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大多数民营企业家都非常重视人力资源。很多企业家都清楚，企业的发展离不开人才，特别是离不开高管人才。但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机。民营企业究竟需要什么样的高管人才呢？又该如何进行选择呢？
回答这个问题之前，先要弄清楚民营企业为什么要引进人才？
首先，民营企业要快速发展，要走向国际化，要成为世界一流企业，单靠内部培养的人是肯定不够的，这是必然趋势，是常理。所以民企必须招贤纳士。
民营企业在选择高管时最大的挑战是什么呢？
很多民营企业在招人时最大的问题是：“我不清楚我需要什么样的人！”这点跟跨国公司相比，差别极大。跨国公司的业务发展相对成熟，有清晰的战略、组织、流程，各个岗位都有明确的岗位说明书、胜任力模型等。而民营企业对人才的要求比较全面，要多面手，要完美。那到底哪方面才是最重要的呢？还可能连民企老板自己也搞不清楚。
那么，民营企业都需要招哪些人呢？
纵观整个国内的人才分布格局，有一定管理经验的高管人才，在民企的比较少。相比之下，跨国公司在现代化的管理培训方面做得要好很多。所以，一些大型民营企业在引进人才，特别是高管人才时，80%以上都是倾向于引进来自跨国公司的高管。
当然，这么多的高管人才“空降”到民营企业，有成功的也有失败的。这些习惯了在跨国公司工作的人才，在进入民营企业后，难免存在这样或那样的不匹配、不适应。
民营企业找的大多数人来自跨国公司，跨国公司给他们这些人在探索方面的机会是不够的，他们主要是执行，所以这方面的经验不足。这样就导致这些人跟民营企业的需求有一定差距。
但从另一个角度来看，民营企业给予那些有跨国公司工作经验又很有探索精神的人以很大的机会。这其实是把“双刃剑”。确实有很多人对这方面很有兴趣，愿意来民营企业发展。这些人觉得跨国公司条条框框太多，束缚太多，无法充分发挥自己的才能，只有民营企业才能提供空间供自己施展。
具体来讲，民营企业需要什么特质的高管呢？
第一点，成就欲。总体来讲，民营企业面临的挑战非常之大，比如模式不确定，资源不够等。这些会对个人构成很大的挑战，如果一个人没有很强烈的成就欲，他就很容易放弃，也很难获得成功。所以，民营企业在引进高管时，一定要考察这个人是否有强烈的成就欲。如果这个人的行事风格是结果导向，过去的工作成果中有很多成功的经验，那么这样的人就是值得着重考察、招聘和培养的。
第二点，客户导向。讲通俗一点，就是这个人是否是一个“商人”。如果某类人的思维和言行在讨论问题时，首先是以市场、客户、利润为导向，并不断探索，那么他就是“商人”。而另一类人在跨国公司工作久了，首先想的系统是什么，流程是什么，这类
人就肯定不是“商人”。“商人”一定是利润导向、市场导向、消费者和客户导向，而不是流程导向，而且还要不断去探索。
第三点，开拓精神。笔者接触过不少“空降”高管。他们综合能力很强，却很难在民企成功落地，为什么他们会失败呢？笔者认为，民营企业的经营模式没有什么成熟的定式，需要这些高管自己去摸索，去开拓。那些有开拓精神的人，才有可能、有兴趣和有动力去摸索生意到底该怎么做，这样才有可能成功。
开拓型高管在开展工作时总是会想，还有没有更好的方案？他总是质疑过去的做法，不断否定自己以前的做法。这是从小做到大的很重要的一个因素。
另一方面，民企老板通常是很有创新力的，或是很擅长于抓机会。正因为他们擅长创新、擅长抓住市场机会，企业才得以迅速发展壮大。所以说，民企老板通常是抓机会的高手。那么，作为民企招聘的高管人才，如果这个人有很强的问题解决能力，还有很强的抓机会的意识，具有很强的开拓性，就很容易和老板产生共鸣，就更容易成功。
第四点，专业素质。这个“专业素质”，不只是指专业知识、技能，更是指专业思维。
首先，要知其所以然。很多人在跨国公司做久了以后，就只是按流程去做，却不知道为什么要这样做。如果一个人不去思考，不去探索，按部就班，那么到了一个新的环境以后，很有可能会生搬硬套老的方法。用老的方法很有可能会碰到问题，因为条件环境都变化了。所以，能适应民营企业发展要求的高级管理人才，一定要能深入思考，要知其所以然。
其次，在做事情前，用目的来评估方法的选择，而不是自然而然、想当然、先入为主地说应该用什么方法。
再次，要非常了解对方的需求，了解老板的意图。然后再看可以整合哪些资源，可以想哪些办法。否则就是想当然，很容易走进误区。
这个“专业素质”，除了指专业知识、专业思维外，还应包括专业操守，也就是职业操守。就是对待工作要用心，要卖力，要肯潜心钻研。
第五点，人品。在民营企业，光凭高职位，并不一定会得到下属的信服。其实任何公司都是这样，只不过民营企业流程不是很清晰，这一现象尤其明显。如果一个人不想听你的，他就会去找很多借口和理由，你也拿他没办法。他也会看你的专业水平对他是否有帮助，为人怎么样，人品好不好。人品好不好直接影响到他是否愿意服从。人品好不好具体讲来就是：是否愿意承担责任，是否诚实，是否尊重别人，是否关心下属成长等。
第六点，个人风格。个人风格无所谓好坏优劣，但最好能跟老板合拍。应该来讲，高管的个人风格不一定非要百分百和老板接近。但是从招聘的角度来讲，民营企业招聘的高管应该要让老板比较喜欢。其实这也是一般人的共性，大家都喜欢和自己接近的人。风格跟老板接近有什么好处呢？因为在民营企业，授权是一个渐进的过程，跟信任有关，这点非常重要。信任，第一来源于工作职责、工作结果，不断有好的工作结果就会产生信任。信任来源于“你做得好吗”，以及“我相信你吗”。第二来源于人的本性——因为这个人跟老板个性相投，老板就容易对他产生好感，因为有好感，就容易信任，所以，如果你跟老板比较接近，有助于你快速赢得老板信任，取得成功。
把这六点再总结一下，可归纳成三条。这三条是非常重要的，同时也是很难做到的。简单讲，人才需要具备的是：
主人翁心态——以企业所有者的角度思考问题，而不是打工者心态。
专业见解——对于一个专业人员来说，他能够告诉或说服老板该如何做，而不是一味听从老板。
人格魅力——对待事情能够就事论事、实事求是。这点最难做到，却正是我们最需要的。因为职场上很多人都是察言观色的，但过于察言观色会使事情复杂化，管理复杂化，不知道这件事情到底该怎么做。既要在职场上生存发展，风生水起，又要能坚持原则，做到就事论事、实事求是，是一种难得的境界。
总体来讲，民营企业是急需高级管理人才的，同时又是非常注重人际关系的。只有拥有主人翁心态、专业见解、有人格魅力的高级管理人才，才能在民营企业获得较好的生存与发展。
回答这个问题之前，先要弄清楚民营企业为什么要引进人才？
首先，民营企业要快速发展，要走向国际化，要成为世界一流企业，单靠内部培养的人是肯定不够的，这是必然趋势，是常理。所以民企必须招贤纳士。
民营企业在选择高管时最大的挑战是什么呢？
很多民营企业在招人时最大的问题是：“我不清楚我需要什么样的人！”这点跟跨国公司相比，差别极大。跨国公司的业务发展相对成熟，有清晰的战略、组织、流程，各个岗位都有明确的岗位说明书、胜任力模型等。而民营企业对人才的要求比较全面，要多面手，要完美。那到底哪方面才是最重要的呢？还可能连民企老板自己也搞不清楚。
那么，民营企业都需要招哪些人呢？
纵观整个国内的人才分布格局，有一定管理经验的高管人才，在民企的比较少。相比之下，跨国公司在现代化的管理培训方面做得要好很多。所以，一些大型民营企业在引进人才，特别是高管人才时，80%以上都是倾向于引进来自跨国公司的高管。
当然，这么多的高管人才“空降”到民营企业，有成功的也有失败的。这些习惯了在跨国公司工作的人才，在进入民营企业后，难免存在这样或那样的不匹配、不适应。
民营企业找的大多数人来自跨国公司，跨国公司给他们这些人在探索方面的机会是不够的，他们主要是执行，所以这方面的经验不足。这样就导致这些人跟民营企业的需求有一定差距。
但从另一个角度来看，民营企业给予那些有跨国公司工作经验又很有探索精神的人以很大的机会。这其实是把“双刃剑”。确实有很多人对这方面很有兴趣，愿意来民营企业发展。这些人觉得跨国公司条条框框太多，束缚太多，无法充分发挥自己的才能，只有民营企业才能提供空间供自己施展。
具体来讲，民营企业需要什么特质的高管呢？
第一点，成就欲。总体来讲，民营企业面临的挑战非常之大，比如模式不确定，资源不够等。这些会对个人构成很大的挑战，如果一个人没有很强烈的成就欲，他就很容易放弃，也很难获得成功。所以，民营企业在引进高管时，一定要考察这个人是否有强烈的成就欲。如果这个人的行事风格是结果导向，过去的工作成果中有很多成功的经验，那么这样的人就是值得着重考察、招聘和培养的。
第二点，客户导向。讲通俗一点，就是这个人是否是一个“商人”。如果某类人的思维和言行在讨论问题时，首先是以市场、客户、利润为导向，并不断探索，那么他就是“商人”。而另一类人在跨国公司工作久了，首先想的系统是什么，流程是什么，这类
人就肯定不是“商人”。“商人”一定是利润导向、市场导向、消费者和客户导向，而不是流程导向，而且还要不断去探索。
第三点，开拓精神。笔者接触过不少“空降”高管。他们综合能力很强，却很难在民企成功落地，为什么他们会失败呢？笔者认为，民营企业的经营模式没有什么成熟的定式，需要这些高管自己去摸索，去开拓。那些有开拓精神的人，才有可能、有兴趣和有动力去摸索生意到底该怎么做，这样才有可能成功。
开拓型高管在开展工作时总是会想，还有没有更好的方案？他总是质疑过去的做法，不断否定自己以前的做法。这是从小做到大的很重要的一个因素。
另一方面，民企老板通常是很有创新力的，或是很擅长于抓机会。正因为他们擅长创新、擅长抓住市场机会，企业才得以迅速发展壮大。所以说，民企老板通常是抓机会的高手。那么，作为民企招聘的高管人才，如果这个人有很强的问题解决能力，还有很强的抓机会的意识，具有很强的开拓性，就很容易和老板产生共鸣，就更容易成功。
第四点，专业素质。这个“专业素质”，不只是指专业知识、技能，更是指专业思维。
首先，要知其所以然。很多人在跨国公司做久了以后，就只是按流程去做，却不知道为什么要这样做。如果一个人不去思考，不去探索，按部就班，那么到了一个新的环境以后，很有可能会生搬硬套老的方法。用老的方法很有可能会碰到问题，因为条件环境都变化了。所以，能适应民营企业发展要求的高级管理人才，一定要能深入思考，要知其所以然。
其次，在做事情前，用目的来评估方法的选择，而不是自然而然、想当然、先入为主地说应该用什么方法。
再次，要非常了解对方的需求，了解老板的意图。然后再看可以整合哪些资源，可以想哪些办法。否则就是想当然，很容易走进误区。
这个“专业素质”，除了指专业知识、专业思维外，还应包括专业操守，也就是职业操守。就是对待工作要用心，要卖力，要肯潜心钻研。
第五点，人品。在民营企业，光凭高职位，并不一定会得到下属的信服。其实任何公司都是这样，只不过民营企业流程不是很清晰，这一现象尤其明显。如果一个人不想听你的，他就会去找很多借口和理由，你也拿他没办法。他也会看你的专业水平对他是否有帮助，为人怎么样，人品好不好。人品好不好直接影响到他是否愿意服从。人品好不好具体讲来就是：是否愿意承担责任，是否诚实，是否尊重别人，是否关心下属成长等。
第六点，个人风格。个人风格无所谓好坏优劣，但最好能跟老板合拍。应该来讲，高管的个人风格不一定非要百分百和老板接近。但是从招聘的角度来讲，民营企业招聘的高管应该要让老板比较喜欢。其实这也是一般人的共性，大家都喜欢和自己接近的人。风格跟老板接近有什么好处呢？因为在民营企业，授权是一个渐进的过程，跟信任有关，这点非常重要。信任，第一来源于工作职责、工作结果，不断有好的工作结果就会产生信任。信任来源于“你做得好吗”，以及“我相信你吗”。第二来源于人的本性——因为这个人跟老板个性相投，老板就容易对他产生好感，因为有好感，就容易信任，所以，如果你跟老板比较接近，有助于你快速赢得老板信任，取得成功。
把这六点再总结一下，可归纳成三条。这三条是非常重要的，同时也是很难做到的。简单讲，人才需要具备的是：
主人翁心态——以企业所有者的角度思考问题，而不是打工者心态。
专业见解——对于一个专业人员来说，他能够告诉或说服老板该如何做，而不是一味听从老板。
人格魅力——对待事情能够就事论事、实事求是。这点最难做到，却正是我们最需要的。因为职场上很多人都是察言观色的，但过于察言观色会使事情复杂化，管理复杂化，不知道这件事情到底该怎么做。既要在职场上生存发展，风生水起，又要能坚持原则，做到就事论事、实事求是，是一种难得的境界。
总体来讲，民营企业是急需高级管理人才的，同时又是非常注重人际关系的。只有拥有主人翁心态、专业见解、有人格魅力的高级管理人才，才能在民营企业获得较好的生存与发展。