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两个雷士
也许，在N年与资本打交道的过程中，吴长江受益于资本魔力的同时，一定也感受到了资本的贪婪与威胁。
于是，借助“上市公司雷士”的资本力量，游离于上市公司的“地下雷士王国”渐渐开始布局——渠道雷士、供应链雷士、重庆雷士、中山古镇的花灯雷士……这些实体公司不再是上市公司雷士控股，而是由吴长江控股或主导，至少，与吴长江本人有着千丝万缕的联系与瓜葛。
这个“地下王国”，已经打上了鲜明的吴氏个人烙印。体系外的雷士，除了反制上市公司雷士之外，更隐含着中国式营销的全部密码——除了现代商业规则外，还有中国式谋略、江湖义气甚至是绿林匪气。
乱世江湖迷踪拳
雷士的渠道成长路线，大体可以描绘为如下几个步骤：
第一步，通过人海战术大面积开发经销商。
第二步，推动门店升级为专卖店。
2011年始，由于产品线的整合与丰富，雷士对门店的升级提出了苛刻的要求：多开店、开大店——省级运营中心店面要求升级到2000平方米，一级经销商不少于500平方米，普通二级分销则要求不少于300平方米。
门店的升级好处有三：提升品牌形象；满足顾客一站式购齐的要求；占有经销商的资金与精力，使之无暇经营其他品牌。
第三步，成立运营中心（即核心总代理）。
运营中心承担产品分销、物流、资金流、市场管理的职责。同时，给予运营中心各项扶植政策。运营中心主要负责人则由雷士特派，直接传达公司指令，并帮助运营中心管理市场。
第四步，全力开拓隐性渠道。
隐性渠道多存在于建材行业，一般包括设计师、家装公司、电工、物业公司等。他们没有门店，但又影响甚至决定消费者购买，并从中抽取利润。
雷士把一些业务员集中起来，成立市场开发突击队，全国与地方两翼齐飞，掌握了这些特殊渠道的关键节点。
第五步，与运营中心结成利益共同体。
或以吴长江本人的名义控股，或得益于他的“义气”，通过产品、返利政策、赊销、特价支持、工程支持等途径，力挺渠道商，进行利益输送，形成利益捆绑。
雷士的渠道模式并非前无古人，但吴长江的成功之处在于，他抓住了时机，在行业内有先发优势。毕竟行业内的优质渠道资源是有限的，雷士抓住了，竞争对手便失去了机会。
运营中心的奥秘
在吴长江与经销商的“兄弟之盟”中，运营中心是关键环节。
吴长江对运营中心的掌控，则在于错综复杂的利益与制衡。
运营心的操盘手由雷士委派
运营中心内部的管理团队与组织架构由雷士决定，薪酬由两方共同承担。
如《运营中心与办事处职能界定》所示，运营中心更多的是执行层面的职能，办事处更多的是计划、检查运营中心。
一方面，吴长江对运营中心进行利益输送：极具诱惑的政策支持＋雷士的品牌优势＋强大的分销网点支持下的市场销售利润。
另一方面，雷士通过办事处（或业务人员）参与对驻地市场的管理、指导与监控，以经济处罚、撤销运营中心为威胁，对其进行干预和控制。
向运营中心输送特殊的支持政策
比如针对运营中心的工程大项目，很多都由吴长江本人亲自拍板决定。
中国的工程项目，特别是一些大的项目，其“游戏规则”往往“不足为外人道”，要搞定这種项目，经常要求不按常理出牌。这自然需要游离于年度协议之外的特殊支持，而这种支持又必然与现代商业规则有相背离的地方。但这又是土生土长、原汁原味的中国特色。这些所谓的政策支持，往往带有鲜明的吴式个人风格与魅力。
控股运营中心或一级分销
在消费品流通领域，经过中国企业的多年试错，证明第三种关系——厂商一体化是相对成功的，这也是为什么格力模式在家电行业被广为推崇，而整个照明行业也在竞相模仿雷士的运营中心模式。
厂商之间的第一种关系叫“业务对接”，简单讲，就是逢人发货，见人给货。厂商之间是松散的、随机性的买卖关系。在中山古镇，大多数杂牌厂家与大多数经营杂牌的商家，就是这种关系的典型代表。
厂商之间第二种关系是“管理对接”，即在产品交易之外，厂家在管理上给予市场相应的支持，比如区域代理、广告投入、终端投入、物料支持、推广支持、价格保护、导购培训、软件支持等。这是目前照明行业品牌企业正在做的。
但这种关系始终面临瓶颈——要么店大欺厂，要么厂大欺店。任何一方做大，必然意味着另一方的利润空间与生存空间受的压制。
厂商之间的第三种关系，即“厂商一体化”。它的核心是“战略一体化”、“上下游整合”、“利益共同体”，股份公司、联营公司是一种表现形式。这种模式比较好地解决了厂商之间潜在矛盾的问题，双方之间完全是利益共同体。
近两年，雷士在许多地区尝试走股份公司模式及股份分销模式（渠道结构图红色方框内所示）。这一模式在家电行业较为普遍，但是照明行业仍是第一次。
同时，吴长江个人控股渠道，也已经成为其即将推行的计划重点。
吴长江个人通过对运营中心及一级分销商的一系列控股行为，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做强，哪怕吴长江在股权结构上被边缘化，雷士产品流通的咽喉——渠道资源，仍然掌控在运营中心手里，也就意味着掌握在吴长江手里。
如此盘根错节、错综复杂的厂商关系，作为资本方特别是第三大股东、满脑袋都是商业条款的施耐德，当然感觉“莫名其妙、难以理解”。哪里见过这么复杂的“厂商关系”？但是，这就是中国商业环境。中国的营销，不完全像市场，更像江湖。
但是，商业上的交往本质上毕竟还是“利字当头”。雷士“逼宫事件”中的经销商群体，多数都是运营中心，而广大的二级分销商，大多数持隔岸观火、见机行事的态度。对于这个层面的经销商而言，利益诉求远大于情感诉求。
（盛斌子：十余年营销经理人生涯，现为多家企业营销咨询顾问，中国百位品牌营销与策划代表人物。）
也许，在N年与资本打交道的过程中，吴长江受益于资本魔力的同时，一定也感受到了资本的贪婪与威胁。
于是，借助“上市公司雷士”的资本力量，游离于上市公司的“地下雷士王国”渐渐开始布局——渠道雷士、供应链雷士、重庆雷士、中山古镇的花灯雷士……这些实体公司不再是上市公司雷士控股，而是由吴长江控股或主导，至少，与吴长江本人有着千丝万缕的联系与瓜葛。
这个“地下王国”，已经打上了鲜明的吴氏个人烙印。体系外的雷士，除了反制上市公司雷士之外，更隐含着中国式营销的全部密码——除了现代商业规则外，还有中国式谋略、江湖义气甚至是绿林匪气。
乱世江湖迷踪拳
雷士的渠道成长路线，大体可以描绘为如下几个步骤：
第一步，通过人海战术大面积开发经销商。
第二步，推动门店升级为专卖店。
2011年始，由于产品线的整合与丰富，雷士对门店的升级提出了苛刻的要求：多开店、开大店——省级运营中心店面要求升级到2000平方米，一级经销商不少于500平方米，普通二级分销则要求不少于300平方米。
门店的升级好处有三：提升品牌形象；满足顾客一站式购齐的要求；占有经销商的资金与精力，使之无暇经营其他品牌。
第三步，成立运营中心（即核心总代理）。
运营中心承担产品分销、物流、资金流、市场管理的职责。同时，给予运营中心各项扶植政策。运营中心主要负责人则由雷士特派，直接传达公司指令，并帮助运营中心管理市场。
第四步，全力开拓隐性渠道。
隐性渠道多存在于建材行业，一般包括设计师、家装公司、电工、物业公司等。他们没有门店，但又影响甚至决定消费者购买，并从中抽取利润。
雷士把一些业务员集中起来，成立市场开发突击队，全国与地方两翼齐飞，掌握了这些特殊渠道的关键节点。
第五步，与运营中心结成利益共同体。
或以吴长江本人的名义控股，或得益于他的“义气”，通过产品、返利政策、赊销、特价支持、工程支持等途径，力挺渠道商，进行利益输送，形成利益捆绑。
雷士的渠道模式并非前无古人，但吴长江的成功之处在于，他抓住了时机，在行业内有先发优势。毕竟行业内的优质渠道资源是有限的，雷士抓住了，竞争对手便失去了机会。
运营中心的奥秘
在吴长江与经销商的“兄弟之盟”中，运营中心是关键环节。
吴长江对运营中心的掌控，则在于错综复杂的利益与制衡。
运营心的操盘手由雷士委派
运营中心内部的管理团队与组织架构由雷士决定，薪酬由两方共同承担。
如《运营中心与办事处职能界定》所示，运营中心更多的是执行层面的职能，办事处更多的是计划、检查运营中心。
一方面，吴长江对运营中心进行利益输送：极具诱惑的政策支持＋雷士的品牌优势＋强大的分销网点支持下的市场销售利润。
另一方面，雷士通过办事处（或业务人员）参与对驻地市场的管理、指导与监控，以经济处罚、撤销运营中心为威胁，对其进行干预和控制。
向运营中心输送特殊的支持政策
比如针对运营中心的工程大项目，很多都由吴长江本人亲自拍板决定。
中国的工程项目，特别是一些大的项目，其“游戏规则”往往“不足为外人道”，要搞定这種项目，经常要求不按常理出牌。这自然需要游离于年度协议之外的特殊支持，而这种支持又必然与现代商业规则有相背离的地方。但这又是土生土长、原汁原味的中国特色。这些所谓的政策支持，往往带有鲜明的吴式个人风格与魅力。
控股运营中心或一级分销
在消费品流通领域，经过中国企业的多年试错，证明第三种关系——厂商一体化是相对成功的，这也是为什么格力模式在家电行业被广为推崇，而整个照明行业也在竞相模仿雷士的运营中心模式。
厂商之间的第一种关系叫“业务对接”，简单讲，就是逢人发货，见人给货。厂商之间是松散的、随机性的买卖关系。在中山古镇，大多数杂牌厂家与大多数经营杂牌的商家，就是这种关系的典型代表。
厂商之间第二种关系是“管理对接”，即在产品交易之外，厂家在管理上给予市场相应的支持，比如区域代理、广告投入、终端投入、物料支持、推广支持、价格保护、导购培训、软件支持等。这是目前照明行业品牌企业正在做的。
但这种关系始终面临瓶颈——要么店大欺厂，要么厂大欺店。任何一方做大，必然意味着另一方的利润空间与生存空间受的压制。
厂商之间的第三种关系，即“厂商一体化”。它的核心是“战略一体化”、“上下游整合”、“利益共同体”，股份公司、联营公司是一种表现形式。这种模式比较好地解决了厂商之间潜在矛盾的问题，双方之间完全是利益共同体。
近两年，雷士在许多地区尝试走股份公司模式及股份分销模式（渠道结构图红色方框内所示）。这一模式在家电行业较为普遍，但是照明行业仍是第一次。
同时，吴长江个人控股渠道，也已经成为其即将推行的计划重点。
吴长江个人通过对运营中心及一级分销商的一系列控股行为，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做强，哪怕吴长江在股权结构上被边缘化，雷士产品流通的咽喉——渠道资源，仍然掌控在运营中心手里，也就意味着掌握在吴长江手里。
如此盘根错节、错综复杂的厂商关系，作为资本方特别是第三大股东、满脑袋都是商业条款的施耐德，当然感觉“莫名其妙、难以理解”。哪里见过这么复杂的“厂商关系”？但是，这就是中国商业环境。中国的营销，不完全像市场，更像江湖。
但是，商业上的交往本质上毕竟还是“利字当头”。雷士“逼宫事件”中的经销商群体，多数都是运营中心，而广大的二级分销商，大多数持隔岸观火、见机行事的态度。对于这个层面的经销商而言，利益诉求远大于情感诉求。
（盛斌子：十余年营销经理人生涯，现为多家企业营销咨询顾问，中国百位品牌营销与策划代表人物。）