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著名供应链专家马丁·克里斯多弗曾说：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。
企业的竞争离不开供应链的竞争，而供应链的竞争取决于组成其供应链DNA的各个基因片段的优劣。就好比预防癌症可以通过检测其DNA序列是否存在变异一样，企业在供应链管理能力上的每一个薄弱环节都很可能给企业造成无法挽回的损失。乍听起来，这很容易让我们感到紧张。因为即便是最卓越的企业，也不可能没有弱点或问题，不可能做到面面俱到。
一品两点能保证供应节约成本吗
最近看到一篇文章（《“一品一点”采购模式 UD酷腾与国产重卡大不同》，是关于东风跟沃尔沃合作的重型卡车的供应链。文章说道，与本土的重卡制造商相比，该型车的一大特点是“一品一点”，即每一个零部件只由一个供应商生产。本土重卡则更多地用“一品两点”，即同一个料号，由两个甚至多个供应商供货。其实一品两点不光是重卡行业，也是本土很多别的行业的供应商管理实践。
一品两点，意味着得建两套模具、设两条生产线、维持两条供应链。行内有句话，说料号以算术级增加，成本以几何级数上升，注定了一品两点的规模效益不如一品一点，单位成本更高。这道理想必本土企业都明白。那为什么还要一品两点呢？一方面是供货风险考量：万一有一家供应商不行了，还有另一家在；另一方面是对供应商保持竞争压力，取得最好的价格。
一品两点应对供应风险，其实就如多子多福来保证老有所养。以前卫生条件差，孩子的存活率低，只有多生几个，才能增加存活下来的概率。这有实实在在的原因，不能简单地理解为思想落后。但是，多子多福历来是个伪命题。比如一家有三个儿子，父母老了，老大（或者媳妇）的逻辑是爸妈一直偏着小的，养老自然归老二、老三；老二两口子想，大哥是长子，自然应该承担更多责任，即使老大不养，“天下老的，疼的是小的”，那也该老三养；老三两口子自然也有理：老大老二不养，凭啥该我们养？结果就是上演一出《墙头记》，老两口没人要。倒是那些只生一个儿子的家庭，从小就教育儿子以后爸妈就靠他了，优生优育，反倒是老有所靠。
对企业来说，一品两点也是如此，并没法确保供应。举个例子。2010年前后，供方市场对金融危机反应过度，库存降低太厉害，经济开始回升就有些产品大面积短缺，相信很多人还是记忆犹新。全面短缺，你到供应商A，没货；供应商B和C呢，你知道他们有货但不给你。为什么？因为采购额分散，你对谁来说都不是大客户。再说质量。供应商的很多质量问题，其实是由采购方不合理的设计、规范等造成。而这些管理粗放的公司，设计往往也是一塌糊涂，设计变更随意，甚至量产了还在变动。供应商越多，设计变更的影响就越大，设计的更多精力就用在处理设计变更上，用在新产品设计上的时间就更少，导致以后的设计变更更多，陷入恶性循环，设计带来的质量问题就越多。当然，对于那些完全由供应商造成的问题，一品两点确实有帮助。但是，那些问题成了大问题，往往是过程控制欠缺的结果，是采购方供应商管理能力低下的通病。一品两点是解决方案之一，但成本高昂，不是根本解决方案。
至于维持竞争，取得最好的价格，一品两点可以说是把“供应链降本三台阶”中的谈判降价发挥到了极致，代价是牺牲了后两个台阶的降本，“捡了芝麻，丢了西瓜”。熟悉我的“供应链降本三台阶”的朋友都知道，谈判降价只能影响产品成本的10%左右，因为在竞争相对充分的市场，供应商的正常利润就几个到十几个点，谈判的极致也就是让供应商一分不赚。供应商的生产流程、交易流程决定了大致20%的产品成本（降本台阶二）。一品两点注定供应商的单位生产、交易成本更高，因为规模效益使然。70%的产品成本取决于设计，得通过供需双方的设计优化来实现（降本台阶三）。在一品两点、一品多点的放羊式管理下，供应商越多，供需双方合作的深度就越不够，设计优化就越困难。即便采购方愿意合作优化设计，供应商也不一定愿意分享好点子，因为他们知道今天一分享，明天就传到竞争对手那里了。
在深层次，一品两点反映了采购方没能力、或者不愿意管理供应商，从而主要依赖市场机制。这不是本土企业所独有的现象。时光倒转二三十年，这种管理方式在北美颇为通行，一方面是由于北美企业过于注重短期利益，另一方面也是因为缺乏系统的供应商管理。随着日本制造和供应链管理思想在北美兴起，一品两点、一品多点的情况开始改变，尤其是人们逐渐认识到，虽说市场是只无形的手，最终可以把一切都理顺，但是成本往往很高，整体效益也不好。政府越来越多地介入经济、企业越来越深入地介入供应链，可以说是北美这些年来的一大特点。相反，在历来以重视长远关系为特点的中国，企业却更加重视短期利益，一品多点大行其道，可谓短视到极点，如果市场经济的鼻祖亚当·斯密知道了，恐怕也得从棺材里跳出来。
一品一点可行吗
那么，一品一点是否可行？答案是Yes。先讲讲自己的经历。我在硅谷十余年，一直在半导体设备制造行业管理供应商、管理供应链。半导体行业的准绳是英特尔的“严格拷贝”：一旦生产流程固化下来，不经过严格的程序，就不能改变原材料、工序和工艺参数，这也意味着不得改变供应商：绝大多数的关键零部件都是单一供应源，即一品一点。那是不是意味着供应商也就有恃无恐、为所欲为呢？不是。他们如果在现有产品上不配合，就失去下一代产品的机会。采购方可能需要好几年才能淘汰一个供应商，供应商也得三年、五年才能打入一个新客户，如果不是更长的话。双方是一条绳上的蚂蚱，合则双赢，分则双输，所以斗归斗，最终还得回到谈判桌上。这里的关键是要有系统的供应商管理机制，而且采购得有更强的领导力，以处理复杂的供应商关系，并驱动第二、第三台阶的降本。
再说说日本企业。传统的日本财阀（Keiretsu）结构下，厂商、供应商紧密相连，利益相关，一品一点是常见的供应商合作关系。丰田、本田可以说是把一品一点的优势发挥到极点，系统降低了供应链的成本、提高了质量、加速了新产品导入，是日系厂商能够全面战胜美系车厂的一大因素。但是，日系企业的议价能力并没降低。十几年前读商学院的时候，我看到一份系统的研究，对比日本、美国供应商的盈利水平，发现日本供应商的利润率显著低于美国同行。这也好理解：一品一点的供应商关系下，供应商面临的不确定因素少，不确定因素带来的成本低，所以愿意承受较低的盈利；而在美国，一品两点或多点的供应商战略下，供应商面临的不确定因素和风险高，自然得由更高的利润来平衡。结果呢，日系车厂的供应链总成本更低，在与美系车厂的竞争中脱颖而出也就不难理解了。
所以总的来说，一品两点是个管理问题，是供应商管理能力低下的表现。其实供应商关系就如婚姻关系，就长远而言，一对一的婚姻关系是最稳定、最经济的，两口子没有什么没法谈判解决的。人们理解不能通过引入竞争的方式来增加谈判能力，例如老公（或老婆）不听话，找个第三者引入竞争永远不是解决方案。人们自然也知道，不能因为独生子女没有竞争，就得放任自流。供应商关系同理。你得正视一品一点的合理性、坚信其可行，并通过建立完善的供应商管理体系来实现这点。
企业的竞争离不开供应链的竞争，而供应链的竞争取决于组成其供应链DNA的各个基因片段的优劣。就好比预防癌症可以通过检测其DNA序列是否存在变异一样，企业在供应链管理能力上的每一个薄弱环节都很可能给企业造成无法挽回的损失。乍听起来，这很容易让我们感到紧张。因为即便是最卓越的企业，也不可能没有弱点或问题，不可能做到面面俱到。
一品两点能保证供应节约成本吗
最近看到一篇文章（《“一品一点”采购模式 UD酷腾与国产重卡大不同》，是关于东风跟沃尔沃合作的重型卡车的供应链。文章说道，与本土的重卡制造商相比，该型车的一大特点是“一品一点”，即每一个零部件只由一个供应商生产。本土重卡则更多地用“一品两点”，即同一个料号，由两个甚至多个供应商供货。其实一品两点不光是重卡行业，也是本土很多别的行业的供应商管理实践。
一品两点，意味着得建两套模具、设两条生产线、维持两条供应链。行内有句话，说料号以算术级增加，成本以几何级数上升，注定了一品两点的规模效益不如一品一点，单位成本更高。这道理想必本土企业都明白。那为什么还要一品两点呢？一方面是供货风险考量：万一有一家供应商不行了，还有另一家在；另一方面是对供应商保持竞争压力，取得最好的价格。
一品两点应对供应风险，其实就如多子多福来保证老有所养。以前卫生条件差，孩子的存活率低，只有多生几个，才能增加存活下来的概率。这有实实在在的原因，不能简单地理解为思想落后。但是，多子多福历来是个伪命题。比如一家有三个儿子，父母老了，老大（或者媳妇）的逻辑是爸妈一直偏着小的，养老自然归老二、老三；老二两口子想，大哥是长子，自然应该承担更多责任，即使老大不养，“天下老的，疼的是小的”，那也该老三养；老三两口子自然也有理：老大老二不养，凭啥该我们养？结果就是上演一出《墙头记》，老两口没人要。倒是那些只生一个儿子的家庭，从小就教育儿子以后爸妈就靠他了，优生优育，反倒是老有所靠。
对企业来说，一品两点也是如此，并没法确保供应。举个例子。2010年前后，供方市场对金融危机反应过度，库存降低太厉害，经济开始回升就有些产品大面积短缺，相信很多人还是记忆犹新。全面短缺，你到供应商A，没货；供应商B和C呢，你知道他们有货但不给你。为什么？因为采购额分散，你对谁来说都不是大客户。再说质量。供应商的很多质量问题，其实是由采购方不合理的设计、规范等造成。而这些管理粗放的公司，设计往往也是一塌糊涂，设计变更随意，甚至量产了还在变动。供应商越多，设计变更的影响就越大，设计的更多精力就用在处理设计变更上，用在新产品设计上的时间就更少，导致以后的设计变更更多，陷入恶性循环，设计带来的质量问题就越多。当然，对于那些完全由供应商造成的问题，一品两点确实有帮助。但是，那些问题成了大问题，往往是过程控制欠缺的结果，是采购方供应商管理能力低下的通病。一品两点是解决方案之一，但成本高昂，不是根本解决方案。
至于维持竞争，取得最好的价格，一品两点可以说是把“供应链降本三台阶”中的谈判降价发挥到了极致，代价是牺牲了后两个台阶的降本，“捡了芝麻，丢了西瓜”。熟悉我的“供应链降本三台阶”的朋友都知道，谈判降价只能影响产品成本的10%左右，因为在竞争相对充分的市场，供应商的正常利润就几个到十几个点，谈判的极致也就是让供应商一分不赚。供应商的生产流程、交易流程决定了大致20%的产品成本（降本台阶二）。一品两点注定供应商的单位生产、交易成本更高，因为规模效益使然。70%的产品成本取决于设计，得通过供需双方的设计优化来实现（降本台阶三）。在一品两点、一品多点的放羊式管理下，供应商越多，供需双方合作的深度就越不够，设计优化就越困难。即便采购方愿意合作优化设计，供应商也不一定愿意分享好点子，因为他们知道今天一分享，明天就传到竞争对手那里了。
在深层次，一品两点反映了采购方没能力、或者不愿意管理供应商，从而主要依赖市场机制。这不是本土企业所独有的现象。时光倒转二三十年，这种管理方式在北美颇为通行，一方面是由于北美企业过于注重短期利益，另一方面也是因为缺乏系统的供应商管理。随着日本制造和供应链管理思想在北美兴起，一品两点、一品多点的情况开始改变，尤其是人们逐渐认识到，虽说市场是只无形的手，最终可以把一切都理顺，但是成本往往很高，整体效益也不好。政府越来越多地介入经济、企业越来越深入地介入供应链，可以说是北美这些年来的一大特点。相反，在历来以重视长远关系为特点的中国，企业却更加重视短期利益，一品多点大行其道，可谓短视到极点，如果市场经济的鼻祖亚当·斯密知道了，恐怕也得从棺材里跳出来。
一品一点可行吗
那么，一品一点是否可行？答案是Yes。先讲讲自己的经历。我在硅谷十余年，一直在半导体设备制造行业管理供应商、管理供应链。半导体行业的准绳是英特尔的“严格拷贝”：一旦生产流程固化下来，不经过严格的程序，就不能改变原材料、工序和工艺参数，这也意味着不得改变供应商：绝大多数的关键零部件都是单一供应源，即一品一点。那是不是意味着供应商也就有恃无恐、为所欲为呢？不是。他们如果在现有产品上不配合，就失去下一代产品的机会。采购方可能需要好几年才能淘汰一个供应商，供应商也得三年、五年才能打入一个新客户，如果不是更长的话。双方是一条绳上的蚂蚱，合则双赢，分则双输，所以斗归斗，最终还得回到谈判桌上。这里的关键是要有系统的供应商管理机制，而且采购得有更强的领导力，以处理复杂的供应商关系，并驱动第二、第三台阶的降本。
再说说日本企业。传统的日本财阀（Keiretsu）结构下，厂商、供应商紧密相连，利益相关，一品一点是常见的供应商合作关系。丰田、本田可以说是把一品一点的优势发挥到极点，系统降低了供应链的成本、提高了质量、加速了新产品导入，是日系厂商能够全面战胜美系车厂的一大因素。但是，日系企业的议价能力并没降低。十几年前读商学院的时候，我看到一份系统的研究，对比日本、美国供应商的盈利水平，发现日本供应商的利润率显著低于美国同行。这也好理解：一品一点的供应商关系下，供应商面临的不确定因素少，不确定因素带来的成本低，所以愿意承受较低的盈利；而在美国，一品两点或多点的供应商战略下，供应商面临的不确定因素和风险高，自然得由更高的利润来平衡。结果呢，日系车厂的供应链总成本更低，在与美系车厂的竞争中脱颖而出也就不难理解了。
所以总的来说，一品两点是个管理问题，是供应商管理能力低下的表现。其实供应商关系就如婚姻关系，就长远而言，一对一的婚姻关系是最稳定、最经济的，两口子没有什么没法谈判解决的。人们理解不能通过引入竞争的方式来增加谈判能力，例如老公（或老婆）不听话，找个第三者引入竞争永远不是解决方案。人们自然也知道，不能因为独生子女没有竞争，就得放任自流。供应商关系同理。你得正视一品一点的合理性、坚信其可行，并通过建立完善的供应商管理体系来实现这点。