我们仍然保持着独立的运作体系，国美虽然收购了我们，使我们有了一个大的后台和战略纵深，但我们还主要靠自己，我们的团队还保持着创业激情，这个行业变化太快了，没有创业激情不行啊。
　　
　　国美大踏步挺进电子商务已成定局，那么，库巴在国美的电子商务战略架构中的角色是什么？国美和库巴是如何战略互动的？这一直是业界关注的问题，为此，《中国连锁》记者对库巴副总裁彭亮进行了专访。
　　
　　《中国连锁》：国美也有自己的官方网上商城，那么，库巴在国美所扮演的角色是什么？
　　彭亮：库巴在这个架构中扮演着重要战略角色，不然国美不会收购我们。我们对国美是依靠而不是依赖。我们还是靠自己的驱动力去发展。现在我们一方面从国美采购，另一方面也从厂家采购，以后我们主要还是和厂家直接对话。我们仍然保持着独立的运作体系，国美虽然收购了我们，使我们有了一个大的后台和战略纵深，但我们还主要靠自己，我们的团队还保持着创业团队的激情，这个行业变化太快了，没有创业激情不行啊。
　　
　　《中国连锁》：人们常说，电子商务需要的是小前台，大后台，国美可以说是库巴的大后台，在这个小前台，大后台互补优势下，双方是如何配合来提高供应链效率的？
　　彭亮：国美有多年积累的丰富采购资源，供应链管理能力，物流能力较强，再加上其全国布局的各地分支机构，有很好的战略纵深；而库巴有四年电商经验，有专业和具有创业精神的团队。
　　国美给我们的货，让我们有了价格上的优势，另外货源也很充足，这解决了货源问题；国美还给了我们账期，这样，我们可以利用沉淀的资金进行仓储、物流和IT系统建设。
　　和国美战略互动，我们有更专业和独立的库存管理系统，不会导致缺货，有独立的物流配送体系，它和传统企业的物流配送和库存管理是不一样的。我们还可以利用我们的系统收集客户信息，深入了解客户需求，进行反向定制，进而提高毛利率。这次国美进来绝不是跟风进来的，因为消费者确实有这方面的需求。所以，他的组织架构和战略现在已经很明确了。
　　
　　《中国连锁》：库巴和京东商城以及其他的3C电子商务网站相比，开展B2C的核心竞争力是什么？这种核心竞争力能否保证国美战胜京东商城等众多的蚂蚁雄兵？
　　彭亮：传统企业并不是行动不便的巨人，只是他们才刚刚发力，未来鹿死谁手还很难说。现在的电商有谁敢说自己盈利了，大家都在赔钱，而传统企业成功的案例却比比皆是。我们的B2C现在仍然靠输血生存，这个行业还不是太健康，现在网购还是规模决定话语权的年代，京东为啥那么牛，因为它的年销售额超百亿。规模是生存的基础，是实现盈利的基础，是创立品牌的基础。所以国美做电商的核心优势仍然是规模采购优势，未来国美的电商业务还会利用准确的顾客信息走向反向定制，提高毛利。
　　
　　《中国连锁》：库巴如何快速获得新客户，壮大销售规模？
　　彭亮：京东不断扩充品类，其实就是一个不断获得新客户的过程，我们获得顾客的成本比京东要高，未来我们主要靠价格和提升顾客体验来获得新客户。现在顾客网上下单之后，如果有货的话，我们会48小时送达。我们不做综合类的B2C，我们还是针对我们截取的顾客，选取一部分商品延长其价值链，提高客户黏性和客单价，“本来顾客要买根鱼杆，最后连帆船也买了，”这就是我们要做的。
　　我们正为以后规模的扩大打基础。一个产品从网上下订单到送达顾客手里，是需要一个大的系统支持的，做2000万的生意和2个亿的生意所需要的系统绝对不一样，当当20个亿销售规模，各地建立个大库，然后分包就可以，京东就必须自建仓储配送中心。国美给我们投5000万，我们投向了物流、仓储、IT系统。
　　另外，很多电商还只是区域性的，京东的家电在某些地区是不销售的，而我们是要全国布局，将来还是依托国美的各地的分支机构，全国布局，今年我们会扩展到成都、青岛、武汉、济南、沈阳等地。
　　
　　《中国连锁》：您如何看待B2C行业中的价格战？
　　彭亮：未来三到五年，低价仍是吸引顾客的主要手段，网购客户的忠诚度现在还不高，价格没有吸引力，就根本无法留住顾客？而价格战也会促使这个行业优胜劣汰，所以大的会存活下来，小的或者死掉，或者被收购。
　　
　　《中国连锁》：您认为B2C电商成功的标志有哪些？
　　彭亮：销售规模足够大，这是第一步；实现盈利，不靠输血存活；创立品牌，成为品牌电商，未来电商的竞争归根结底还是品牌间的竞争。