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当红饮料品牌元气森林，2020年在零售终端完成了超过25亿元的销量。
这使巨头饮料品牌对于“新物种”元气森林的崛起非常好奇：巨头饮料品牌有着固若金汤的渠道布局和极致的产品成本把控，为什么还能让一个游戏背景的创业公司在饮料行业“杀”出来？元气森林身上到底有哪些与众不同的地方？
元气森林的创始人唐彬森，曾经一直从事互联网&游戏行业，所拥有的资源和经验完全不对口，为何有能力从0创办出一个饮料品牌？
这是因为，唐彬森在创办元气森林之前，已经对消费零售行业有了较深的理解，甚至对于软饮公司的运营也有了一定的经验，可以说是有备而来。
2014年，他卖掉自己的游戏公司后，立刻成立了一家VC：挑战者资本。运作到今天资金规模已经达到了80亿元。细看其所投标的，可以发现唐彬森除了会支持自己的老员工进行游戏创业外，更专注于消费零售赛道，像拉面说、熊猫精酿，其中还包括众多酒水饮料品牌，比如最近大火的观云白酒。
投成一家公司，必然要研究该行业和上百个标的，还有机会深度参与被投公司的运营，可谓是积累经验的极佳方式。
那么顺着这条线往下挖，就会发现唐彬森投资过一家与元气森林极其相似的饮料公司——优选固本，其早在2015年就开始运营，其业务模式、面向90后-95后人群的定位都跟元气森林如出一辙。
同时，优选固本主打产品“加一点”，“拒绝高糖分、拒绝高卡路里、拒绝增加脂肪”的三无理念，与如今元气森林“0糖0卡0脂”的卖点定位也高度相似。
可以说，优选固本从市面上销声匿迹的时候，正是元气森林成立的时候。无疑，唐彬森其实是懂这个行业的。
当然，除了有经验之外，另一大必要条件就是资金。
与其他快消品不同，饮料行业的市场集中度非常高，各大巨头纷纷占山为王。因此想打造出一个知名品牌需要非常多的营销投入，比如：碳酸饮料是可乐、百事2个国际品牌的天下，市场份额分别占59.5%、32.7%；茶类饮料中，康师傅、统一合计占比60%。
另外，饮料行业本质是个To B的生意，非常依赖经销商体系。这种即时性消费、冲动型消费的产品，大家购买场景主要在线下，线上比例一般占市场的4%。所以，就需要掏一大笔渠道费来将其上架到各种零售终端。
而招募人才、从零搭建渠道和销售体系，更是不能省钱：元气森林早期从巨头手里挖来了不少顶级专家。
这对2014年以26亿元卖掉公司，32岁彻底实现了财务自由的唐彬森来说，可谓是充分具备资金条件，但至于唐老板为何会诞生做饮料的想法，就很难去推测了。
我们向众多专家都请教过一个问题：元气森林增长的核心驱动力是什么？答案是产品做得好。
然而，元气森林并没有什么“一招鲜”的策略来打造爆款。因为在饮料行业，一个爆款的出现是营销、渠道、定价、时机等众多因素的集合，不存在固定的“爆款公式”。而元气森林，是通过流程的优化和创新，加速了“试”的过程，大幅提升了爆款出现的概率。
从产品idea的诞生，到市场反馈测试，再到产品质量的投入，元气森林都带入了很强的互联网思维。
先从产品idea开始分析：元气森林最关键的产品战略是地缘套利。
按照唐彬森的说法：一款产品只要能够在一个市场取得成功，那么这也就意味着它有潜力推行到其他市场，人们通常忧虑的文化和习惯差异，并不会造成决定性的阻碍。
可以说，这种套利就是把发达国家成熟的、已经跑通的快消品概念，拿到中国来再做一遍。
那么将这套理论用于消费品赛道，饮料行业的规模则决定了潜力，品類的渗透率就决定了其增长空间。
在无糖茶、无糖碳酸饮料等领域，日本等其他国家明显走在前列，2019年无糖茶在日本茶饮的渗透率甚至达到80%以上。无疑，极度发达的日本消费市场充满了套利机会。
事实上，在元气森林的无糖茶产品“燃茶”面市之前，日本市场就已经有了三得利的无糖乌龙茶、伊藤园的无糖绿茶等无糖茶饮；而元气森林的乳茶，或许灵感也来源于日本市场的伊藤园牛奶乳茶。
正如美国广告大师詹姆斯·韦伯·杨所说：创意，就是旧元素的新组合。
当然，要打造一个独特的品牌，仅靠搬运是行不通的。这里面就有了基于品牌定位的第二种套利理论：“伪日系”风格。
2017年，罗振宇曾经邀请唐彬森去得到内部做培训，他提出了自己的“神经网络”理论：用人的心智进行套利。
他表示：当提到日本时，神经网络会让我们联想到“品质”，以及以“品质”闻名的无印良品。而名创优品正是刻意地去跟无印良品建立联系，让我们下意识会认为，名创优品也与“品质”有关。
这其中有2个关键点：
1. 找到消费者心智的空白点，并与之建立联系。
2. 这个空白点必须有价值。
可以发现，元气森林目前的所有产品都围绕0糖、无糖或不添加蔗糖展开。在“无糖专家”的品牌定位下，所有产品调性都与之契合，这样的一致性也有利于帮助元气森林聚焦无糖饮料这一品类，聚焦关注健康的核心目标人群。
在当时的市场中，这不仅仅是“空白”，而且满足了“价值”。
再好的创意，要是得不到市场验证也不过是一堆废品，所以产品测试才是最关键的环节。
分众传媒的董事长江南春曾公开提到，元气森林早年测试了几十种idea才确定了燃茶这个产品，而气泡水更是测试了100多种，这总共才花了1年多时间。
为何元气森林能如此高效地进行新品测试呢？
这是因为元气森林的研发走的是快速试错的研发路子，并且利用互联网的打法进行“降维打击”，成本低、速度快。
在互联网行业，有个“A/B test”说法，即为产品界面或流程准备N个版本，在同一时间维度，分别让组成成分相似的目标人群随机访问这些版本，收集各群组的用户体验数据和业务数据，最后分析、评估出最好版本，正式采用。比如Facebook每时每刻都有10 000个测试在运行，只为提升哪怕1%的产品数据。
元气森林就沿用了这种思路来测试包装、卖点、概念等。我们了解到，元气森林有上百个SKU的“库存”储备，在不断进行着测试和对比，一旦经过验证随时可以投入规模化生产和推广。按照唐彬森自己的话说，“今年还有95%的产品没有推出”。
不过，这种数据驱动的测试方法并非一蹴而就，而是慢慢摸索出来的，而且一直在迭代变化。从时间顺序来看，大致分为5个阶段：
口味测试
早期为了求快，包装设计和配方研发找专家来做，而新款饮料是否铺货则取决于销售觉得饮料口味如何。但销售跟真实的消费者还是有区别的，于是进行了第一次迭代，把产品拿给大学校园的学生去喝（90后、95后），进行第一轮内测。
电商测试
元气森林会把经过初步验证的产品先挂到电商平台售卖，主要是天猫旗舰店和京东，通过后台的数据指标来判断一款新品是否达到了规模化的标准，然后再去线下渠道铺开。显然，线上能够提供更加精确的数据来做测试。
便利店测试
线下是饮料销售的主要场景，消费者在商店里的真实行为是最应该去测试的。
元气森林为了解决线下数据难获取的问题，直接把新款摆放到竞品的旁边，然后利用人工盯梢或者摄像头录像的方式，记录消费者选购时的行为。通过判断抬头率等数据，清晰反应一款新品是否会受到消费者欢迎。
当然，为了让产品更贴近自己的目标人群，便利店成了最好的选择。
信息流投放测试
元气森林会通过在今日头条投放信息流广告，来测试产品卖点。
比如，元气森林未来可能会发布的一款豆乳，便投放了多个素材，分别凸显了“高蛋白、高钙”“双蛋白”“未加蔗糖、低脂肪”“低糖、低脂肪”等不同卖点，点击之后会跳转至天猫旗舰店首页，并无真实豆乳产品在售。
在圈选的投放人群基本一致的情况下，通过统计点击不同卖点进入旗舰店的人数，便可以看出消费者对哪种描述更买账。用这种方式来测试，显然是数据维度更丰富、成本更低。
DTC渠道测试
元气森林在2020年开始运营微信私域，其主要目的也是为了低成本、高效地进行测试活动，并将其命名为“体验官”活动。
例如，元气森林会在“元气会员店”小程序里发布新品测评活动。经常活跃在元气森林小程序中的多是忠诚用户，他们便会主动申请试用，待中签后仅支付运费便可拿到商品。用户在收到商品后，在专门的试吃交流群内，元气森林的产品助理会引导大家填写问卷。
并且，元气森林也在尝试利用大数据工具，对反馈内容进行分析，以挖掘更深入的需求。
为何元气森林的互联网基因可以被延续，而传统的巨头很难这样做呢？
第一，模式非常新，以至于难以形成共识的模型或经验。传统公司沿用几十年的方法经过了时间验证，且做出了有效的成绩，而元气森林应用了一套完全不同的邏辑，说服力不强。
第二，组织架构的灵活性。早期的元气森林产品部门人数一度达到全公司的10%，2020年依然有超过50人。他们每天都在探索和设计各种产品概念进行测试，而且还以小组为单位，沿用游戏公司常见的“赛马机制”，在竞争中不断激发创造力。
而反观传统公司，大部分研发工作是外包出去的，而产品经理往往是寥寥几人充当指挥官的角色。这样的好处是少数人就可以操很大的盘，公司掌握价值链条的最顶端，追求极致的规模效应。
当然，如果打仗都让雇佣兵出马，或许能提升胜率，但自己是很难拥有一支特种兵部队的。
对于饮料产品而言，绕不开一个本质的问题：口感。就拿元气森林的王牌产品气泡水来说，它似乎解决了整个行业的难题。
无糖的健康饮料一点都不稀奇，可口可乐在1982年就推出了无蔗糖款，而百事可乐比它还要领先18年。但直到今天，几乎所有大厂的无糖碳酸饮料使用的都是阿斯巴甜、安赛蜜等人工合成代糖，这带来的问题就是难以满足消费者对口感的需求。
因为从原理上来说，代糖的甜度越接近蔗糖，就让人感觉越自然，所谓“口感”就会越好。但阿斯巴甜的甜度是蔗糖的150～250倍，很难调配出自然口感，同时还包含热量。
但元气森林却用赤藓糖醇成功解决了口感问题：因为其甜度只有蔗糖的60%～80%，非常容易还原出自然蔗糖。更重要的是，赤藓糖醇也几乎不含热量。
然而，饮料巨头们不用赤藓糖醇的原因就是成本更高，比阿斯巴甜要高100倍。这就引出了传统饮料行业的惯性和存量负担：以利润和规模为中心，而非以用户为中心。
饮料其实是一门“暴利”的生意，其最大的护城河不在于产品本身，而是商业模式带来的高毛利。比如可口可乐，常年毛利率超过60%，农夫山泉的毛利率有55%，东鹏特饮的毛利率也接近50%。把这种高毛利生意无限地扩大，才是众多巨头最在意的事。
就算消费者更喜欢赤藓糖醇的口感配方，公司也不可能突然更换原料，降低利润率，还承受着新口味受众人群太小的风险。 而唐彬森則强调：这个时代是产品为王，而不是渠道为王。那么，这是否意味着元气森林会在产品上做到超额的付出呢？
根据多方面的情报，我们预估出元气森林气泡水的成本约2元。而经销商拿货（包销）的价格是38～42元左右一箱（15瓶），即2.5～2.8元一瓶。
也就是说，元气森林每瓶毛利最高约为0.8元（28%），与传统饮料巨头有着很大差距。
这部分多支付的成本，恰恰补贴到了原材料上：每瓶550ml的可乐原材料成本约0.2元，而元气森林至少要1元。如果再把营销费用平摊到每瓶饮料上面，元气森林基本没有什么净利润。再算上运营、渠道拓展等开支，我们推测元气森林目前应该处于亏损的状态。
看起来，元气森林的确是抓住了这个机会：把用户需求放在第一位，烧钱做补贴，贯彻产品为王的思路。
分析完产品，再看渠道：元气森林始终都要依靠线下销售与巨头去“硬碰硬”的。
2020年，元气森林已经在全国铺设了超过70万个零售终端，超过2 000名销售人员在维护经销商，其在全渠道的终端销售额超过其制定的目标，达到25亿元。从渠道特点上来看，元气森林的电商销售占25%，便利店占35%，纯KA占1%，而餐饮、学校等传统渠道占40%左右。
实际上，元气森林与其它传统公司在线下销售的模式并无太大区别，其能够在渠道上获得突破的关键在于，通过技术手段不断实现扁平化管理，大大提升效率，管理方式上极具互联网公司的特色。
唐彬森曾提到，小公司之所以能够在巨头的包围下杀出来，就靠效率取胜。他将其归纳为幂次定律：如果一个人有3亿元，每天增长系数是1.1，另一个人有10万元，每天增长系数是1.2，那么一段时间后自然是后者更有钱。所以这个“系数”比基础更重要。
对于大公司来说，资源是近乎无限的，所以员工的时间大部分也花在了“向上管理”层面，其“增长系数”自然受到了很大制约。而小公司在资源极度紧张的情况下保持高效的运作，却能大大提高这个系数，成为取胜的基础。
那么，元气森林是如何从管理上提升“增长系数”的？
数字化办公
从2018年起，元气森林就实施无纸化办公，包括生产、审批、报备等。充分利用钉钉、飞书App，还开发了独立的巡店App，这让一线业务人员可以在线巡店，对所维护的售点进行合理划分，形成一条合理的行程路线。
这些线上工具让批复文件、处理问题都可以很快得到解决，效率明显提高。
OKR管理体系
元气森林很早就引入了“OKR”这套机制，来取代传统的KPI。其好处就在于，目标更加聚焦，可以提升员工的自驱力。
阿米巴模式
元气森林整个销售团队采取的是阿米巴模式。将每个区都拆分成不同的小组，所有经营的利润团队内部掌控，10%～15%给大家进行平分，剩下的公司拿走。这样就赋予了销售人员极大的灵活性，一定程度上能够掌控预算与产出。
线下数据反馈
对于传统快消公司来说，不够“扁平”的一大原因就是经销商不愿意给线下数据，导致一线情报有很长的延迟，而元气森林正在试图解决这个问题。
元气森林通过投资“马上赢”的数据供应商，打通零售门店的POS机数据，直接获取店面的交易订单信息，从而拿到精确的销售数据。并且常用“可乐指数”来量化产品的销售水平，衡量一款新产品究竟卖得如何。
另外，在2020年经销商大会上，元气森林宣称要在今年投放8万台智能冰柜，实时监控各零售终端的产品销售数据。这比起可口可乐87万台、农夫山泉36万台的数据，虽然是差了很多，但也是必不可少的试水。
回到渠道上，元气森林具有两大特点：重便利店渠道、电商渠道高比重。
对于便利店铺货，饮料行业是基本不赚钱的，因为抽佣非常高，包含物流费、冰道费、营销费等，总计甚至能达到30%～40%。
而元气森林选择从便利蜂、7-11开始铺货，是看中了便利店的增长空间，以及与目标人群的重合度。
反观元气森林的电商渠道，其实也没有带来高毛利。
数据显示，元气森林的线上销售比重是远远高于传统公司的，比如农夫山泉的电商销售只占总营收的5%。在2018年，元气森林的线上销售占比一度高达30%以上。
2020年是元气森林爆发的时刻，仅天猫的销售额就翻了4倍以上，高达4.5亿元，这主要还是归功于营销投入的大幅提升。不得不提的是，元气森林的运营活动虽然是由公司负责，但货还是走经销商渠道。
也就是说，元气森林本身还是赚的经销商的差价，与线下并未有太大区别。可以推测，元气森林是为了在扩展渠道规模的同时控制运营成本。
营销并不是元气森林的全部，但不可否认，强大的全渠道营销能力，是元气森林成功的必要条件。
之前许多新兴的快消品牌，都是通过“农村包围城市”的战略来突破巨头封锁。比如飞鹤奶粉，就是从三四线城市开始打造高端奶粉品牌，最后反攻一二线城市。
但元气森林采取的是相反的策略，“从城市包围农村”，而且紧紧围绕“Z世代”的年轻人来做营销。并且，近期还快速布局了“私域流量”。
元气森林自2020年起便开始布局私域，不仅建立了自己的小程序商城、服务号体系，还使用了企业微信来加粉，并且持续运营微信群。根据数据监测，元气森林在微信私域（企业微信+服务号）的用户量已经超过20万，小程序近5个月的总营收接近1 000万元。
虽然这并不能对公司营收产生太大的贡献，但DTC（Direct To Consumer）渠道却是收集用户反馈、测试产品概念的绝佳流量池。对于时刻都想贴近用户的元气森林来说，应该拥有很大的战略价值。
那么，元气森林的私域体系是如何运作的？
首先是引流阶段，通过朋友圈广告投放，将用户引导至落地页，然后导流关注服务号，活动的诱饵通常是新品发售，或者大力度优惠促销。用户想要领取优惠券，就必須添加企业微信客服，从而真正进入私域内，到小程序下单。
按照此链路运作的拉新成本是每个粉丝10元以上，可预估元气森林可能花费了数百万元在私域引流上。
其次是运营阶段，此阶段的形式多样化：
1. 每天以优惠为主，2～3次的频率在群内推送大量产品信息。
2. 1～2周一次的频率，企业微信私聊推送优惠活动。
3. 在小程序上发起“体验官”系列活动，邀请用户参与新品测评，并撰写评价，形成一个内容社区。
最后是转化环节。因为元气森林的重点指标并不是私域的GMV，而是收集了多少用户数据，所以，私域团队应该没有很重的销售KPI。
与天猫等电商渠道不同的是，小程序销售的商品SKU非常丰富，除了元气森林自家的产品，甚至还上架了其他品牌的口腔护理用品、礼盒等。除此之外，元气森林还售卖会员卡，价格98元/年，目前约有1万人付款。
总而言之，元气森林通过产品研发、渠道管理、营销推广3个方面的创新，把互联网公司高效的运作模式带到了快消品行业，提升了试错的速度，为爆款的诞生打下了基础。
但是，追求创新的代价就是风险。元气森林必须控制生产成本，提高给经销商的出货价格，大力投入自建工厂降低成本，加快爆品开发的流程，扩充产品线等。
不过从全局上来看，元气森林似乎从来就不是一条腿走路。按照唐彬森的说法，他想要做“中国的可口可乐”，甚至打造“一个消费品帝国”，所以元气森林一直在布局子品牌。
同时，挑战者资本利用投资的方式，已经布局了许多其他赛道。比如，观云白酒51%的股份实际上都由元气森林控制，而2020年元气森林还在内部启动了一批专供白酒使用的销售渠道。
元气森林能否把一个有限的游戏，玩成无限的游戏？我们拭目以待。
这使巨头饮料品牌对于“新物种”元气森林的崛起非常好奇：巨头饮料品牌有着固若金汤的渠道布局和极致的产品成本把控，为什么还能让一个游戏背景的创业公司在饮料行业“杀”出来？元气森林身上到底有哪些与众不同的地方？
元气森林的前世今生
元气森林的创始人唐彬森，曾经一直从事互联网&游戏行业，所拥有的资源和经验完全不对口，为何有能力从0创办出一个饮料品牌？
这是因为，唐彬森在创办元气森林之前，已经对消费零售行业有了较深的理解，甚至对于软饮公司的运营也有了一定的经验，可以说是有备而来。
2014年，他卖掉自己的游戏公司后，立刻成立了一家VC：挑战者资本。运作到今天资金规模已经达到了80亿元。细看其所投标的，可以发现唐彬森除了会支持自己的老员工进行游戏创业外，更专注于消费零售赛道，像拉面说、熊猫精酿，其中还包括众多酒水饮料品牌，比如最近大火的观云白酒。
投成一家公司，必然要研究该行业和上百个标的，还有机会深度参与被投公司的运营，可谓是积累经验的极佳方式。
那么顺着这条线往下挖，就会发现唐彬森投资过一家与元气森林极其相似的饮料公司——优选固本，其早在2015年就开始运营，其业务模式、面向90后-95后人群的定位都跟元气森林如出一辙。
同时，优选固本主打产品“加一点”，“拒绝高糖分、拒绝高卡路里、拒绝增加脂肪”的三无理念，与如今元气森林“0糖0卡0脂”的卖点定位也高度相似。
可以说，优选固本从市面上销声匿迹的时候，正是元气森林成立的时候。无疑，唐彬森其实是懂这个行业的。
当然，除了有经验之外，另一大必要条件就是资金。
与其他快消品不同，饮料行业的市场集中度非常高，各大巨头纷纷占山为王。因此想打造出一个知名品牌需要非常多的营销投入，比如：碳酸饮料是可乐、百事2个国际品牌的天下，市场份额分别占59.5%、32.7%；茶类饮料中，康师傅、统一合计占比60%。
另外，饮料行业本质是个To B的生意，非常依赖经销商体系。这种即时性消费、冲动型消费的产品，大家购买场景主要在线下，线上比例一般占市场的4%。所以，就需要掏一大笔渠道费来将其上架到各种零售终端。
而招募人才、从零搭建渠道和销售体系，更是不能省钱：元气森林早期从巨头手里挖来了不少顶级专家。
这对2014年以26亿元卖掉公司，32岁彻底实现了财务自由的唐彬森来说，可谓是充分具备资金条件，但至于唐老板为何会诞生做饮料的想法，就很难去推测了。
挖掘爆款的“套利思维”
我们向众多专家都请教过一个问题：元气森林增长的核心驱动力是什么？答案是产品做得好。
然而，元气森林并没有什么“一招鲜”的策略来打造爆款。因为在饮料行业，一个爆款的出现是营销、渠道、定价、时机等众多因素的集合，不存在固定的“爆款公式”。而元气森林，是通过流程的优化和创新，加速了“试”的过程，大幅提升了爆款出现的概率。
从产品idea的诞生，到市场反馈测试，再到产品质量的投入，元气森林都带入了很强的互联网思维。
先从产品idea开始分析：元气森林最关键的产品战略是地缘套利。
按照唐彬森的说法：一款产品只要能够在一个市场取得成功，那么这也就意味着它有潜力推行到其他市场，人们通常忧虑的文化和习惯差异，并不会造成决定性的阻碍。
可以说，这种套利就是把发达国家成熟的、已经跑通的快消品概念，拿到中国来再做一遍。
那么将这套理论用于消费品赛道，饮料行业的规模则决定了潜力，品類的渗透率就决定了其增长空间。
在无糖茶、无糖碳酸饮料等领域，日本等其他国家明显走在前列，2019年无糖茶在日本茶饮的渗透率甚至达到80%以上。无疑，极度发达的日本消费市场充满了套利机会。
事实上，在元气森林的无糖茶产品“燃茶”面市之前，日本市场就已经有了三得利的无糖乌龙茶、伊藤园的无糖绿茶等无糖茶饮；而元气森林的乳茶，或许灵感也来源于日本市场的伊藤园牛奶乳茶。
正如美国广告大师詹姆斯·韦伯·杨所说：创意，就是旧元素的新组合。
当然，要打造一个独特的品牌，仅靠搬运是行不通的。这里面就有了基于品牌定位的第二种套利理论：“伪日系”风格。
2017年，罗振宇曾经邀请唐彬森去得到内部做培训，他提出了自己的“神经网络”理论：用人的心智进行套利。
他表示：当提到日本时，神经网络会让我们联想到“品质”，以及以“品质”闻名的无印良品。而名创优品正是刻意地去跟无印良品建立联系，让我们下意识会认为，名创优品也与“品质”有关。
这其中有2个关键点：
1. 找到消费者心智的空白点，并与之建立联系。
2. 这个空白点必须有价值。
可以发现，元气森林目前的所有产品都围绕0糖、无糖或不添加蔗糖展开。在“无糖专家”的品牌定位下，所有产品调性都与之契合，这样的一致性也有利于帮助元气森林聚焦无糖饮料这一品类，聚焦关注健康的核心目标人群。
在当时的市场中，这不仅仅是“空白”，而且满足了“价值”。
数据驱动的新品测试
再好的创意，要是得不到市场验证也不过是一堆废品，所以产品测试才是最关键的环节。
分众传媒的董事长江南春曾公开提到，元气森林早年测试了几十种idea才确定了燃茶这个产品，而气泡水更是测试了100多种，这总共才花了1年多时间。
为何元气森林能如此高效地进行新品测试呢？
这是因为元气森林的研发走的是快速试错的研发路子，并且利用互联网的打法进行“降维打击”，成本低、速度快。
在互联网行业，有个“A/B test”说法，即为产品界面或流程准备N个版本，在同一时间维度，分别让组成成分相似的目标人群随机访问这些版本，收集各群组的用户体验数据和业务数据，最后分析、评估出最好版本，正式采用。比如Facebook每时每刻都有10 000个测试在运行，只为提升哪怕1%的产品数据。
元气森林就沿用了这种思路来测试包装、卖点、概念等。我们了解到，元气森林有上百个SKU的“库存”储备，在不断进行着测试和对比，一旦经过验证随时可以投入规模化生产和推广。按照唐彬森自己的话说，“今年还有95%的产品没有推出”。
不过，这种数据驱动的测试方法并非一蹴而就，而是慢慢摸索出来的，而且一直在迭代变化。从时间顺序来看，大致分为5个阶段：
口味测试
早期为了求快，包装设计和配方研发找专家来做，而新款饮料是否铺货则取决于销售觉得饮料口味如何。但销售跟真实的消费者还是有区别的，于是进行了第一次迭代，把产品拿给大学校园的学生去喝（90后、95后），进行第一轮内测。
电商测试
元气森林会把经过初步验证的产品先挂到电商平台售卖，主要是天猫旗舰店和京东，通过后台的数据指标来判断一款新品是否达到了规模化的标准，然后再去线下渠道铺开。显然，线上能够提供更加精确的数据来做测试。
便利店测试
线下是饮料销售的主要场景，消费者在商店里的真实行为是最应该去测试的。
元气森林为了解决线下数据难获取的问题，直接把新款摆放到竞品的旁边，然后利用人工盯梢或者摄像头录像的方式，记录消费者选购时的行为。通过判断抬头率等数据，清晰反应一款新品是否会受到消费者欢迎。
当然，为了让产品更贴近自己的目标人群，便利店成了最好的选择。
信息流投放测试
元气森林会通过在今日头条投放信息流广告，来测试产品卖点。
比如，元气森林未来可能会发布的一款豆乳，便投放了多个素材，分别凸显了“高蛋白、高钙”“双蛋白”“未加蔗糖、低脂肪”“低糖、低脂肪”等不同卖点，点击之后会跳转至天猫旗舰店首页，并无真实豆乳产品在售。
在圈选的投放人群基本一致的情况下，通过统计点击不同卖点进入旗舰店的人数，便可以看出消费者对哪种描述更买账。用这种方式来测试，显然是数据维度更丰富、成本更低。
DTC渠道测试
元气森林在2020年开始运营微信私域，其主要目的也是为了低成本、高效地进行测试活动，并将其命名为“体验官”活动。
例如，元气森林会在“元气会员店”小程序里发布新品测评活动。经常活跃在元气森林小程序中的多是忠诚用户，他们便会主动申请试用，待中签后仅支付运费便可拿到商品。用户在收到商品后，在专门的试吃交流群内，元气森林的产品助理会引导大家填写问卷。
并且，元气森林也在尝试利用大数据工具，对反馈内容进行分析，以挖掘更深入的需求。
为何元气森林的互联网基因可以被延续，而传统的巨头很难这样做呢？
第一，模式非常新，以至于难以形成共识的模型或经验。传统公司沿用几十年的方法经过了时间验证，且做出了有效的成绩，而元气森林应用了一套完全不同的邏辑，说服力不强。
第二，组织架构的灵活性。早期的元气森林产品部门人数一度达到全公司的10%，2020年依然有超过50人。他们每天都在探索和设计各种产品概念进行测试，而且还以小组为单位，沿用游戏公司常见的“赛马机制”，在竞争中不断激发创造力。
而反观传统公司，大部分研发工作是外包出去的，而产品经理往往是寥寥几人充当指挥官的角色。这样的好处是少数人就可以操很大的盘，公司掌握价值链条的最顶端，追求极致的规模效应。
当然，如果打仗都让雇佣兵出马，或许能提升胜率，但自己是很难拥有一支特种兵部队的。
以用户为中心的“补贴模式”
对于饮料产品而言，绕不开一个本质的问题：口感。就拿元气森林的王牌产品气泡水来说，它似乎解决了整个行业的难题。
无糖的健康饮料一点都不稀奇，可口可乐在1982年就推出了无蔗糖款，而百事可乐比它还要领先18年。但直到今天，几乎所有大厂的无糖碳酸饮料使用的都是阿斯巴甜、安赛蜜等人工合成代糖，这带来的问题就是难以满足消费者对口感的需求。
因为从原理上来说，代糖的甜度越接近蔗糖，就让人感觉越自然，所谓“口感”就会越好。但阿斯巴甜的甜度是蔗糖的150～250倍，很难调配出自然口感，同时还包含热量。
但元气森林却用赤藓糖醇成功解决了口感问题：因为其甜度只有蔗糖的60%～80%，非常容易还原出自然蔗糖。更重要的是，赤藓糖醇也几乎不含热量。
然而，饮料巨头们不用赤藓糖醇的原因就是成本更高，比阿斯巴甜要高100倍。这就引出了传统饮料行业的惯性和存量负担：以利润和规模为中心，而非以用户为中心。
饮料其实是一门“暴利”的生意，其最大的护城河不在于产品本身，而是商业模式带来的高毛利。比如可口可乐，常年毛利率超过60%，农夫山泉的毛利率有55%，东鹏特饮的毛利率也接近50%。把这种高毛利生意无限地扩大，才是众多巨头最在意的事。
就算消费者更喜欢赤藓糖醇的口感配方，公司也不可能突然更换原料，降低利润率，还承受着新口味受众人群太小的风险。 而唐彬森則强调：这个时代是产品为王，而不是渠道为王。那么，这是否意味着元气森林会在产品上做到超额的付出呢？
根据多方面的情报，我们预估出元气森林气泡水的成本约2元。而经销商拿货（包销）的价格是38～42元左右一箱（15瓶），即2.5～2.8元一瓶。
也就是说，元气森林每瓶毛利最高约为0.8元（28%），与传统饮料巨头有着很大差距。
这部分多支付的成本，恰恰补贴到了原材料上：每瓶550ml的可乐原材料成本约0.2元，而元气森林至少要1元。如果再把营销费用平摊到每瓶饮料上面，元气森林基本没有什么净利润。再算上运营、渠道拓展等开支，我们推测元气森林目前应该处于亏损的状态。
看起来，元气森林的确是抓住了这个机会：把用户需求放在第一位，烧钱做补贴，贯彻产品为王的思路。
扁平化的渠道管理
分析完产品，再看渠道：元气森林始终都要依靠线下销售与巨头去“硬碰硬”的。
2020年，元气森林已经在全国铺设了超过70万个零售终端，超过2 000名销售人员在维护经销商，其在全渠道的终端销售额超过其制定的目标，达到25亿元。从渠道特点上来看，元气森林的电商销售占25%，便利店占35%，纯KA占1%，而餐饮、学校等传统渠道占40%左右。
实际上，元气森林与其它传统公司在线下销售的模式并无太大区别，其能够在渠道上获得突破的关键在于，通过技术手段不断实现扁平化管理，大大提升效率，管理方式上极具互联网公司的特色。
唐彬森曾提到，小公司之所以能够在巨头的包围下杀出来，就靠效率取胜。他将其归纳为幂次定律：如果一个人有3亿元，每天增长系数是1.1，另一个人有10万元，每天增长系数是1.2，那么一段时间后自然是后者更有钱。所以这个“系数”比基础更重要。
对于大公司来说，资源是近乎无限的，所以员工的时间大部分也花在了“向上管理”层面，其“增长系数”自然受到了很大制约。而小公司在资源极度紧张的情况下保持高效的运作，却能大大提高这个系数，成为取胜的基础。
那么，元气森林是如何从管理上提升“增长系数”的？
数字化办公
从2018年起，元气森林就实施无纸化办公，包括生产、审批、报备等。充分利用钉钉、飞书App，还开发了独立的巡店App，这让一线业务人员可以在线巡店，对所维护的售点进行合理划分，形成一条合理的行程路线。
这些线上工具让批复文件、处理问题都可以很快得到解决，效率明显提高。
OKR管理体系
元气森林很早就引入了“OKR”这套机制，来取代传统的KPI。其好处就在于，目标更加聚焦，可以提升员工的自驱力。
阿米巴模式
元气森林整个销售团队采取的是阿米巴模式。将每个区都拆分成不同的小组，所有经营的利润团队内部掌控，10%～15%给大家进行平分，剩下的公司拿走。这样就赋予了销售人员极大的灵活性，一定程度上能够掌控预算与产出。
线下数据反馈
对于传统快消公司来说，不够“扁平”的一大原因就是经销商不愿意给线下数据，导致一线情报有很长的延迟，而元气森林正在试图解决这个问题。
元气森林通过投资“马上赢”的数据供应商，打通零售门店的POS机数据，直接获取店面的交易订单信息，从而拿到精确的销售数据。并且常用“可乐指数”来量化产品的销售水平，衡量一款新产品究竟卖得如何。
另外，在2020年经销商大会上，元气森林宣称要在今年投放8万台智能冰柜，实时监控各零售终端的产品销售数据。这比起可口可乐87万台、农夫山泉36万台的数据，虽然是差了很多，但也是必不可少的试水。
回到渠道上，元气森林具有两大特点：重便利店渠道、电商渠道高比重。
对于便利店铺货，饮料行业是基本不赚钱的，因为抽佣非常高，包含物流费、冰道费、营销费等，总计甚至能达到30%～40%。
而元气森林选择从便利蜂、7-11开始铺货，是看中了便利店的增长空间，以及与目标人群的重合度。
反观元气森林的电商渠道，其实也没有带来高毛利。
数据显示，元气森林的线上销售比重是远远高于传统公司的，比如农夫山泉的电商销售只占总营收的5%。在2018年，元气森林的线上销售占比一度高达30%以上。
2020年是元气森林爆发的时刻，仅天猫的销售额就翻了4倍以上，高达4.5亿元，这主要还是归功于营销投入的大幅提升。不得不提的是，元气森林的运营活动虽然是由公司负责，但货还是走经销商渠道。
也就是说，元气森林本身还是赚的经销商的差价，与线下并未有太大区别。可以推测，元气森林是为了在扩展渠道规模的同时控制运营成本。
用私域构建DTC渠道
营销并不是元气森林的全部，但不可否认，强大的全渠道营销能力，是元气森林成功的必要条件。
之前许多新兴的快消品牌，都是通过“农村包围城市”的战略来突破巨头封锁。比如飞鹤奶粉，就是从三四线城市开始打造高端奶粉品牌，最后反攻一二线城市。
但元气森林采取的是相反的策略，“从城市包围农村”，而且紧紧围绕“Z世代”的年轻人来做营销。并且，近期还快速布局了“私域流量”。
元气森林自2020年起便开始布局私域，不仅建立了自己的小程序商城、服务号体系，还使用了企业微信来加粉，并且持续运营微信群。根据数据监测，元气森林在微信私域（企业微信+服务号）的用户量已经超过20万，小程序近5个月的总营收接近1 000万元。
虽然这并不能对公司营收产生太大的贡献，但DTC（Direct To Consumer）渠道却是收集用户反馈、测试产品概念的绝佳流量池。对于时刻都想贴近用户的元气森林来说，应该拥有很大的战略价值。
那么，元气森林的私域体系是如何运作的？
首先是引流阶段，通过朋友圈广告投放，将用户引导至落地页，然后导流关注服务号，活动的诱饵通常是新品发售，或者大力度优惠促销。用户想要领取优惠券，就必須添加企业微信客服，从而真正进入私域内，到小程序下单。
按照此链路运作的拉新成本是每个粉丝10元以上，可预估元气森林可能花费了数百万元在私域引流上。
其次是运营阶段，此阶段的形式多样化：
1. 每天以优惠为主，2～3次的频率在群内推送大量产品信息。
2. 1～2周一次的频率，企业微信私聊推送优惠活动。
3. 在小程序上发起“体验官”系列活动，邀请用户参与新品测评，并撰写评价，形成一个内容社区。
最后是转化环节。因为元气森林的重点指标并不是私域的GMV，而是收集了多少用户数据，所以，私域团队应该没有很重的销售KPI。
与天猫等电商渠道不同的是，小程序销售的商品SKU非常丰富，除了元气森林自家的产品，甚至还上架了其他品牌的口腔护理用品、礼盒等。除此之外，元气森林还售卖会员卡，价格98元/年，目前约有1万人付款。
总而言之，元气森林通过产品研发、渠道管理、营销推广3个方面的创新，把互联网公司高效的运作模式带到了快消品行业，提升了试错的速度，为爆款的诞生打下了基础。
但是，追求创新的代价就是风险。元气森林必须控制生产成本，提高给经销商的出货价格，大力投入自建工厂降低成本，加快爆品开发的流程，扩充产品线等。
不过从全局上来看，元气森林似乎从来就不是一条腿走路。按照唐彬森的说法，他想要做“中国的可口可乐”，甚至打造“一个消费品帝国”，所以元气森林一直在布局子品牌。
同时，挑战者资本利用投资的方式，已经布局了许多其他赛道。比如，观云白酒51%的股份实际上都由元气森林控制，而2020年元气森林还在内部启动了一批专供白酒使用的销售渠道。
元气森林能否把一个有限的游戏，玩成无限的游戏？我们拭目以待。