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很少有公司凭借几十年一成不变的产品或者服务成为百年老店。
开连锁店有时看起来就像玩一种游戏：找到适合经营理念的连锁系统、发展计划和营销策略，最后一炮走红，大获成功。可事实上，如果真的按部就班地这么做，很少能如愿以偿获得成功。
北美有3000多家连锁企业，但绝大部分的生命都像流星一样短暂，每年有成千上万的公司杀入连锁经营这个领域又黯然陨落。只有极少数公司可以茁壮成长，最后跻身全国或者全球的业内巨头之列。
连锁业将标准化和经营复制奉为圭臬。所以，行业中人自然会觉得前人已经开发出了一套简单模式，按照这种模式一定能在连锁经营领域里获得成功。可即便是设计最完美的连锁店，运作得如同机器那般准确无误，并且将所有商业要素都糅合在了一起，也不见得能按照真正的商业规划模式经营——他们更像是在做炼金术。如果连锁系统想要保持威力，就得秉持伟大的商业理念，采用有效的领导方式，开设有盈利能力的连锁店，精准地把握时机，营造合适的消费氛围。
麦当劳、赛百味和万豪国际酒店都属于标志性的连锁品牌。显然，这类公司已经拥有正确的连锁模式，此外还有千千万万的新一代品牌正循着经营正道前进。伟大的连锁企业应该怎样在竞争中立足？新兴的连锁企业要怎样做才能成为业内的黄金标杆？我们与很多连锁业人士进行了交流，了解到了他们在这方面的看法。
理念与系统
如果经营理念脱离消费者，连锁企业就只能以失败告终。同时，经营理念还必须便于实施。美国餐饮业连锁公司Fransmart收获了成功，Five Guys汉堡薯条专卖店就是该公司旗下品牌，总部设在美国弗吉尼亚州洛顿区。Fransmart公司首席执行官Dan Rowe认为，假如经营理念走上歧途，就无法帮助公司开枝散叶，建立广大的连锁网络。
“我刚开始与Five Guys合作的时候，尽管他们的选址很差，但销量还是很高的，顾客总是排起长龙，队伍甚至都能排到店门外。”Rowe解释说，“我不是要邀功。对这家品牌，我们所做的不过是利用经销商和房地产业的人脉帮助品牌扩大规模。我一直告诉连锁企业，连锁系统和营销固然重要，可更重要的是排在店外的顾客。”
另一家连锁品牌开发商Franchise Foundry公司首席执行官Paul Segreto也同意Rowe的观点，认为经营理念是连锁经营的关键，但同时他又建议，在贯彻连锁品牌理念之前，最好尽可能地去完善它。他说：“如果一个连锁加盟体系的头号目标只是出售加盟许可，那么连锁店经营期间就会出问题。从开店起，就要采用适合的系统，选择适当的设计，每家店设定合理的成本与收入目标，这样连锁品牌才能赢得成功。”
Segreto举了Shelly Sun的例子。Sun经营的BrightStar护理公司是一家立足于大芝加哥地区的老年人护理专业连锁机构，她既是这家公司的联合创始人又是现任首席执行官。Segreto是这样评价Sun的：“她非常看重开发BrightStar公司内部系统，甚至亲自编写操作守则。而很多连锁品牌还没有开发自己的系统就开始尝试推销产品或者服务了。其实，只要创造适合自身的企业文化和沟通平台，就会走上稳步成长的金光大道。”
领导者
Franchise Selection Specialists是一个连锁品牌投资平台，该公司创始人Joel Libava同时也是《Become a Franchise Owner》一书的作者。Joel Libava也非常欣赏Shelly Sun，而且他自己很快也成为BrightStar的信徒。他这样回忆：“我直视她，与她和她丈夫J.D.交谈，我喜欢这对夫妇，也信任他们。谈了五分钟我就对自己说，‘他们必成大器。’我知道他们会有一番作为的。”
Libava的直觉没错。经营才十年出头，BrightStar就开了250家连锁店。2009年，Sun被全球连锁经营行业协会评为年度企业家。她的作品《Grow Smart， Risk Less》成为业内的必读经典。Sun制定决策时头脑清醒，对品牌怀有一腔热诚，BrightStar正是因此才能成长为一流的连锁企业。
BrightStar的成功绝非偶然。创始人的性格与驾驭能力不但会决定连锁经营系统的风格，影响企业高层的战略决策，也能激励连锁品牌的经营者与员工，让他们为公司着想。
“领导者的个性非常重要。许多连锁店的经营者都忽视了这一点。”Libava指出，“我建议有意经营连锁店的人先对管理层做一番了解，花一天时间和连锁企业的高管坐下来交流，看自己是否真正喜欢这样的领导者。领导者是凡事以业务为重，还是凭个人一时意气行事？我碰到过一些脾气暴躁的创业者，在他们的管理下，连锁店的经营者担惊受怕。我觉得，加盟连锁店的申请者应该和已经投入相关连锁系统的经营者谈一谈，也了解一下他们的看法。”
有人认为连锁经营授权企业的领导者可以帮助连锁店经营者获得成功。连锁店经营者评估机构Franchise Business Review公司创始人Eric Stites也十分认同这一观点。他表示，在最成功的那些品牌背后，都有领导者魅力强大的独特个性和远见卓识支持。
Stites指出：“回顾历史，不论是麦当劳的创始人Ray Kroc、肯德基的创始人Colonel Sanders、豪生连锁餐饮与酒店公司的创始人Howard Johnson、甜甜圈品牌唐恩都乐的创始人Bill Rosenberg，还是连锁快餐店Wendy’s的创始人Dave Thomas，或者万豪酒店的创立者J. Willard Marriott，他们都将连锁店特许经营者放在第一位。今天，当然还有这样的连锁授权公司领导者，他们的连锁规模可能还无法像麦当劳那么大，但我觉得他们有莫大的成长机遇。”
不过，满怀热情的创始人并不是连锁店成功的唯一条件。任何一位胸怀大志的管理者都可以成为连锁特许经营者的“贵人”。“比如，我欣赏FastSigns公司首席执行官Catherine Monson，”Stites说，“她是后来才当上领导者的。但是她领导水平出众，通过合理的规划、出色的执行力，在五年内让连锁店的盈利翻了一番。这是证明领导者可以大展宏图的绝佳实例。” 适应力
Franchise Foundry公司首席执行官Segreto指出，二十年前，连锁授权企业主要涉足的是汽车修理业，为首的是AAMCO、万利捷和Midas这三家公司。而到了汽车业开始改变的时候，这些连锁企业花了很久才让自身的经营理念适应这种变化。现在，他们都在为保住盈利而苦苦挣扎，尽量让自己不要在行业发展的大潮中淘汰出局。
“即使是连锁业永恒的标杆——麦当劳，连锁店销售额下滑也让它近来失去了一些金字招牌的光环。”Segreto说。
这是因为，连锁授权企业要保持成功就得满足客户持续变化的需求和口味，不断自我改进。很少有公司能凭借几十年一成不变的产品或者服务成为百年老店。Stites提到了PostNet。这家总部设在美国丹佛市的公司起家时专营船运，由于市场竞争日趋激烈，已经摇身变为全方位服务的商业中心。
“他们（PostNet）在过去五六年间经历了翻天覆地的变化。”Stites说，“现在，他们的业务部门需要比以前多得多的投资，业务也比以前复杂得多。一些连锁店经营者准备迎接这种挑战，另一些还没有准备。可一切都在变，像PostNet这样的连锁企业转型很成功，有些则不然。”
以加盟商为重
专家大多认为，伟大的连锁品牌之所以卓尔不群，是因为它们以连锁店的特许经营者为重。
“我记得唐恩都乐的Bill Rosenberg说过，假如你的连锁店经营者没能成功，你也无法成功。”Stites说，“以这种说法来评价，过去十年左右，许多品牌都栽在了这上面。有时，连锁授权企业没有把特许经营者摆在首位，认为他们没有其他事项重要。”
Libava同意这种观点。他认为，要从一开始就挑选适合的连锁店经营者，这意味着要精挑细选。他说：“在我合作过的所有连锁企业之中，可能Great Clips回绝的有意向的连锁店经营者多一些。他们有这么做的勇气。假如有位百万富翁想买一家店的特许经营权，他们就会这样谢绝对方，‘抱歉，您不适合我们的企业文化。’”
Libava解释称，这就是总部位于美国明尼阿波利斯市的Great Clips能拥有3500家分店的原因。不过，这家连锁美发沙龙发展到如此规模也花了十年功夫。“我和许多年轻的连锁企业领导者谈过，不少人都说要在两年内开100家店。”Libava说，“可如果他们发展得太快，就无法保持正轨，也没有能力支持100家店的运营。严格筛选经营人选不是挑剔，而是要从起步阶段就实事求是。可能刚开始的确需要一笔资金，但优秀的连锁授权企业在两年内就能赚到那笔资金；而一位连锁店特许经营者若是无法与企业的文化步调一致，将是企业的噩梦。”
Stites相信，透明度对有意向的连锁店经营者至关重要。他说：“我觉得，获得合理的盈利，对自己的工作怀有激情，这对每一名从业者都是显而易见的事。可很多人都以为加盟一家特许经营店轻而易举，行业营销也助长了这种想法。倘若你有能力经营一家连锁店，还能靠它维持生计，最终让它成为你的一项资产，那再好不过。可那需要花大气力，费大工夫。”
Stites还说：“如果企业从财务角度对连锁店经营者提出一些现实的期望，不将连锁经营美化成迅速致富的捷径，那么企业就能良好发展；否则企业经营就会出问题。要是特许经营者的期望不切实际，就很难维系与授权方的合作关系。”
Rowe说，一家连锁品牌会很快彻底了解自己的系统是否有哪部分出了毛病。
“经营理念只会尽可能迅速地推动企业发展，”Rowe认为，“如果连锁经营的授权企业请了不称职的经理，或者选址有误，客户会用低销售额告诉他们有问题，这样的企业将没有能力继续开连锁店。客户才是决定企业是会成长还是会关张的‘投票人’。”译 | Tino
开连锁店有时看起来就像玩一种游戏：找到适合经营理念的连锁系统、发展计划和营销策略，最后一炮走红，大获成功。可事实上，如果真的按部就班地这么做，很少能如愿以偿获得成功。
北美有3000多家连锁企业，但绝大部分的生命都像流星一样短暂，每年有成千上万的公司杀入连锁经营这个领域又黯然陨落。只有极少数公司可以茁壮成长，最后跻身全国或者全球的业内巨头之列。
连锁业将标准化和经营复制奉为圭臬。所以，行业中人自然会觉得前人已经开发出了一套简单模式，按照这种模式一定能在连锁经营领域里获得成功。可即便是设计最完美的连锁店，运作得如同机器那般准确无误，并且将所有商业要素都糅合在了一起，也不见得能按照真正的商业规划模式经营——他们更像是在做炼金术。如果连锁系统想要保持威力，就得秉持伟大的商业理念，采用有效的领导方式，开设有盈利能力的连锁店，精准地把握时机，营造合适的消费氛围。
麦当劳、赛百味和万豪国际酒店都属于标志性的连锁品牌。显然，这类公司已经拥有正确的连锁模式，此外还有千千万万的新一代品牌正循着经营正道前进。伟大的连锁企业应该怎样在竞争中立足？新兴的连锁企业要怎样做才能成为业内的黄金标杆？我们与很多连锁业人士进行了交流，了解到了他们在这方面的看法。
理念与系统
如果经营理念脱离消费者，连锁企业就只能以失败告终。同时，经营理念还必须便于实施。美国餐饮业连锁公司Fransmart收获了成功，Five Guys汉堡薯条专卖店就是该公司旗下品牌，总部设在美国弗吉尼亚州洛顿区。Fransmart公司首席执行官Dan Rowe认为，假如经营理念走上歧途，就无法帮助公司开枝散叶，建立广大的连锁网络。
“我刚开始与Five Guys合作的时候，尽管他们的选址很差，但销量还是很高的，顾客总是排起长龙，队伍甚至都能排到店门外。”Rowe解释说，“我不是要邀功。对这家品牌，我们所做的不过是利用经销商和房地产业的人脉帮助品牌扩大规模。我一直告诉连锁企业，连锁系统和营销固然重要，可更重要的是排在店外的顾客。”
另一家连锁品牌开发商Franchise Foundry公司首席执行官Paul Segreto也同意Rowe的观点，认为经营理念是连锁经营的关键，但同时他又建议，在贯彻连锁品牌理念之前，最好尽可能地去完善它。他说：“如果一个连锁加盟体系的头号目标只是出售加盟许可，那么连锁店经营期间就会出问题。从开店起，就要采用适合的系统，选择适当的设计，每家店设定合理的成本与收入目标，这样连锁品牌才能赢得成功。”
Segreto举了Shelly Sun的例子。Sun经营的BrightStar护理公司是一家立足于大芝加哥地区的老年人护理专业连锁机构，她既是这家公司的联合创始人又是现任首席执行官。Segreto是这样评价Sun的：“她非常看重开发BrightStar公司内部系统，甚至亲自编写操作守则。而很多连锁品牌还没有开发自己的系统就开始尝试推销产品或者服务了。其实，只要创造适合自身的企业文化和沟通平台，就会走上稳步成长的金光大道。”
领导者
Franchise Selection Specialists是一个连锁品牌投资平台，该公司创始人Joel Libava同时也是《Become a Franchise Owner》一书的作者。Joel Libava也非常欣赏Shelly Sun，而且他自己很快也成为BrightStar的信徒。他这样回忆：“我直视她，与她和她丈夫J.D.交谈，我喜欢这对夫妇，也信任他们。谈了五分钟我就对自己说，‘他们必成大器。’我知道他们会有一番作为的。”
Libava的直觉没错。经营才十年出头，BrightStar就开了250家连锁店。2009年，Sun被全球连锁经营行业协会评为年度企业家。她的作品《Grow Smart， Risk Less》成为业内的必读经典。Sun制定决策时头脑清醒，对品牌怀有一腔热诚，BrightStar正是因此才能成长为一流的连锁企业。
BrightStar的成功绝非偶然。创始人的性格与驾驭能力不但会决定连锁经营系统的风格，影响企业高层的战略决策，也能激励连锁品牌的经营者与员工，让他们为公司着想。
“领导者的个性非常重要。许多连锁店的经营者都忽视了这一点。”Libava指出，“我建议有意经营连锁店的人先对管理层做一番了解，花一天时间和连锁企业的高管坐下来交流，看自己是否真正喜欢这样的领导者。领导者是凡事以业务为重，还是凭个人一时意气行事？我碰到过一些脾气暴躁的创业者，在他们的管理下，连锁店的经营者担惊受怕。我觉得，加盟连锁店的申请者应该和已经投入相关连锁系统的经营者谈一谈，也了解一下他们的看法。”
有人认为连锁经营授权企业的领导者可以帮助连锁店经营者获得成功。连锁店经营者评估机构Franchise Business Review公司创始人Eric Stites也十分认同这一观点。他表示，在最成功的那些品牌背后，都有领导者魅力强大的独特个性和远见卓识支持。
Stites指出：“回顾历史，不论是麦当劳的创始人Ray Kroc、肯德基的创始人Colonel Sanders、豪生连锁餐饮与酒店公司的创始人Howard Johnson、甜甜圈品牌唐恩都乐的创始人Bill Rosenberg，还是连锁快餐店Wendy’s的创始人Dave Thomas，或者万豪酒店的创立者J. Willard Marriott，他们都将连锁店特许经营者放在第一位。今天，当然还有这样的连锁授权公司领导者，他们的连锁规模可能还无法像麦当劳那么大，但我觉得他们有莫大的成长机遇。”
不过，满怀热情的创始人并不是连锁店成功的唯一条件。任何一位胸怀大志的管理者都可以成为连锁特许经营者的“贵人”。“比如，我欣赏FastSigns公司首席执行官Catherine Monson，”Stites说，“她是后来才当上领导者的。但是她领导水平出众，通过合理的规划、出色的执行力，在五年内让连锁店的盈利翻了一番。这是证明领导者可以大展宏图的绝佳实例。” 适应力
Franchise Foundry公司首席执行官Segreto指出，二十年前，连锁授权企业主要涉足的是汽车修理业，为首的是AAMCO、万利捷和Midas这三家公司。而到了汽车业开始改变的时候，这些连锁企业花了很久才让自身的经营理念适应这种变化。现在，他们都在为保住盈利而苦苦挣扎，尽量让自己不要在行业发展的大潮中淘汰出局。
“即使是连锁业永恒的标杆——麦当劳，连锁店销售额下滑也让它近来失去了一些金字招牌的光环。”Segreto说。
这是因为，连锁授权企业要保持成功就得满足客户持续变化的需求和口味，不断自我改进。很少有公司能凭借几十年一成不变的产品或者服务成为百年老店。Stites提到了PostNet。这家总部设在美国丹佛市的公司起家时专营船运，由于市场竞争日趋激烈，已经摇身变为全方位服务的商业中心。
“他们（PostNet）在过去五六年间经历了翻天覆地的变化。”Stites说，“现在，他们的业务部门需要比以前多得多的投资，业务也比以前复杂得多。一些连锁店经营者准备迎接这种挑战，另一些还没有准备。可一切都在变，像PostNet这样的连锁企业转型很成功，有些则不然。”
以加盟商为重
专家大多认为，伟大的连锁品牌之所以卓尔不群，是因为它们以连锁店的特许经营者为重。
“我记得唐恩都乐的Bill Rosenberg说过，假如你的连锁店经营者没能成功，你也无法成功。”Stites说，“以这种说法来评价，过去十年左右，许多品牌都栽在了这上面。有时，连锁授权企业没有把特许经营者摆在首位，认为他们没有其他事项重要。”
Libava同意这种观点。他认为，要从一开始就挑选适合的连锁店经营者，这意味着要精挑细选。他说：“在我合作过的所有连锁企业之中，可能Great Clips回绝的有意向的连锁店经营者多一些。他们有这么做的勇气。假如有位百万富翁想买一家店的特许经营权，他们就会这样谢绝对方，‘抱歉，您不适合我们的企业文化。’”
Libava解释称，这就是总部位于美国明尼阿波利斯市的Great Clips能拥有3500家分店的原因。不过，这家连锁美发沙龙发展到如此规模也花了十年功夫。“我和许多年轻的连锁企业领导者谈过，不少人都说要在两年内开100家店。”Libava说，“可如果他们发展得太快，就无法保持正轨，也没有能力支持100家店的运营。严格筛选经营人选不是挑剔，而是要从起步阶段就实事求是。可能刚开始的确需要一笔资金，但优秀的连锁授权企业在两年内就能赚到那笔资金；而一位连锁店特许经营者若是无法与企业的文化步调一致，将是企业的噩梦。”
Stites相信，透明度对有意向的连锁店经营者至关重要。他说：“我觉得，获得合理的盈利，对自己的工作怀有激情，这对每一名从业者都是显而易见的事。可很多人都以为加盟一家特许经营店轻而易举，行业营销也助长了这种想法。倘若你有能力经营一家连锁店，还能靠它维持生计，最终让它成为你的一项资产，那再好不过。可那需要花大气力，费大工夫。”
Stites还说：“如果企业从财务角度对连锁店经营者提出一些现实的期望，不将连锁经营美化成迅速致富的捷径，那么企业就能良好发展；否则企业经营就会出问题。要是特许经营者的期望不切实际，就很难维系与授权方的合作关系。”
Rowe说，一家连锁品牌会很快彻底了解自己的系统是否有哪部分出了毛病。
“经营理念只会尽可能迅速地推动企业发展，”Rowe认为，“如果连锁经营的授权企业请了不称职的经理，或者选址有误，客户会用低销售额告诉他们有问题，这样的企业将没有能力继续开连锁店。客户才是决定企业是会成长还是会关张的‘投票人’。”译 | Tino