论文部分内容阅读
母合优势模型是一个用来描述、分析母公司如何（帮助）创造价值的管理架构。美国阿什里奇战略管理中心的迈克尔·古尔德等人，20世纪90年代，通过对北美、欧洲、日本公司历时10年的咨询与研究，提出了一套关于多业务公司战略开发的“母合优势”战略理论。在他们的一篇题为《从企业战略到母合优势》文章中指出，母公司不只能为其业务子公司创造价值，还要努力创造其竞争对手（其他的母公司）做不到的更多的价值，他们称之为 “母合优势”。
随着中国改革开放进程的不断深入，跨国公司纷纷在华设立子公司，并从生产基地型战略向抢占中国市场型发展。在这种特殊机制的影响下，海外子公司在跨国公司网络体系中的母合优势与劣势，也随发展的不同阶段发生着变化和演进。
母子公司关系描述
母子公司关系理论表明，母公司往往都是通过战略、文化、人力资源、营销、内部管理制度和财务等手段对子公司的生产经营活动进行协调和干预，以保证母公司的战略意图得以充分贯彻。子公司发展学派认为，海外子公司成长与发展所积累的当地化竞争优势和能力，使海外子公司在跨国公司网络体系内的战略地位有所提升，同样也可能下降。因此，从跨国公司网络体系内部分析，不同竞争能力和优势的子公司在公司体系内部的战略地位不同，其在跨国公司全球战略中的重要性也就各不相同，不同战略地位的海外子公司相应地表现出不同的战略自主权、资源配置优先权和对母公司不同的依赖程度。
我们对127家跨国公司在华子公司成长与发展战略影响因素的分析可看出，母公司对子公司的战略要求是跨国公司在华子公司成长与发展影响因素中最重要的一项。跨国公司子公司内部的作用均不如母公司战略要求重要，这就使得跨国公司母子关系对在华子公司的发展显得格外重要。
子公司作为本土化经营的企业，母公司为了实现自身利益最大化，也会给予子公司相对的决策自主权。这种相对的自主决策权一定程度上决定子公司自我发展状况，伴随着子公司的发展又会对母公司整体的战略制定和其他子公司产生影响。
事实证明，跨国公司母公司的总体战略决策是在华子公司的成长和发展中最重要的决定因素。目前，母公司一方面放开人力资本和销售经营等本土化经营权利，另一方面，严格把持技术和资金，避免在华子公司过度发展影响母公司整体战略决策。因此，跨国公司在华子公司与母公司之间形成了特殊的母合优势和母合劣势关系。
跨国子公司母合优势
母合优势是在华子公司竞争优势的主要来源，只有从外国进入的企业必须具备当地竞争者所没有的优势，跨国公司的投资才有利可图。我们从实证的角度出发，具体分析跨国公司在华子公司的母合优势的存在原因、具体表现以及这种优势的发展变化情况。
母合优势的存在原因
母合优势的存在原因是母子公司目标上的一致性。跨国公司在华子公司与母公司的关注指标紧密相连。第一，母子公司有一系列共同关注显性绩效指标，如：最大化销售收入、利润、市场占有率。这些显性绩效指标是母公司衡量子公司是否良好经营状况最直接的途径和手段，因此受到母子公司双方最大程度的关注。第二，这些指标对于跨国公司在华子公司本身也尤为重要，如果这些指标长期表现不佳，就会面临子公司的机构关、停、并、转的危险。第三，在跨国公司进入中国早期，研究开发投入与品牌形象指标没有受到子公司和母公司的应有关注，不过进入时间较长的公司已经越来越关注了。最后我们可以归结为：利润最大化等显性指标是最为直接原因，整体跨国公司品牌形象、研发能力为间接原因，两者共同构成了母合优势存在的基础。
母合优势的具体表现
品牌优势。品牌资产是跨国公司赖以进行全球化扩张的重要工具。凭借这一巨大的无形资产，跨国公司海外子公司往往可以轻而易举地进入东道国市场，并很快建立自己的竞争优势。品牌优势包括相关的企业形象、品牌、顾客关系管理、服务等诸方面因素。目前在华子公司并不侧重于通过品牌形象扩大产品在中国市场的影响力，因为其大部分产品是通过母公司的全球营销渠道销往国际市场，母公司更为强调通过加强内部管理和利用中国当地廉价人力资源等方式降低子公司运作成本，提高产品在全球市场的竞争力。
资金优势。跨国公司在华子公司融资渠道的可靠性和安全性是在华子公司取得稳定发展的关键环节之一。在华子公司的资金优势虽然与各大优势相比没有较明显的提高，但是纵向比较可以看出子公司将会获得更大的资金优势。一方面，子公司可以更多地获取母公司注资，另一方面，由于跨国公司在华子公司作为整个跨国公司网络体系中的一员，一般具有雄厚的实力、良好的口碑和信誉，容易获得投资者和债权人的青睐。
研发优势。跨国公司可以将已有技术应用于多个国家性市场，当从事研究的规模经济远大于单独的国家性市场销售规模时，这种能力尤为重要。研发优势包括母公司网络内部优势、研发能力、核心技术等因素。
垄断优势。跨国公司能够通过功能的集聚和纵向整合来实现潜在的成本优势，从而产生全球性的规模经济。这种规模经济包括产品组合、后勤、营销、采购等方面的规模经济。
跨国子公司母合劣势
母公司为了其总体战略目标的实现，当愿望不能实现时，要以牺牲或非最优化子公司利益为手段，这时的母合优势就有可能转化为母合劣势。这种母合劣势主要体现在以下两方面：一方面，母子公司目标的不一致性是跨国公司在华子公司母合劣势的根本原因。另一方面，母公司母国化的经营战略和子公司东道国本土化经营具体情况之间的差别可能让子公司承担母公司错误决策的后果。
母子公司目标的不一致性（战略差异）
首先，母公司比子公司有更多关注目标源于母公司承担着的子公司经营的外部性效果。例如：母公司比子公司更加重视自身品牌和信誉，单个子公司的不良作用通过整个跨国公司内部网络可能扩大影响到整个母公司的战略目标。这种情况要求跨国公司在华子公司比其他独立经营的企业更多的关注企业形象、社会责任等非直接的利润目标等，这就使得跨国公司在华子公司在同样的竞争条件下存在着不利于自身扩大的因素。
其次，关注目标重要程度排序不一样。其中，母公司更侧重利润，其次是市场占有率，而子公司为了自身的发展更侧重市场占有率，其次才是利润。
再次，子公司战略选择上的非自主性。跨国公司在华子公司自身的战略选择本身不是自由的，而是受到母公司的支配，并随着母公司战略的调整而变化。这种非自由的战略选择本身并非是本土市场化的选择。
战略失误
跨国公司经营下的母子公司所处的国家环境、文化背景差异、具体经营中的决策环境不同以及母子公司之间控制和被控制的关系，使得母公司可能制定错误的决策而子公司不能避开这种错误决策的影响，从而为子公司带来另一种形式的母合劣势。
另外，对中国市场的竞争程度、市场容量、市场潜力不稳定估计不足、大企业病官僚作风和对危机反应速度慢也是跨国公司在华子公司战略失误的重要原因。
如何转变母合优劣关系
跨国公司经营的特殊性决定了母合优势与劣势天然地存在于母子关系公司之中，两者不能分离。因此，作为跨国公司在华子公司如何处理两者关系，从而实现自身长期的发展目标，就成为必需研究的一个问题。
目前西方理论界认为母公司层面的战略应该对以下两方面发挥决策作用。首先要决定选择哪些方式，比如是完全控制、少量持股、合资经营还是合作经营、向哪些行业投入资源。其次是要决定集团母公司如何对旗下业务施加影响力，并处理好与他们的关系。无论采取什么样的控制与影响方式，母子公司都必须考虑的问题是：
创造价值：毫无疑问，母公司应该成为整体战略决策的中枢，因此母公司必须证明，在他的统一领导下，各个业务子公司会比其作为独立实体时表现得更好，而且母公司还能创造足以补偿其成本的价值。
获得母合优势：母公司除了证明自己不仅能创造某种净价值，而且还应该力图获得母合优势。这就需要母公司与其业务子公司之间创造一种默契或者契合，这也是创造价值的关键所在。
寻求机会：母公司要成为创造价值的行家，就必须专注于某些机会，拥有某种业务特有的独特特征，这些特征还必须与旗下子公司的业务相契合，否则不仅不能创造价值，还会破坏价值。
因此可以看出，集团母公司的战略应该包括：一是业务组合的决策，二是母公司自身的决策。这两种不同层面的决策组成了集团母公司战略的基本内容，然后集团母公司根据竞争对手、外部环境等情况，不断修订改进，形成良性循环。
(责任编辑：李万全)
随着中国改革开放进程的不断深入，跨国公司纷纷在华设立子公司，并从生产基地型战略向抢占中国市场型发展。在这种特殊机制的影响下，海外子公司在跨国公司网络体系中的母合优势与劣势，也随发展的不同阶段发生着变化和演进。
母子公司关系描述
母子公司关系理论表明，母公司往往都是通过战略、文化、人力资源、营销、内部管理制度和财务等手段对子公司的生产经营活动进行协调和干预，以保证母公司的战略意图得以充分贯彻。子公司发展学派认为，海外子公司成长与发展所积累的当地化竞争优势和能力，使海外子公司在跨国公司网络体系内的战略地位有所提升，同样也可能下降。因此，从跨国公司网络体系内部分析，不同竞争能力和优势的子公司在公司体系内部的战略地位不同，其在跨国公司全球战略中的重要性也就各不相同，不同战略地位的海外子公司相应地表现出不同的战略自主权、资源配置优先权和对母公司不同的依赖程度。
我们对127家跨国公司在华子公司成长与发展战略影响因素的分析可看出，母公司对子公司的战略要求是跨国公司在华子公司成长与发展影响因素中最重要的一项。跨国公司子公司内部的作用均不如母公司战略要求重要，这就使得跨国公司母子关系对在华子公司的发展显得格外重要。
子公司作为本土化经营的企业，母公司为了实现自身利益最大化，也会给予子公司相对的决策自主权。这种相对的自主决策权一定程度上决定子公司自我发展状况，伴随着子公司的发展又会对母公司整体的战略制定和其他子公司产生影响。
事实证明，跨国公司母公司的总体战略决策是在华子公司的成长和发展中最重要的决定因素。目前，母公司一方面放开人力资本和销售经营等本土化经营权利，另一方面，严格把持技术和资金，避免在华子公司过度发展影响母公司整体战略决策。因此，跨国公司在华子公司与母公司之间形成了特殊的母合优势和母合劣势关系。
跨国子公司母合优势
母合优势是在华子公司竞争优势的主要来源，只有从外国进入的企业必须具备当地竞争者所没有的优势，跨国公司的投资才有利可图。我们从实证的角度出发，具体分析跨国公司在华子公司的母合优势的存在原因、具体表现以及这种优势的发展变化情况。
母合优势的存在原因
母合优势的存在原因是母子公司目标上的一致性。跨国公司在华子公司与母公司的关注指标紧密相连。第一，母子公司有一系列共同关注显性绩效指标，如：最大化销售收入、利润、市场占有率。这些显性绩效指标是母公司衡量子公司是否良好经营状况最直接的途径和手段，因此受到母子公司双方最大程度的关注。第二，这些指标对于跨国公司在华子公司本身也尤为重要，如果这些指标长期表现不佳，就会面临子公司的机构关、停、并、转的危险。第三，在跨国公司进入中国早期，研究开发投入与品牌形象指标没有受到子公司和母公司的应有关注，不过进入时间较长的公司已经越来越关注了。最后我们可以归结为：利润最大化等显性指标是最为直接原因，整体跨国公司品牌形象、研发能力为间接原因，两者共同构成了母合优势存在的基础。
母合优势的具体表现
品牌优势。品牌资产是跨国公司赖以进行全球化扩张的重要工具。凭借这一巨大的无形资产，跨国公司海外子公司往往可以轻而易举地进入东道国市场，并很快建立自己的竞争优势。品牌优势包括相关的企业形象、品牌、顾客关系管理、服务等诸方面因素。目前在华子公司并不侧重于通过品牌形象扩大产品在中国市场的影响力，因为其大部分产品是通过母公司的全球营销渠道销往国际市场，母公司更为强调通过加强内部管理和利用中国当地廉价人力资源等方式降低子公司运作成本，提高产品在全球市场的竞争力。
资金优势。跨国公司在华子公司融资渠道的可靠性和安全性是在华子公司取得稳定发展的关键环节之一。在华子公司的资金优势虽然与各大优势相比没有较明显的提高，但是纵向比较可以看出子公司将会获得更大的资金优势。一方面，子公司可以更多地获取母公司注资，另一方面，由于跨国公司在华子公司作为整个跨国公司网络体系中的一员，一般具有雄厚的实力、良好的口碑和信誉，容易获得投资者和债权人的青睐。
研发优势。跨国公司可以将已有技术应用于多个国家性市场，当从事研究的规模经济远大于单独的国家性市场销售规模时，这种能力尤为重要。研发优势包括母公司网络内部优势、研发能力、核心技术等因素。
垄断优势。跨国公司能够通过功能的集聚和纵向整合来实现潜在的成本优势，从而产生全球性的规模经济。这种规模经济包括产品组合、后勤、营销、采购等方面的规模经济。
跨国子公司母合劣势
母公司为了其总体战略目标的实现，当愿望不能实现时，要以牺牲或非最优化子公司利益为手段，这时的母合优势就有可能转化为母合劣势。这种母合劣势主要体现在以下两方面：一方面，母子公司目标的不一致性是跨国公司在华子公司母合劣势的根本原因。另一方面，母公司母国化的经营战略和子公司东道国本土化经营具体情况之间的差别可能让子公司承担母公司错误决策的后果。
母子公司目标的不一致性（战略差异）
首先，母公司比子公司有更多关注目标源于母公司承担着的子公司经营的外部性效果。例如：母公司比子公司更加重视自身品牌和信誉，单个子公司的不良作用通过整个跨国公司内部网络可能扩大影响到整个母公司的战略目标。这种情况要求跨国公司在华子公司比其他独立经营的企业更多的关注企业形象、社会责任等非直接的利润目标等，这就使得跨国公司在华子公司在同样的竞争条件下存在着不利于自身扩大的因素。
其次，关注目标重要程度排序不一样。其中，母公司更侧重利润，其次是市场占有率，而子公司为了自身的发展更侧重市场占有率，其次才是利润。
再次，子公司战略选择上的非自主性。跨国公司在华子公司自身的战略选择本身不是自由的，而是受到母公司的支配，并随着母公司战略的调整而变化。这种非自由的战略选择本身并非是本土市场化的选择。
战略失误
跨国公司经营下的母子公司所处的国家环境、文化背景差异、具体经营中的决策环境不同以及母子公司之间控制和被控制的关系，使得母公司可能制定错误的决策而子公司不能避开这种错误决策的影响，从而为子公司带来另一种形式的母合劣势。
另外，对中国市场的竞争程度、市场容量、市场潜力不稳定估计不足、大企业病官僚作风和对危机反应速度慢也是跨国公司在华子公司战略失误的重要原因。
如何转变母合优劣关系
跨国公司经营的特殊性决定了母合优势与劣势天然地存在于母子关系公司之中，两者不能分离。因此，作为跨国公司在华子公司如何处理两者关系，从而实现自身长期的发展目标，就成为必需研究的一个问题。
目前西方理论界认为母公司层面的战略应该对以下两方面发挥决策作用。首先要决定选择哪些方式，比如是完全控制、少量持股、合资经营还是合作经营、向哪些行业投入资源。其次是要决定集团母公司如何对旗下业务施加影响力，并处理好与他们的关系。无论采取什么样的控制与影响方式，母子公司都必须考虑的问题是：
创造价值：毫无疑问，母公司应该成为整体战略决策的中枢，因此母公司必须证明，在他的统一领导下，各个业务子公司会比其作为独立实体时表现得更好，而且母公司还能创造足以补偿其成本的价值。
获得母合优势：母公司除了证明自己不仅能创造某种净价值，而且还应该力图获得母合优势。这就需要母公司与其业务子公司之间创造一种默契或者契合，这也是创造价值的关键所在。
寻求机会：母公司要成为创造价值的行家，就必须专注于某些机会，拥有某种业务特有的独特特征，这些特征还必须与旗下子公司的业务相契合，否则不仅不能创造价值，还会破坏价值。
因此可以看出，集团母公司的战略应该包括：一是业务组合的决策，二是母公司自身的决策。这两种不同层面的决策组成了集团母公司战略的基本内容，然后集团母公司根据竞争对手、外部环境等情况，不断修订改进，形成良性循环。
(责任编辑：李万全)