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2008年6月2日，一汽大众开会决定，新加坡人苏伟铭不再担任一汽大众副总经理兼销售公司总经理，由一汽集团第九研究院院长胡咏接任该职务。
苏伟铭的卸任，在业内外掀起轩然大波。作为国内整车企业中唯一一个中方股比占60%的合资企业，一汽大众在中国汽车工业的地位不言自明。于是，苏伟铭和他所进行的一汽大众营销变革再次被推到舆论的风口浪尖。
苏伟铭两年多的变革到底给一汽大众带来了什么？苏伟铭的离开是一汽与大众之间的股东博弈，还是内部的人事斗争，抑或是苏个人的咎由自取？通过多方采访，我们试图找出苏伟铭背后的一些事实以及被这些事实所掩盖的隐性逻辑……
空降于危难之际
苏伟铭，在中国的汽车江湖应该是位很特殊的人物。
1966年，苏出生于新加坡，在美国系统地接受了经济管理教育后涉足金融业。在加入大众中国之前，苏伟铭是戴姆勒——克莱斯勒(中国)投资有限公司副总裁，期间他曾凭借一系列摧毁性的变革，让连续几年亏损的北京吉普实现盈利。苏伟铭锋芒初露。
2005年3月苏伟铭空降大众中国，任大众中国副总裁。此时这家汽车巨头正因营销滞后、车型单调以及日系车崛起等原因，出现了近20年来在中国市场上的首次亏损，集团上下喧嚣一片。
危难之际，一汽集团总经理竺延风认为，只有借用“外脑”，引入全新的营销理念与管理模式对一汽大众进行彻底变革，才能走出困境。也是在这个时候，合作伙伴“大众中国”向竺延风推荐了苏伟铭。
在竺延风的力排众议之下，苏伟铭被委以一汽大众销售公司总经理的重任，希望他能以“救火队长”身份重振大众汽车。也是从这时起，这位刚刚40岁的新加坡人同时受雇于大众中国和一汽大众。
苏伟铭长相儒雅，一副无框眼镜，三七分的短发被发蜡稳稳定型。然而，常年海外求学、工作的经历，使这位新加坡人形成了与外表截然相反的管理风格，骨子里充满着强硬、我行我素、崇尚破坏性创新的基因。在向销售人员灌输营销理念的时候，苏爱用“半土半洋”的语言和思维与团队交流，“只要我想做，没有趟不过的河。”他的这句座右铭也给部下留下了深刻印象。
有人说，强势、果断、崇尚流程、坚信数字能证明一切——这些都是苏伟铭从西方管理教育获得的重要素质，然而苏当时不可能意识到的是，在中国推行西式做法的成本会远比想象中高……
“结怨”
正因为是无历史背景、来去自由的“空降兵”，苏伟铭新官上任后第一把火烧得生猛而突兀，甚至有点过火。
2006年初，为了在沉寂已久的华南打开市场，苏伟铭不顾汽车业老规矩，突然甩开7家广州经销商，在这个一汽大众销量最差的华南门户城市，创建了一家超豪华的品牌体验中心（GEC广州）。
这也是中国汽车制造商进行厂家直销的第一次。
GEC的创建，立即在国内汽车界激起轩然大波。因为长期以来国内汽车销售渠道绝大多数是：汽车制造商→总代理→经销商→汽车用户， GEC广州的成立无疑打破了这一传统销售模式，截弯取直：汽车制造商→汽车用户，汽车销售有了第二种可能。
当时曾有业内人士比喻说：这如同海尔自开了零售店，又要把产品放在旁边的苏宁销售，你想要双管齐下，可叫人家苏宁怎么受得了？换言之，GEC就是要与经销商“抢饭碗”，让一、二级销售商的利益难以得到保证。
苏的标新立异之举，立即饱受争议，一汽大众里里外外沸沸扬扬。虽然事后苏伟铭一直在做解释工作，说这是为了激活广州市场的沉闷局面，是实现双赢的必然举措，但一些经销商仍然对其进行了抵制，减少或停止从厂家进车。
一时间，一汽大众在广州市场遭遇了“两头冷”。这也凸显了苏伟铭团队与经销商在销售理念上的各行其是，此次“结怨”也为两年后苏的离任埋下了千里伏线。
“GEC我们并不反对，但是它的定位不应该是卖车，而是要着重于培训、品牌推广。”广州一位经销商负责人向媒体大吐苦水，“而这GEC却利用厂家资源，明是进行品牌推广，暗则与我们经销商争生意。这种无序的竞争，厂商事先没和我们充分地沟通，令我们更寒心。”
然而，不可否认的是，GEC毕竟是国内开创先河的汽车销售模式，清新之风最终还是打开了广州市场沉闷的销路。2007年 GEC单店年销量近3000辆，而之前整个广州一年的销量才2000辆。
赢得了销量数据，却开罪了当地经销商，当时谁都不好给苏的英雄主义改革盖棺定论。毕竟汽车销售讲求一个持续性，而可持续发展的关键还是要靠经销商的终端发力，而非厂家单干。
再“结怨”
英雄总是出现在危难之际，而判断这位英雄能力的标准，也正在于危难的大小。
2005年底，苏伟铭上任伊始，一汽大众正遭遇近20年来的最大拐点。大众品牌自1996年以来首次出现经营亏损，该年度大众在华合资公司总计亏损1.19亿欧元。严峻的形势给这家号称中国最具竞争力和影响力的合资企业亮起了红灯。
造成当时困境的原因，不是技术指标问题，不是知名度问题，也不是车型品类问题。那么一汽大众最大的短板在哪里？苏伟铭很快发现病灶在市场营销战略上，一是决策机制冗长滞后，市场反应慢半拍；二是渠道流程冗长，经销商负担过重。
穷则变，变则通。苏伟铭的一系列重大革新陆续推出：2006年初，继在广州创建品牌体验中心之后，苏伟铭又将第二把火烧向臃肿的决策机构，全力打出“战略业务单元”新营销模式，即SBU模式。苏把全国销售片区划分为京津、鲁冀、华北、华中、华南5个战略单元，取代了一汽大众延续多年的九大销售区域，而其他市场则由一汽大众汽车销售有限公司总部管理。
“战略业务单元”乍听有点晦涩，但苏伟铭的意图却十分明显，就是要重点改变缓慢冗长的旧机制，提高各销售大区的市场快速反应力。SBU模式集销售、市场、售后、财务和培训于一身，各个销售大区的首席执行经理握有市场促销、广告宣传等大权，而不必凡事皆向总部长春早请示晚汇报。
任何一项重大革新都是在步步推进、环环相扣之中汇聚发力的。在全国五大SBU框架基本定型之后，苏伟铭再次燃起营销改革的第三把火——再造管理流程，也即他十分推崇、要求每个营销流程必须达到从“大象文化”到“猎豹文化”的转变。
2006年，苏伟铭不惜重金聘请久负盛名的软件商IBM对公司销售流程体系进行重新打造，建立一个基于IT技术、服务于经销商的供应链平台，使预定、销售、售后、反馈等流程完全标准化，而不是以前的人情化、走关系。
过去一汽大众经销商的订货流程长达150多天，而且还要靠人情关系，现在实行新的配额订单流程，经销商的车型上目录、注册、准备样车等25天即可完成，5周可下确认订单，2周内还可改换颜色！如此一来，大大减少了经销商库存压力，市场快速反应能力得到提高。
与此同时，苏伟铭又引进了人才培训战略和JD.POWER的评价体系，两年间花了数亿元在经销商的培训上。一些经销商甚至会告诉你，除了保安人员外，一汽大众所有员工都经过了严格的流程训练。如此“奢侈”的培训究竟换来多大价值，这一争议一直伴随到苏的离任。
苏伟铭的“火”是越烧越大，连一汽大众高层也直喊“看不明白”，跟不上形势。2007年4月，他又推翻了自己曾经高调推进的SBU模式，再次燃起第四把改革之火——创建NSC区域事业部模式。将一汽大众国内市场重新划分为北方、西部、中部、南方四个事业部。每个事业部近乎变成一家自主经营、自负盈亏的销售公司，拥有比SBU更大的人事、财务、预算、市场等权力，苏伟铭把它称为“虚拟的利润中心”。
伴随销售战区的调整，2007年5月，苏伟铭又进行了一次史无前例的人事改革，将原华北京津大区静国松等6人同时破格提升为营销副总经理，销售公司的高级经理由原来的4位骤增至9位！
有内部人士批评说，苏伟铭越改革机构越膨胀，拉帮结派另立“中央”。这使苏再次站到了风口浪尖上。
“双面人”的左右不逢源
近两年苏伟铭一直处在争议中心，另一大原因还在于他的“双重身份”。
当年，一汽竺延风力排众议，力邀时任外方大众中国销售执行副总裁的苏伟铭兼任一汽大众的常务副总兼销售总经理，希望引入“外脑”，为一汽集团从老国企向更具竞争力的新型现代化国企转型铺路。
经过再三考虑，苏伟铭终于答应“空降”，成为中国合资企业中唯一同时受聘于中方和外方的企业高管，并进入一汽大众经营管理委员会。然而一个现代企业是难以接受一个人同时服务于两个企业的，况且是一个拥有绝对权力的高管；即便双方是合资企业，拥有做大做强、互惠互利的共同目标。
虽然苏伟铭竭力表示维护双方股东利益，让双方都满意，但现实又是另一回事。双方都有各自“小算盘”，每当利益冲突之时，身侍两主的苏伟铭往往两面不是人，无论支持哪一方，另一方总会有意见。
事实上，作为一汽集团最重要的合资企业，一汽大众是国内汽车整车企业中唯一一个中方股比占60%的合资企业，一汽集团一直拥有较大的话语权。一汽大众的几任销售公司总经理，从周勇江到李武，都是一汽的“嫡系”。因此，此次派一个“外人”来担此重任，自然有将销售大权拱手相让之嫌。
而且，苏伟铭进入一汽大众的经管会后，经管会成员的中外方比例就由原来的3∶2变成现在的2∶3。中方在一汽大众的决策话语权遭到削弱，这显然影响到中方的利益，并直接导致了一汽大众内部员工对苏的不满。
据一汽大众一位员工透露，在苏伟铭刚上任不久，一汽大众多数员工的内部邮箱中就收到了一封匿名邮件，指控苏在大众中国营私舞弊，令苏伟铭异常难堪。尤其是今年年初，一汽原总经理竺延风上调吉林省副省长，一汽集团由长期在一汽集团担任要职的徐建一执掌帅印，苏伟铭失去了有力支持，他在一汽大众的地位顿时变得岌岌可危。
可见，一个从小接受西方教育和思想的职业经理人要真正适应国企的内部游戏规则，总会有些水土不服。毕竟人事太复杂，文化差异太大，即使他满腔热情、全心全意。这也再一次证明，想要在老国企中推行变革，而又不触动原有的权益关系将是相当的困难。
而苏伟铭离开，胡咏接盘，意味着中方重新夺回合资公司的营销大权，权力博弈暂时停止。
盖棺难定论
有人说苏伟铭功过可以是“七三开”，有人说至多是“五五分”。要评价苏伟铭功过得失，关键是要看他业绩如何。
2007年，一汽大众整车销售超过45万辆，同比增34.3%，成为国内轿车市场的销量冠军。2008年前4个月，一汽大众销售势头也较好。而在广州市场，自2006年在广州开设品牌体验中心后，华南地区销量也有了明显的增长。
然而，在华丽的销售数字背后也隐藏着不少市场隐忧。在一汽大众的产品结构中，过分依靠了不赚钱的捷达，而宝来、速腾、迈腾的终端市场售价却越来越低，经销商并没有多大获利，销售并不理想。
进入5月份，一汽大众经销商车价下调频繁，对销售的刺激作用却并不大，面对嗜血成性的日系汽车，一汽大众竞争力仍然不够。
此外，广州品牌体验中心直销模式，虽打开了一汽大众在华南地区的销售局面，但也加剧了与经销商的利益矛盾，渠道关系至今仍未理顺。
至于自己的未来走向，苏伟铭用他惯常低缓的语调，给出了一个模棱两可的答案：“如果双方股东认为还有需要我的地方，我是可以做一点东西的；若觉得别人应该替代我的时候，我就应该让位了……”
编 辑 樊 力
E-mail：fl@shangjie.biz
苏伟铭的卸任，在业内外掀起轩然大波。作为国内整车企业中唯一一个中方股比占60%的合资企业，一汽大众在中国汽车工业的地位不言自明。于是，苏伟铭和他所进行的一汽大众营销变革再次被推到舆论的风口浪尖。
苏伟铭两年多的变革到底给一汽大众带来了什么？苏伟铭的离开是一汽与大众之间的股东博弈，还是内部的人事斗争，抑或是苏个人的咎由自取？通过多方采访，我们试图找出苏伟铭背后的一些事实以及被这些事实所掩盖的隐性逻辑……
空降于危难之际
苏伟铭，在中国的汽车江湖应该是位很特殊的人物。
1966年，苏出生于新加坡，在美国系统地接受了经济管理教育后涉足金融业。在加入大众中国之前，苏伟铭是戴姆勒——克莱斯勒(中国)投资有限公司副总裁，期间他曾凭借一系列摧毁性的变革，让连续几年亏损的北京吉普实现盈利。苏伟铭锋芒初露。
2005年3月苏伟铭空降大众中国，任大众中国副总裁。此时这家汽车巨头正因营销滞后、车型单调以及日系车崛起等原因，出现了近20年来在中国市场上的首次亏损，集团上下喧嚣一片。
危难之际，一汽集团总经理竺延风认为，只有借用“外脑”，引入全新的营销理念与管理模式对一汽大众进行彻底变革，才能走出困境。也是在这个时候，合作伙伴“大众中国”向竺延风推荐了苏伟铭。
在竺延风的力排众议之下，苏伟铭被委以一汽大众销售公司总经理的重任，希望他能以“救火队长”身份重振大众汽车。也是从这时起，这位刚刚40岁的新加坡人同时受雇于大众中国和一汽大众。
苏伟铭长相儒雅，一副无框眼镜，三七分的短发被发蜡稳稳定型。然而，常年海外求学、工作的经历，使这位新加坡人形成了与外表截然相反的管理风格，骨子里充满着强硬、我行我素、崇尚破坏性创新的基因。在向销售人员灌输营销理念的时候，苏爱用“半土半洋”的语言和思维与团队交流，“只要我想做，没有趟不过的河。”他的这句座右铭也给部下留下了深刻印象。
有人说，强势、果断、崇尚流程、坚信数字能证明一切——这些都是苏伟铭从西方管理教育获得的重要素质，然而苏当时不可能意识到的是，在中国推行西式做法的成本会远比想象中高……
“结怨”
正因为是无历史背景、来去自由的“空降兵”，苏伟铭新官上任后第一把火烧得生猛而突兀，甚至有点过火。
2006年初，为了在沉寂已久的华南打开市场，苏伟铭不顾汽车业老规矩，突然甩开7家广州经销商，在这个一汽大众销量最差的华南门户城市，创建了一家超豪华的品牌体验中心（GEC广州）。
这也是中国汽车制造商进行厂家直销的第一次。
GEC的创建，立即在国内汽车界激起轩然大波。因为长期以来国内汽车销售渠道绝大多数是：汽车制造商→总代理→经销商→汽车用户， GEC广州的成立无疑打破了这一传统销售模式，截弯取直：汽车制造商→汽车用户，汽车销售有了第二种可能。
当时曾有业内人士比喻说：这如同海尔自开了零售店，又要把产品放在旁边的苏宁销售，你想要双管齐下，可叫人家苏宁怎么受得了？换言之，GEC就是要与经销商“抢饭碗”，让一、二级销售商的利益难以得到保证。
苏的标新立异之举，立即饱受争议，一汽大众里里外外沸沸扬扬。虽然事后苏伟铭一直在做解释工作，说这是为了激活广州市场的沉闷局面，是实现双赢的必然举措，但一些经销商仍然对其进行了抵制，减少或停止从厂家进车。
一时间，一汽大众在广州市场遭遇了“两头冷”。这也凸显了苏伟铭团队与经销商在销售理念上的各行其是，此次“结怨”也为两年后苏的离任埋下了千里伏线。
“GEC我们并不反对，但是它的定位不应该是卖车，而是要着重于培训、品牌推广。”广州一位经销商负责人向媒体大吐苦水，“而这GEC却利用厂家资源，明是进行品牌推广，暗则与我们经销商争生意。这种无序的竞争，厂商事先没和我们充分地沟通，令我们更寒心。”
然而，不可否认的是，GEC毕竟是国内开创先河的汽车销售模式，清新之风最终还是打开了广州市场沉闷的销路。2007年 GEC单店年销量近3000辆，而之前整个广州一年的销量才2000辆。
赢得了销量数据，却开罪了当地经销商，当时谁都不好给苏的英雄主义改革盖棺定论。毕竟汽车销售讲求一个持续性，而可持续发展的关键还是要靠经销商的终端发力，而非厂家单干。
再“结怨”
英雄总是出现在危难之际，而判断这位英雄能力的标准，也正在于危难的大小。
2005年底，苏伟铭上任伊始，一汽大众正遭遇近20年来的最大拐点。大众品牌自1996年以来首次出现经营亏损，该年度大众在华合资公司总计亏损1.19亿欧元。严峻的形势给这家号称中国最具竞争力和影响力的合资企业亮起了红灯。
造成当时困境的原因，不是技术指标问题，不是知名度问题，也不是车型品类问题。那么一汽大众最大的短板在哪里？苏伟铭很快发现病灶在市场营销战略上，一是决策机制冗长滞后，市场反应慢半拍；二是渠道流程冗长，经销商负担过重。
穷则变，变则通。苏伟铭的一系列重大革新陆续推出：2006年初，继在广州创建品牌体验中心之后，苏伟铭又将第二把火烧向臃肿的决策机构，全力打出“战略业务单元”新营销模式，即SBU模式。苏把全国销售片区划分为京津、鲁冀、华北、华中、华南5个战略单元，取代了一汽大众延续多年的九大销售区域，而其他市场则由一汽大众汽车销售有限公司总部管理。
“战略业务单元”乍听有点晦涩，但苏伟铭的意图却十分明显，就是要重点改变缓慢冗长的旧机制，提高各销售大区的市场快速反应力。SBU模式集销售、市场、售后、财务和培训于一身，各个销售大区的首席执行经理握有市场促销、广告宣传等大权，而不必凡事皆向总部长春早请示晚汇报。
任何一项重大革新都是在步步推进、环环相扣之中汇聚发力的。在全国五大SBU框架基本定型之后，苏伟铭再次燃起营销改革的第三把火——再造管理流程，也即他十分推崇、要求每个营销流程必须达到从“大象文化”到“猎豹文化”的转变。
2006年，苏伟铭不惜重金聘请久负盛名的软件商IBM对公司销售流程体系进行重新打造，建立一个基于IT技术、服务于经销商的供应链平台，使预定、销售、售后、反馈等流程完全标准化，而不是以前的人情化、走关系。
过去一汽大众经销商的订货流程长达150多天，而且还要靠人情关系，现在实行新的配额订单流程，经销商的车型上目录、注册、准备样车等25天即可完成，5周可下确认订单，2周内还可改换颜色！如此一来，大大减少了经销商库存压力，市场快速反应能力得到提高。
与此同时，苏伟铭又引进了人才培训战略和JD.POWER的评价体系，两年间花了数亿元在经销商的培训上。一些经销商甚至会告诉你，除了保安人员外，一汽大众所有员工都经过了严格的流程训练。如此“奢侈”的培训究竟换来多大价值，这一争议一直伴随到苏的离任。
苏伟铭的“火”是越烧越大，连一汽大众高层也直喊“看不明白”，跟不上形势。2007年4月，他又推翻了自己曾经高调推进的SBU模式，再次燃起第四把改革之火——创建NSC区域事业部模式。将一汽大众国内市场重新划分为北方、西部、中部、南方四个事业部。每个事业部近乎变成一家自主经营、自负盈亏的销售公司，拥有比SBU更大的人事、财务、预算、市场等权力，苏伟铭把它称为“虚拟的利润中心”。
伴随销售战区的调整，2007年5月，苏伟铭又进行了一次史无前例的人事改革，将原华北京津大区静国松等6人同时破格提升为营销副总经理，销售公司的高级经理由原来的4位骤增至9位！
有内部人士批评说，苏伟铭越改革机构越膨胀，拉帮结派另立“中央”。这使苏再次站到了风口浪尖上。
“双面人”的左右不逢源
近两年苏伟铭一直处在争议中心，另一大原因还在于他的“双重身份”。
当年，一汽竺延风力排众议，力邀时任外方大众中国销售执行副总裁的苏伟铭兼任一汽大众的常务副总兼销售总经理，希望引入“外脑”，为一汽集团从老国企向更具竞争力的新型现代化国企转型铺路。
经过再三考虑，苏伟铭终于答应“空降”，成为中国合资企业中唯一同时受聘于中方和外方的企业高管，并进入一汽大众经营管理委员会。然而一个现代企业是难以接受一个人同时服务于两个企业的，况且是一个拥有绝对权力的高管；即便双方是合资企业，拥有做大做强、互惠互利的共同目标。
虽然苏伟铭竭力表示维护双方股东利益，让双方都满意，但现实又是另一回事。双方都有各自“小算盘”，每当利益冲突之时，身侍两主的苏伟铭往往两面不是人，无论支持哪一方，另一方总会有意见。
事实上，作为一汽集团最重要的合资企业，一汽大众是国内汽车整车企业中唯一一个中方股比占60%的合资企业，一汽集团一直拥有较大的话语权。一汽大众的几任销售公司总经理，从周勇江到李武，都是一汽的“嫡系”。因此，此次派一个“外人”来担此重任，自然有将销售大权拱手相让之嫌。
而且，苏伟铭进入一汽大众的经管会后，经管会成员的中外方比例就由原来的3∶2变成现在的2∶3。中方在一汽大众的决策话语权遭到削弱，这显然影响到中方的利益，并直接导致了一汽大众内部员工对苏的不满。
据一汽大众一位员工透露，在苏伟铭刚上任不久，一汽大众多数员工的内部邮箱中就收到了一封匿名邮件，指控苏在大众中国营私舞弊，令苏伟铭异常难堪。尤其是今年年初，一汽原总经理竺延风上调吉林省副省长，一汽集团由长期在一汽集团担任要职的徐建一执掌帅印，苏伟铭失去了有力支持，他在一汽大众的地位顿时变得岌岌可危。
可见，一个从小接受西方教育和思想的职业经理人要真正适应国企的内部游戏规则，总会有些水土不服。毕竟人事太复杂，文化差异太大，即使他满腔热情、全心全意。这也再一次证明，想要在老国企中推行变革，而又不触动原有的权益关系将是相当的困难。
而苏伟铭离开，胡咏接盘，意味着中方重新夺回合资公司的营销大权，权力博弈暂时停止。
盖棺难定论
有人说苏伟铭功过可以是“七三开”，有人说至多是“五五分”。要评价苏伟铭功过得失，关键是要看他业绩如何。
2007年，一汽大众整车销售超过45万辆，同比增34.3%，成为国内轿车市场的销量冠军。2008年前4个月，一汽大众销售势头也较好。而在广州市场，自2006年在广州开设品牌体验中心后，华南地区销量也有了明显的增长。
然而，在华丽的销售数字背后也隐藏着不少市场隐忧。在一汽大众的产品结构中，过分依靠了不赚钱的捷达，而宝来、速腾、迈腾的终端市场售价却越来越低，经销商并没有多大获利，销售并不理想。
进入5月份，一汽大众经销商车价下调频繁，对销售的刺激作用却并不大，面对嗜血成性的日系汽车，一汽大众竞争力仍然不够。
此外，广州品牌体验中心直销模式，虽打开了一汽大众在华南地区的销售局面，但也加剧了与经销商的利益矛盾，渠道关系至今仍未理顺。
至于自己的未来走向，苏伟铭用他惯常低缓的语调，给出了一个模棱两可的答案：“如果双方股东认为还有需要我的地方，我是可以做一点东西的；若觉得别人应该替代我的时候，我就应该让位了……”
编 辑 樊 力
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