标准。
第六,实行定性考核与定量考核相结合。初期定量的数字的目标多点为好,定量化的目标好操作,也容易说明问题。不能定量考核的部分要进行定性考核,把两者有效地结合起来。
3、选择适合高校的考核方法
根据高校属于事业单位的这一特点,常见的考核方法主要有比较法、量表评价法、目标管理法。选择适合的考核方法,需要充分把握不同考核方法:
(1)比较法。主要用于对相同职务教师进行考核的一种方法。
(2)量表评价法。是事业单位绩效考核中用得最普遍的方法,就是用一系列标准的量表,进行考核评价,并按统计分析规律进行综合分析,得出考核评价结果,把握有关人员的某些情况和状态。在人力资源评价系统中,量表测评法通常用于对人员的潜在能力和适应性进行评价。它与考核清单法在本质上非常接近。其缺陷在于容易造成趋中误差。
(3)目标管理法。高校的高层管理者确定了高校的目标后,必须对其进行有效分解,转变为各二级单位、年级以及个人的目标,管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。目标管理法也是使用非常普遍的一种绩效测评方法。所谓目标管理,是一种设置和评价目标的程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织评估和奖励的标准。