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成本是制约企业发展的关键因素，同样成本管理在企业日常的管理活动中也起着至关重要的作用。目前，煤炭企业成本管理意识淡薄，成本管理观念落后，成本管理手段落后，更有甚者成本管理形同虚设，成本管理漏洞葚多。然而，随着清洁能源的兴起和国家政策的改变，导致煤炭价格一降再降，煤炭企业经营困难重重，盈利能力持续下降。此时，煤炭企业应当重视成本管理。在市场份格不景气的情况通过提高其成本管理水平，加强成本管理成都，进一步降低生产成本，形成成本优势，提高竞争力。只要解决成本管理难题，才能使得煤炭企业长远发展。本文在一定理论基础上，对我国煤炭企业的成本现状及问题做出一定程度的分析并提出一些优化建议。
煤炭企业 成本管理 问题及对策
煤炭产业是支撑我国经济发展的关键产业，具有重要的战略地位。过去十年可以说是煤炭产业发展的黄金十年。在此期间，涌现出大量的煤炭企业这就使得整个煤炭产业趋于饱和。产能过剩，库存过剩就使得煤价一路狂跌，利润空间所剩无几。而煤炭企业生产主要取决于自然条件而且煤炭企业产品单一，企业本身很难在质量上和品种上取得重大突破，这在一定程度上说明煤炭企业不太适用于产品差异化战略。同时煤炭企业在我国不存在垄断情况，煤炭价格波动主要取决于市场的供需关系，煤炭企业的定价方面的主动权较少。在这种情况下，成本领先战略就是煤炭企业的必然选择，成本就成为煤炭企业持续发展的决定性因素，科学合理的成本管理对煤炭企业就显得尤为重要。
煤炭企业成本管理存在的问题
（1）人工成本高，冗员严重
煤炭企业属于劳动密集型的生产企业，人工成本占煤炭产品总成本的比重较大。同时，我国一些煤炭企业还存在机构设置重复，冗员严重的情况。例如，有些国有大型煤炭企业行政现象越来越严重，模仿政府设置更多行政机构职能部室，导致行政管理人员较多，冗员严重。而行政管理人员的工资往往较高，这就造成一定的成本浪费。实际上，企业的行政管理人员偏多，不仅会增加企业的生产成本，还是降低企业的运行效率，更有可能在管理人员中产生隔阂更加影响企业的运营。
（2）成本管理意识淡薄，未形成全员成本管理统一战线
大多数人认为煤炭企业是生产性企业，看重的是产量而不是成本。只管生产不顾成本的做法是现在绝大多数煤炭企业的通病。多年以来，煤炭企业始终没有把成本管理当做核心的进行管理。煤炭企业效益好时，管理层没有关注成本管理；煤炭企业效益差时，管理层关注的是销售量和提高价格。成本管理往往被当做成本核算对待，导致企业在成本管理上存在诸多弊端。这是成本管理未实现科学系统化管理的根本原因。对成本管理的重视不够，没有把成本管理作为重要工程来抓。同时，成本管理的部门单一，人员较为集中。一直以来，人们把成本管理视为仅仅是财务、供应等部门的事，与其他部室的关系并不十分密切。这样，成本管理部室与没有关系的部室之间没有形成有效地管理机制和信息传递。成本管理未形成上掛下联的系统机制，就没有形成全员参与成本管理的集体作战意识。成本管理的范围也十分狭窄，仅限于煤炭的生产成本管理。忽略了煤炭储存、经营等诸多成本因素，没有形成“大成本”理念。
（3）成本管理方法落后，缺乏科学性
目前，大多数煤炭企业成本管理的手段、方法还较为落后。把上级下达的成本管理任务指标进行分解然后在下达到具体部室，在各个部室实行月末成本审核分析。其实质上属于一种事后管理，缺乏事前的成本预算和事中的成本控制。在现代经济发展如此迅速的大环境下，如果企业成本管理仍只能做到事后分析是根本不行的。科学合理的成本管理是从科学成本预算制定开始。传统成本管理模式在完整性和科学性上存在一些弊端。主要表现：在管理体系上，只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，大多数煤炭企业的成本考核形式主义严重。由于缺乏健全的责任管理体制，导致企业在成本治理方法和奖励措施上都模糊不清，一旦出现问题，也难以追究责任，大多数都是不了了之，成本考核的针对性、目的性、指导性都十分薄弱，严重影响了煤炭企业进行成本控制的效率和效果。因此，煤炭企业现行的从来模式骄不科学，没有形成一套事前预算，事中控制，事后分析考核的科学的全过程成本管理流程。
（4）缺乏用电管理制度
现代化的煤炭企业的开采离不开大型机电设备，使用机电设备就离不开电力的消耗和浪费。而大多数煤炭企业往往忽视了电力成本的重要性。归根结底还是在于没有把用电管理作为成本管理的核心对待。如果电力增加的合理，那么就会产生因生产量增加而带来的单位成本的固定成本降低幅度大于电力本身所带来的成本增加的有力效益，进一步促进企业的成本减低；假如电力使用不合理，不会降低成本反而会造成更大的成本。不仅电力的增加时企业的电力支出增加，而且因为产量没有得到有效提高生产固定成本反而加大的不良效益，导致企业总成本上升。因此，电力的支出对于企业成本管理的影响至关重要，企业必须将用电管理当做成本管理中核心一环对待。
煤炭企业成本管理优化对策
（1）降低人工成本
降低人工成本是降低煤炭企业成本的一个重要方面。降低人工成本既能进一步降低煤炭产品总成本，又能盘活资源，有助于煤炭企业的长久发展。减人提效是降低人工成本最有效最直接的办法。目前，有些煤炭企业机构设置繁多复杂从而造成人员积压导致人工成本上升。企业要生存就要有利润，要有利润就有降低成本。一份工作分成两个人干，无形中增加了人工成本同时还降低了工作效率。这是不对的。所以，人力资源部门要提高人工成本管理的程度。人力部门定期或不定期对区队工作人员进行实名检查，严防冒领工资的违规行为。同时，精简职能部室，尽量削减和压缩不必要的行政管理部门，减少行政管理人员，建立高效的队伍，进而降低企业的人工成本。
（2）提高全员成本控制意识 目前，大量的煤炭企业员工认为企业成本只和高层领导有关，只与财务科，供应科，调度科有关，与自己毫无关系，没有成本管理与我相关的意识。这样的成本管理意识是不对的。企业应该构建成本优先的企业文化，大力推广全员成本管理，树立全员参与成本管理意识。只有广大员工有了参与成本管理和成本管理与我有关的意识后，成本管理才能真正落到实处。调动广大员工的主动性，积极性。人人意识中有成本意识，人人都做到成本管理控制。只有人人抓成本，企业才能得到巨大的经济效益。同时，企业应努力为职工搭建创新的平台，利用学习型组织交流共享平台让员工学习成本管理新思路新方法，制订行之有效，獎罚有度的激励措施。把员工的成本责任履行情况与待遇挂钩，激发员工参与到成本管理的主动性。利用学习型组织交流共享平台，员工可以就自身的成本管理的思路及方法进行沟通交流，相互学习。同时，企业也应该重视员工的合理建议。应当把合理化建议、群众性技术创新成果在全矿区范围内推广，用科学的方法降低企业成本。促使全员为降低企业成本做贡献。
（3）创新成本控制方法
创新成本管理方法。煤炭企业作为传统生产企业，当前实施的成本管理模式偏向事后管理，导致成本管理缺乏科学性和连贯性。煤炭企业要根据自身的真实情况和现有条件，从细节人手，形成事前预算、事中控制、事后总结和业绩考核的全新一条龙成本管理模式，建立生产流程全过程成本管理新模式。首先，设立成本责任者。成本责任者可以是一个部室一个区队或者一个班组，每个成本责任者对其产生的各类成本负责；然后，制定事前预算。利用如目标成本法或作业成本法的先进成本管理方法对企业的成本目标进行合理预算，将制定好的成本预算科学地分配到各个成本责任者；再次，进行事中的成本控制流程。以成本发生为流程，严格按照各项预算，对各个成本责任者活动及其资源耗费进行认真的监督和审查，把可能发生的成本偏差消灭在萌芽状态；最后，进行事后的成本差异分析及成本责任者业绩考核流程。通过各个成本责任者实际成本数与预算数进行对比，进行成本差异分析可以准确地找到出现成本误差的项目，通过分析成本责任者生误差的原因进而改善作业工艺提高作业效率降低成本，并反馈到成本预算编制流程，为编制下一期成本预算做准备。同时为了调动各个成本责任者成本控制的积极性，必须将成本管理的成果与职工的薪酬收入挂钩，实施严格的奖惩措施。
（4）合理利用电费政策，避峰填谷，降低电力成本
一是，加强用电管理和消耗管理，制定消耗定额计划指标，各成本责任者要根据计划定额指标制定相应的措施，根据作业情况严格把控电力的使用与消耗，月末，对各个成本责任者的用电定额进行业绩考核。二是，科学利用电费政策，避峰填谷，降低电力成本。合理运用电费政策不同时段存在电价差，调整井下主要生产机电设备的运行时间大型设备严格执行“避峰填谷”，按时停开机，优化供电系统，井下主排水泵安排在谷时段（零点至早八点）排水，综采工作面及选煤厂洗选设备早高峰时段不安排生产，加强主要用电设备的维护和检修，煤流系统运输时必须坚持开机前先电话后信号，开机时先工作面后大巷依次开机，上一条皮带上煤运到皮带机头时再联系开启下一条皮带；各种耗电高的设备尽可能躲峰安排生产班次；行车调度要合理调整车流，均衡配车，降低尖峰负荷；采煤工作面刮板运输机、井下的皮带减少空负荷运转，掘进工作面按照通风距离的变化及时更改局扇选型，全矿根据生产布局情况合理计算矿井所需风量，及时调整主扇风叶角度。三是，规范生产用电，各职能部门加强了用电监督检查，机电部每月组织各单位进行一次井上下用电检查，坚决制止违章用电，调度室负责监控井下主要设备运转情况，严禁设备长时间空运转，空转超过10分钟及时通知停止运转，井上下新增加用电设备时，必须经机电部审核批准同意，并按机电部供电设计方案接电用电，安装计量装置，调整整定值，否则为乱接电视情节轻重给予相应处罚，机电部同时要积极查找并消灭计量死角，各单位要全力配合计量人员对全公司仪表进行检查、调整。
总结
煤炭企业的成本管理水平直接影响企业的经营能力和发展能力，而目前煤炭企业在成本管理理念，方法，流程等都存在不同程度的问题。所以，在当前经济下行的整体环境下，煤炭企业应该改变原有的成本管理模式，在借鉴成功管理方法的基础上进行观念的转变和模式的创新，从而使煤炭企业通过成本管理实现企业价值最大化。
[1]王伟，煤炭企业煤炭成本核算与管理方法[J]，现代经济信息，2017（8）：270-270.
[2]陈冲，关于煤炭企业成本管理存在的问题及对策的探讨[J]，财讯，2017（18）.
[3]杜鹏飞，煤炭企业成本管理存在的问题及对策探讨[J]，统计与管王里，2017（12）：149-150.
煤炭企业 成本管理 问题及对策
煤炭产业是支撑我国经济发展的关键产业，具有重要的战略地位。过去十年可以说是煤炭产业发展的黄金十年。在此期间，涌现出大量的煤炭企业这就使得整个煤炭产业趋于饱和。产能过剩，库存过剩就使得煤价一路狂跌，利润空间所剩无几。而煤炭企业生产主要取决于自然条件而且煤炭企业产品单一，企业本身很难在质量上和品种上取得重大突破，这在一定程度上说明煤炭企业不太适用于产品差异化战略。同时煤炭企业在我国不存在垄断情况，煤炭价格波动主要取决于市场的供需关系，煤炭企业的定价方面的主动权较少。在这种情况下，成本领先战略就是煤炭企业的必然选择，成本就成为煤炭企业持续发展的决定性因素，科学合理的成本管理对煤炭企业就显得尤为重要。
煤炭企业成本管理存在的问题
（1）人工成本高，冗员严重
煤炭企业属于劳动密集型的生产企业，人工成本占煤炭产品总成本的比重较大。同时，我国一些煤炭企业还存在机构设置重复，冗员严重的情况。例如，有些国有大型煤炭企业行政现象越来越严重，模仿政府设置更多行政机构职能部室，导致行政管理人员较多，冗员严重。而行政管理人员的工资往往较高，这就造成一定的成本浪费。实际上，企业的行政管理人员偏多，不仅会增加企业的生产成本，还是降低企业的运行效率，更有可能在管理人员中产生隔阂更加影响企业的运营。
（2）成本管理意识淡薄，未形成全员成本管理统一战线
大多数人认为煤炭企业是生产性企业，看重的是产量而不是成本。只管生产不顾成本的做法是现在绝大多数煤炭企业的通病。多年以来，煤炭企业始终没有把成本管理当做核心的进行管理。煤炭企业效益好时，管理层没有关注成本管理；煤炭企业效益差时，管理层关注的是销售量和提高价格。成本管理往往被当做成本核算对待，导致企业在成本管理上存在诸多弊端。这是成本管理未实现科学系统化管理的根本原因。对成本管理的重视不够，没有把成本管理作为重要工程来抓。同时，成本管理的部门单一，人员较为集中。一直以来，人们把成本管理视为仅仅是财务、供应等部门的事，与其他部室的关系并不十分密切。这样，成本管理部室与没有关系的部室之间没有形成有效地管理机制和信息传递。成本管理未形成上掛下联的系统机制，就没有形成全员参与成本管理的集体作战意识。成本管理的范围也十分狭窄，仅限于煤炭的生产成本管理。忽略了煤炭储存、经营等诸多成本因素，没有形成“大成本”理念。
（3）成本管理方法落后，缺乏科学性
目前，大多数煤炭企业成本管理的手段、方法还较为落后。把上级下达的成本管理任务指标进行分解然后在下达到具体部室，在各个部室实行月末成本审核分析。其实质上属于一种事后管理，缺乏事前的成本预算和事中的成本控制。在现代经济发展如此迅速的大环境下，如果企业成本管理仍只能做到事后分析是根本不行的。科学合理的成本管理是从科学成本预算制定开始。传统成本管理模式在完整性和科学性上存在一些弊端。主要表现：在管理体系上，只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，大多数煤炭企业的成本考核形式主义严重。由于缺乏健全的责任管理体制，导致企业在成本治理方法和奖励措施上都模糊不清，一旦出现问题，也难以追究责任，大多数都是不了了之，成本考核的针对性、目的性、指导性都十分薄弱，严重影响了煤炭企业进行成本控制的效率和效果。因此，煤炭企业现行的从来模式骄不科学，没有形成一套事前预算，事中控制，事后分析考核的科学的全过程成本管理流程。
（4）缺乏用电管理制度
现代化的煤炭企业的开采离不开大型机电设备，使用机电设备就离不开电力的消耗和浪费。而大多数煤炭企业往往忽视了电力成本的重要性。归根结底还是在于没有把用电管理作为成本管理的核心对待。如果电力增加的合理，那么就会产生因生产量增加而带来的单位成本的固定成本降低幅度大于电力本身所带来的成本增加的有力效益，进一步促进企业的成本减低；假如电力使用不合理，不会降低成本反而会造成更大的成本。不仅电力的增加时企业的电力支出增加，而且因为产量没有得到有效提高生产固定成本反而加大的不良效益，导致企业总成本上升。因此，电力的支出对于企业成本管理的影响至关重要，企业必须将用电管理当做成本管理中核心一环对待。
煤炭企业成本管理优化对策
（1）降低人工成本
降低人工成本是降低煤炭企业成本的一个重要方面。降低人工成本既能进一步降低煤炭产品总成本，又能盘活资源，有助于煤炭企业的长久发展。减人提效是降低人工成本最有效最直接的办法。目前，有些煤炭企业机构设置繁多复杂从而造成人员积压导致人工成本上升。企业要生存就要有利润，要有利润就有降低成本。一份工作分成两个人干，无形中增加了人工成本同时还降低了工作效率。这是不对的。所以，人力资源部门要提高人工成本管理的程度。人力部门定期或不定期对区队工作人员进行实名检查，严防冒领工资的违规行为。同时，精简职能部室，尽量削减和压缩不必要的行政管理部门，减少行政管理人员，建立高效的队伍，进而降低企业的人工成本。
（2）提高全员成本控制意识 目前，大量的煤炭企业员工认为企业成本只和高层领导有关，只与财务科，供应科，调度科有关，与自己毫无关系，没有成本管理与我相关的意识。这样的成本管理意识是不对的。企业应该构建成本优先的企业文化，大力推广全员成本管理，树立全员参与成本管理意识。只有广大员工有了参与成本管理和成本管理与我有关的意识后，成本管理才能真正落到实处。调动广大员工的主动性，积极性。人人意识中有成本意识，人人都做到成本管理控制。只有人人抓成本，企业才能得到巨大的经济效益。同时，企业应努力为职工搭建创新的平台，利用学习型组织交流共享平台让员工学习成本管理新思路新方法，制订行之有效，獎罚有度的激励措施。把员工的成本责任履行情况与待遇挂钩，激发员工参与到成本管理的主动性。利用学习型组织交流共享平台，员工可以就自身的成本管理的思路及方法进行沟通交流，相互学习。同时，企业也应该重视员工的合理建议。应当把合理化建议、群众性技术创新成果在全矿区范围内推广，用科学的方法降低企业成本。促使全员为降低企业成本做贡献。
（3）创新成本控制方法
创新成本管理方法。煤炭企业作为传统生产企业，当前实施的成本管理模式偏向事后管理，导致成本管理缺乏科学性和连贯性。煤炭企业要根据自身的真实情况和现有条件，从细节人手，形成事前预算、事中控制、事后总结和业绩考核的全新一条龙成本管理模式，建立生产流程全过程成本管理新模式。首先，设立成本责任者。成本责任者可以是一个部室一个区队或者一个班组，每个成本责任者对其产生的各类成本负责；然后，制定事前预算。利用如目标成本法或作业成本法的先进成本管理方法对企业的成本目标进行合理预算，将制定好的成本预算科学地分配到各个成本责任者；再次，进行事中的成本控制流程。以成本发生为流程，严格按照各项预算，对各个成本责任者活动及其资源耗费进行认真的监督和审查，把可能发生的成本偏差消灭在萌芽状态；最后，进行事后的成本差异分析及成本责任者业绩考核流程。通过各个成本责任者实际成本数与预算数进行对比，进行成本差异分析可以准确地找到出现成本误差的项目，通过分析成本责任者生误差的原因进而改善作业工艺提高作业效率降低成本，并反馈到成本预算编制流程，为编制下一期成本预算做准备。同时为了调动各个成本责任者成本控制的积极性，必须将成本管理的成果与职工的薪酬收入挂钩，实施严格的奖惩措施。
（4）合理利用电费政策，避峰填谷，降低电力成本
一是，加强用电管理和消耗管理，制定消耗定额计划指标，各成本责任者要根据计划定额指标制定相应的措施，根据作业情况严格把控电力的使用与消耗，月末，对各个成本责任者的用电定额进行业绩考核。二是，科学利用电费政策，避峰填谷，降低电力成本。合理运用电费政策不同时段存在电价差，调整井下主要生产机电设备的运行时间大型设备严格执行“避峰填谷”，按时停开机，优化供电系统，井下主排水泵安排在谷时段（零点至早八点）排水，综采工作面及选煤厂洗选设备早高峰时段不安排生产，加强主要用电设备的维护和检修，煤流系统运输时必须坚持开机前先电话后信号，开机时先工作面后大巷依次开机，上一条皮带上煤运到皮带机头时再联系开启下一条皮带；各种耗电高的设备尽可能躲峰安排生产班次；行车调度要合理调整车流，均衡配车，降低尖峰负荷；采煤工作面刮板运输机、井下的皮带减少空负荷运转，掘进工作面按照通风距离的变化及时更改局扇选型，全矿根据生产布局情况合理计算矿井所需风量，及时调整主扇风叶角度。三是，规范生产用电，各职能部门加强了用电监督检查，机电部每月组织各单位进行一次井上下用电检查，坚决制止违章用电，调度室负责监控井下主要设备运转情况，严禁设备长时间空运转，空转超过10分钟及时通知停止运转，井上下新增加用电设备时，必须经机电部审核批准同意，并按机电部供电设计方案接电用电，安装计量装置，调整整定值，否则为乱接电视情节轻重给予相应处罚，机电部同时要积极查找并消灭计量死角，各单位要全力配合计量人员对全公司仪表进行检查、调整。
总结
煤炭企业的成本管理水平直接影响企业的经营能力和发展能力，而目前煤炭企业在成本管理理念，方法，流程等都存在不同程度的问题。所以，在当前经济下行的整体环境下，煤炭企业应该改变原有的成本管理模式，在借鉴成功管理方法的基础上进行观念的转变和模式的创新，从而使煤炭企业通过成本管理实现企业价值最大化。
[1]王伟，煤炭企业煤炭成本核算与管理方法[J]，现代经济信息，2017（8）：270-270.
[2]陈冲，关于煤炭企业成本管理存在的问题及对策的探讨[J]，财讯，2017（18）.
[3]杜鹏飞，煤炭企业成本管理存在的问题及对策探讨[J]，统计与管王里，2017（12）：149-150.