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通过对众多“爆炸式创新者”的数据研究，总结出6个常见错误，这些错误解释了为什么即使是一些非常成功的公司也未能实现两次或以上的“爆炸式创新”
这些年来，我们经常见到一些爆品在短时间内爆发，引发了全民关注，随即又快速冷却，就像从来不曾存在过。冷却的速度和它们爆发的速度几乎一样快。
2016年7月，一群叫做“神奇宝贝”的小怪兽突然出现在世界各地，叫嚣着要用它们的奇妙能力在公园、城市街区和人们的家中挑起战斗。幸运的是，大批小精灵捕手迅速出现，使用他们智能手机中鲜为人知的高科技，捕获和驯养了这些生物。
神奇宝贝Go大获成功，意味着AR技术在手游领域的胜利，它将数字图像叠加在真实世界的环境中。这也是我们通常所说的“大爆炸”——一种新的产品在一段时间中成功占据主导地位，但这种新产品的持续火热时间很短。
以神奇宝贝Go为例，它的爆款时间只有几个月。上线后第一周，有750万玩家下载了游戏。在一周之后的高峰期，有2850万玩家平均每天花费1.25个小时在这款游戏上。再之后，虽然这个游戏仍然有人在玩，但神奇宝贝Go在一个月内就失去了1500万玩家。
到夏天结束的时候，野兽消失了，随之蒸发的还有任天堂的67亿美元市值。试想一下，第一个月来自玩家的收入達3500万美元，如果这个业绩可以一直保持下去，投资者将会追加230亿美元的投资，任天堂的市值就不会在8月份回落。
神奇宝贝Go不是唯一一个瞬间爆发又快速冷却的产品。像Fitbit，GoPro，Zenefits和TiVo……这些产品都是迅速增长，之后又迅速冷却。
之所以出现这种情况，是因为他们没有准备好接下来的创新。公司不仅可能无法获得利润，而且还会因为将所有资源都投入到一款走向灭亡的产品而陷入困境，最终的结果往往是公司快速而彻底的崩溃。
很多创业公司都面临着类似的危机时刻，但无法实现第二次成功并非“爆炸式创新者”才会面临的困境。即使是当今世界上最受欢迎和最成功的公司，有时也很难在二次危机中幸存下来。
标准普尔500公司的平均寿命，从20世纪20年代的67年下降到现在的15年。根据耶鲁大学教授理查德·福斯特的说法，到2020年，该指数中有多达四分之三的公司会消失，就像在2010年消失在人们视线中的那些公司一样。
公司生命周期的缩短，主要是由第一波互联网转型带来的冲击造成的——包括制造业（受3D打印和物联网影响）、农业（受无人机和传感器影响）、交通运输业（受自动驾驶汽车影响）和专业服务（受人工智能影响）……即使二次危机在初创公司中十分常见，但发展较成熟的公司也需要很好地理解其产生机制以及规避方法。
技术的快速发展已经改变了新产品渗透市场的速度。随着时间的推移，市场接受一个创意的过程像是一个“鲨鱼鳍”（见图）——埃弗雷特·罗杰斯经典的“创新扩散”五类受众的变形版本。
有两股力量缩短了罗杰斯的曲线。首先，在越来越多的市场产品中，新产品很容易达到饱和状态。最初是消费品和软件，后来这一趋势又蔓延到工业产品。随着社交媒体和其他数字渠道的快速发展，消费者获取购买交易信息的成本大大降低，从而产生了我们所说的“近乎完美的市场信息”。
这样一来，买家在产品发布时，甚至是发布之前就对产品有全面的了解。想要这个产品的人会马上购买，成为试用用户。罗杰斯曲线的其他部分永远不会实现：因为观望者会认为再等待一段时间就有更价廉物美的产品出现，他们就会成为新一批产品的尝鲜者。
例如，2016年，特斯拉在揭幕仪式的前两周就销售了近40万辆Model 3，其中大部分订单是在开放预订的前三天产生的。但这并不意味着，Model 3会像罗杰斯曲线描述的那样，在创业者之后，还会出现早期与晚期消费者。与“鲨鱼鳍”的预测一致，新订单的产生速度在第三周大幅放缓。揭幕仪式之后，只有约20万人下单购买。
第二个造成罗杰斯曲线缩短的原因是，在产品服务中至关重要的数字组件的更新换代速度加快。这些组件的价格、性能、尺寸和功率利用率不断提高，导致产品迭代的周期缩短。在今天，消费者和公司彻底改头换面的速度取决于技术变革的步伐，而不是行业标准的进化过程。
即使公司进入“爆炸式创新时代”，管理者也需要时刻关注业务的基础要素，包括管理固定成本、资本资产、产品库存和人力资源。单纯而僵化地痴迷单一产品或单一客户群体容易导致二次危机。
我们的研究发现了六个常见错误，这些错误解释了为什么即使是一些非常成功的公司也未能实现两次或以上的“爆炸式创新”。通过比较这些成功公司与一些规模相对较小但成功避免了这些错误的公司，我们还发现了一些方法，可以帮助公司实现“第二春”。
1. 痴迷于单一产品。美国企业家埃里克·莱斯曾建议初创公司先推出最低可行性的产品，然后在通过社交媒体和其他低成本渠道与客户形成强烈的互动和反馈的基础上快速迭代。尽管这种精益的创业方式受到了新老公司的青睐。但如果公司将所有资源投入到单一产品时，公司很容易在第一次成功之后遭遇滑铁卢。因为市场极易达到饱和状态，产品也就容易进入“鲨鱼鳍”的后期衰退阶段。
但一些公司会将衰退错误地归咎于产品未能满足用户需求，根据莱斯的理念对产品进行“结构化”的修正。但如果市场已经饱和，并正在等待下一个创新产品的出现，那无论如何也无法使产品起死回生。
管理层必须在达到饱和状态之前从头开始，组织一个新的团队。否则，公司将会逐渐走向灭亡之路。 2. 失败的资本结构。私营公司和初创公司所获得的资助主要来自创始人或其朋友和家人，因此拥有很大的灵活性，可以随时将策略和资源转移到下一个产品。天使投资者和风险投资者在这一点上一致，他们都会为了避免过度依赖单一产品让公司陷入危机而经常调整管理策略，从而使公司实现“第二春”。
但由于市场会很快达到饱和状态，所以公司倾向于提前积累大量的外部资本进行生产或者提前扩大生产规模。这时，创业公司可能会被迫转向众筹或其他投资者，但他们很难提供金钱之外的价值。深度杠杆化的资本结构只能在市场的快速增长期发挥作用。如果市场反应不温不火，传统债权人会变得焦虑，甚至会在产品创新发展的关键时期提出撤资或者强制缩减规模。
此外，获得第一次成功的公司往往会承担一些不必要的长期负担，限制了未来发展的灵活性。他们通常会产生过多的运营费用，如午餐和假期福利、租赁物业费等。这些成本在市场急剧变化时，容易使公司陷入危机。
3. 缺乏核心领导者。在硅谷，风险投资者常常给予有远见的企业家相当大的自由经营权直到产品发布。但是，一旦该公司获得了真正的客户，投资者就会迅速推动经验丰富的管理层来接管日常运营。
例如，雅虎的杨致远和推特（Twttier）的埃文·威廉姆斯，最终都因陷入工程师角色而各种受限。如果没有收到继续创新的鼓励，创始人很快就会放弃，選择创建其他公司，并带走最值得信赖的同事们。
初创公司的投资者经常资助创始人的下一个创业项目，因此对他们来说，创始人的离开可能仅仅改变了投资的地址。但对于前一家公司而言，二次危机的问题却变得很棘手。经验丰富的管理人员专注于改进原有产品，因为这往往是新进入市场者的竞争目标，他们随时可以使用相同的技术，也会随时抛弃可能失效的商业模式。
公司往往会更深入地推进现有的战略模式，但这增加了市场下滑时公司被困的可能性。谷歌的投资者及时看到风险，并在公司因为依赖搜索广告而无法持续增长之前，让创始人重新担任领导角色。苹果公司重新聘请史蒂夫·乔布斯的故事众所周知，因为他们推出的替代品不能满足消费者的需求，他们需要乔布斯为苹果带来第二次生机。
4. 过度重视投资者。公众投资者和研究分析师有时可能比债权人更保守。受到IPO追捧的创业公司会受到投资者的阻挠，尽管投资者们总说希望公司有更多的创新，但是当利润增长得不够快时，投资者便会对公司的股价和管理指手画脚。管理层忙于满足投资者的要求，没有更多的时间和精力去实现公司的第二次成功。
例如，尽管许多因素导致领英（LinkedIn）在2011年上市面临诸多困难，但因为该公司一再未能实现投资者预期的收入，导致其股票价格在五多年后一路下跌。这使得微软想要把领英收入囊中，微软认为它可以让领英东山再起，当然这是以牺牲公司独立性为代价的。
一味地调整战略以安抚股东可能会对初创公司的发展产生威胁，最终的结果会让所有人失望。2015年，手工制品行业的先锋企业Etsy上市后，CEO查德·迪克森限制散户投资者最多只能购买2500美元股票，这样做是为了确保公司的社会和政治责任优先，其战略发展不会受到资本影响。但是两年后，由于Etsy的成本增加且对于如何进行网络销售没有一个明确的规划，激进投资者迫使迪克森和Etsy 8%的员工离开公司。现在这家公司已经失去了原有的地位，不再是一家以公众利益为重，具有强烈社会责任感的企业了。投资者不仅没有帮助Etsy打磨它的品牌，反而毁掉了它的灵魂。
5. 成功或许只是因为运气好。如今，我们可以通过不同硬件和软件的排列组合而快速打造一款新的产品或服务，越来越多的初创公司在极短的时间内实现了数十亿美元的估值。这些“独角兽”的价值并不是通过投资得来的，而是基于早期用户的热情和对未来收入的预期。
当今一些备受瞩目的创业公司的成功多半是因为运气好。他们推出的第一款产品就成为了爆款，这让管理者信心大增。事后看来，这出乎意料的成功看起来像是卓越的管理决策的结果，实际上这是一种危险的错觉，这样的成功经常容易滋生失败。
推特在上市后的第一天就达到了240亿美元的估值，之后一直在努力增加收入并保持爆炸式增长。它推出了许多新功能，包括推广推文、民意调查、流媒体视频和长篇帖子，但这些让很多老用户感到不满，他们不断向公司投诉。与此同时，管理层也是在原地打转。结果不仅是损失一半的价值，更重要的是，推特已经迷失了发展方向。
将高估值与商业天赋混淆的创始人可能会忽视产品设计，疏远那些能助他们一臂之力取得第一次成功的早期客户。
在2014年CES上获奖仅仅几个月之后，Oculus的虚拟现实耳机仍停留在原型阶段，最终它只能被脸书以20亿美元收购。公司一再推迟第一个产品的研发设计，直到2016年，才正式推向市场，但其800美元的价格使得消费者的热情大打折扣。在此期间，由HTC、索尼和三星开发的更简单的类似产品的销量在第一年就远远超过了Oculus。
6. 预测的客户实际上是不存在的。消费者往往会在爆款产品刚刚出现的时候一下子涌现出来，这会让公司对产品的未来销售情况盲目乐观。
在智能手表市场，苹果在苹果手表发布首日就获得了100万美元的预购订单。但之后因为这款智能手表没有关于新功能、新外观或新硬件的第二步动作，所以之后的销售基本持平，导致一些分析师甚至建议消费者不要购买智能手表。
由于预计未来会有更多的客户，管理者会将大量成本高昂的资源用以扩大生产和分销范围，从而满足那些并不存在的后续需求。更糟糕的是，这样做可能会积压库存，无论如何降价都无法把它们销售出去。
游戏开发商THQ，因为为任天堂Wii（家用游戏机）提供绘制平板电脑，而获得了巨大的成功。但不久之后，苹果iPad的发布使市场转向单机绘图应用。而THQ继续生产其平板电脑，结果积压了140万件库存，导致公司破产。 THQ的总裁后来表示，“我也不知道这一切是怎么发生的”。
公司要想从第一次成功平稳过渡到第二次，仅仅避免上述错误是远远不够的。在爆炸式创新产品出现后，公司生死攸关的时刻往往都是出现在产品的衰退期之前，也就是这个快速增长市场的“拐点”时刻。
少数几家能够实现第二次成功的公司，能够看到在第一次成功之后，进而继续推出第二个产品，进入第二个市场，或者进行第二次技术革命。这些公司的创始人并没想要一次性解决所有问题，而是将上一次的成功作为之后创新实验的引擎。这些创始人也能分辨出哪些实验是有希望的，哪些实验需要尽快终止。这里有一些可以帮助实现公司“第二春”的方法：
1. 放弃过去的成功。能实现第二次成功的公司不仅看到了爆炸式创新带来的巨大价值，并且还有勇气在榨取前一个产品的最后一点价值之前果断放弃，并将所有资源用于打造新的产品。
尽管许多公司仍然致力于为那些尚未寻求更好、更便宜替代品的传统客户提供服务，但有少数具有长远眼光的公司还是在不断尝试新技术，以寻求新的发展方向。例如，在DVD的租赁服务取得成功之后，网飞（Netflix）又在2007年成功推出基于互联网的流媒体服务，远远早于宽带速度准备就绪之前。公司被指责这样做是在浪费金钱，但CEO里德·黑斯廷斯明白，DVD租赁业务并非长久之计。现在，该公司已经利用其流媒体优势来生产了大量原创内容，用户数量是有线电视巨头康卡斯特的两倍多。
2. 搭建平台，而非产品。大多数实现二次成功的公司不是推出了一个爆款产品，而是打造了一个生态系统，连接客户、供应商和其他人，并从提供给所有人的服务中获得收入，包括支付、策划、数据分析和质量保证等。随着用户品味的变化，平台会不断进化。谷歌、亚马逊、脸书等互联网巨头都已经吸取了这一经验。
目前，平台战略正在被爱彼迎（Airbnb）和跑腿兔（TaskRabbit，已被宜家收购）等共享经济型公司模仿，这些互联网公司没有自己的实物资产。他们需要做的是连接买方和卖方，同时不断降低交易成本。这样，随着市场需求的快速发展，这些公司可以灵活地增加服务、更改界面，以及重新设计调整与供应商之间的关系，从而大大降低二次危机的风险。
3. 将最初的产品变成一种服务。爆炸式创新的真正价值可能在于制造、交付和支持它的基础设施，除非公司的产品是拼凑而成的一次性产品。对于许多软件初创公司来说，第二次创新可能在于将核心工具和流程租赁给其他公司。
比如，亚马逊一开始只卖书，到现在几乎所有东西都卖。从那时开始，亚马逊渐渐称霸网络零售业。现在，亚马逊又通过AWS（云计算服务平台）向公司或个人提供云计算服务，这也是历史上增长最快的IT业务。 AWS为数百万公司提供操作软件、数据和处理服务，成为该行业的翘楚。 2016年，云计算的营业收入超过30亿美元，是公司零售业务的三倍还多。2017年，亚马逊的全部营业收入均来自AWS。2018年一季度亞马逊净利润16亿美元，是2017年同期的2.2倍，这是亚马逊连续12个季度盈利。其中，亚马逊最大业务亮点是AWS云计算服务营收增速回升。
4. 投资或收购新生的破坏者。第一次成功的公司可能会发现自己与风险投资者对于如何使用资金的想法不同。如果用得早，这笔钱可帮助实现第二次成功。即使该公司决定继续为原有产品的客户提供服务，它也可以用于投资或收购新生的破坏者。通过收购发展一直是硅谷的首选策略，特别是思科、甲骨文和高通等公司。即使是相对年轻的公司也会在取得阶段性胜利后不断发展扩大自己的规模。
尽管脸书斥资190亿美元收购WhatsApp和谷歌斥资30亿美元收购 Nest可能让许多人持怀疑态度，但对于追求第二次成功的公司来说，这样做是为了规避未来不确定性的风险，是非常值得的。
一个公司的爆炸式创新可能是因为选择对了时间点，而并非是来自于那些不可思议的预测。所以，一个成功的创业公司越早接受这个事实，它就越有机会避免犯错误。但这只是实现可持续发展的第一步。即使消费者对于第一个成功的产品充满热情，管理者也必须为其不可避免的衰退做好准备。
在早期的二次危机中幸存下来的公司会成为创新孵化器，他们不再仅仅关注单一产品甚至是单一市场，更关心的是如何建立公司文化以吸引最棒的工程师和市场营销人才，以及在面对不断的创新挑战时能获得股东的长期投资。总之，他们致力于打造出一流的品牌价值。
今天，能够这样做的公司还很少，大部分存在于互联网的高压生态系统之中，求生本能必然是最有价值的创业特质。但是，对于每一个成功避免二次危机的公司而言，一百个看似有前途的爆炸式创新者最终都会消失。
正如我们所说，这不仅仅是初创公司会很快面临的生存危机。发展成熟的公司也可能会突然发现自己需要制定二次行动策略，尤其是那些最近受到冲击的老牌公司。
（作者单位为乔治敦大学商业与公共政策中心）
这些年来，我们经常见到一些爆品在短时间内爆发，引发了全民关注，随即又快速冷却，就像从来不曾存在过。冷却的速度和它们爆发的速度几乎一样快。
还记得神奇宝贝Go吗
2016年7月，一群叫做“神奇宝贝”的小怪兽突然出现在世界各地，叫嚣着要用它们的奇妙能力在公园、城市街区和人们的家中挑起战斗。幸运的是，大批小精灵捕手迅速出现，使用他们智能手机中鲜为人知的高科技，捕获和驯养了这些生物。
神奇宝贝Go大获成功，意味着AR技术在手游领域的胜利，它将数字图像叠加在真实世界的环境中。这也是我们通常所说的“大爆炸”——一种新的产品在一段时间中成功占据主导地位，但这种新产品的持续火热时间很短。
以神奇宝贝Go为例，它的爆款时间只有几个月。上线后第一周，有750万玩家下载了游戏。在一周之后的高峰期，有2850万玩家平均每天花费1.25个小时在这款游戏上。再之后，虽然这个游戏仍然有人在玩，但神奇宝贝Go在一个月内就失去了1500万玩家。
到夏天结束的时候，野兽消失了，随之蒸发的还有任天堂的67亿美元市值。试想一下，第一个月来自玩家的收入達3500万美元，如果这个业绩可以一直保持下去，投资者将会追加230亿美元的投资，任天堂的市值就不会在8月份回落。
神奇宝贝Go不是唯一一个瞬间爆发又快速冷却的产品。像Fitbit，GoPro，Zenefits和TiVo……这些产品都是迅速增长，之后又迅速冷却。
之所以出现这种情况，是因为他们没有准备好接下来的创新。公司不仅可能无法获得利润，而且还会因为将所有资源都投入到一款走向灭亡的产品而陷入困境，最终的结果往往是公司快速而彻底的崩溃。
所有公司都无法避免的瓶颈
很多创业公司都面临着类似的危机时刻，但无法实现第二次成功并非“爆炸式创新者”才会面临的困境。即使是当今世界上最受欢迎和最成功的公司，有时也很难在二次危机中幸存下来。
标准普尔500公司的平均寿命，从20世纪20年代的67年下降到现在的15年。根据耶鲁大学教授理查德·福斯特的说法，到2020年，该指数中有多达四分之三的公司会消失，就像在2010年消失在人们视线中的那些公司一样。
公司生命周期的缩短，主要是由第一波互联网转型带来的冲击造成的——包括制造业（受3D打印和物联网影响）、农业（受无人机和传感器影响）、交通运输业（受自动驾驶汽车影响）和专业服务（受人工智能影响）……即使二次危机在初创公司中十分常见，但发展较成熟的公司也需要很好地理解其产生机制以及规避方法。
为什么会有二次危机
技术的快速发展已经改变了新产品渗透市场的速度。随着时间的推移，市场接受一个创意的过程像是一个“鲨鱼鳍”（见图）——埃弗雷特·罗杰斯经典的“创新扩散”五类受众的变形版本。
有两股力量缩短了罗杰斯的曲线。首先，在越来越多的市场产品中，新产品很容易达到饱和状态。最初是消费品和软件，后来这一趋势又蔓延到工业产品。随着社交媒体和其他数字渠道的快速发展，消费者获取购买交易信息的成本大大降低，从而产生了我们所说的“近乎完美的市场信息”。
这样一来，买家在产品发布时，甚至是发布之前就对产品有全面的了解。想要这个产品的人会马上购买，成为试用用户。罗杰斯曲线的其他部分永远不会实现：因为观望者会认为再等待一段时间就有更价廉物美的产品出现，他们就会成为新一批产品的尝鲜者。
例如，2016年，特斯拉在揭幕仪式的前两周就销售了近40万辆Model 3，其中大部分订单是在开放预订的前三天产生的。但这并不意味着，Model 3会像罗杰斯曲线描述的那样，在创业者之后，还会出现早期与晚期消费者。与“鲨鱼鳍”的预测一致，新订单的产生速度在第三周大幅放缓。揭幕仪式之后，只有约20万人下单购买。
第二个造成罗杰斯曲线缩短的原因是，在产品服务中至关重要的数字组件的更新换代速度加快。这些组件的价格、性能、尺寸和功率利用率不断提高，导致产品迭代的周期缩短。在今天，消费者和公司彻底改头换面的速度取决于技术变革的步伐，而不是行业标准的进化过程。
影响公司发展的六大错误
即使公司进入“爆炸式创新时代”，管理者也需要时刻关注业务的基础要素，包括管理固定成本、资本资产、产品库存和人力资源。单纯而僵化地痴迷单一产品或单一客户群体容易导致二次危机。
我们的研究发现了六个常见错误，这些错误解释了为什么即使是一些非常成功的公司也未能实现两次或以上的“爆炸式创新”。通过比较这些成功公司与一些规模相对较小但成功避免了这些错误的公司，我们还发现了一些方法，可以帮助公司实现“第二春”。
1. 痴迷于单一产品。美国企业家埃里克·莱斯曾建议初创公司先推出最低可行性的产品，然后在通过社交媒体和其他低成本渠道与客户形成强烈的互动和反馈的基础上快速迭代。尽管这种精益的创业方式受到了新老公司的青睐。但如果公司将所有资源投入到单一产品时，公司很容易在第一次成功之后遭遇滑铁卢。因为市场极易达到饱和状态，产品也就容易进入“鲨鱼鳍”的后期衰退阶段。
但一些公司会将衰退错误地归咎于产品未能满足用户需求，根据莱斯的理念对产品进行“结构化”的修正。但如果市场已经饱和，并正在等待下一个创新产品的出现，那无论如何也无法使产品起死回生。
管理层必须在达到饱和状态之前从头开始，组织一个新的团队。否则，公司将会逐渐走向灭亡之路。 2. 失败的资本结构。私营公司和初创公司所获得的资助主要来自创始人或其朋友和家人，因此拥有很大的灵活性，可以随时将策略和资源转移到下一个产品。天使投资者和风险投资者在这一点上一致，他们都会为了避免过度依赖单一产品让公司陷入危机而经常调整管理策略，从而使公司实现“第二春”。
但由于市场会很快达到饱和状态，所以公司倾向于提前积累大量的外部资本进行生产或者提前扩大生产规模。这时，创业公司可能会被迫转向众筹或其他投资者，但他们很难提供金钱之外的价值。深度杠杆化的资本结构只能在市场的快速增长期发挥作用。如果市场反应不温不火，传统债权人会变得焦虑，甚至会在产品创新发展的关键时期提出撤资或者强制缩减规模。
此外，获得第一次成功的公司往往会承担一些不必要的长期负担，限制了未来发展的灵活性。他们通常会产生过多的运营费用，如午餐和假期福利、租赁物业费等。这些成本在市场急剧变化时，容易使公司陷入危机。
3. 缺乏核心领导者。在硅谷，风险投资者常常给予有远见的企业家相当大的自由经营权直到产品发布。但是，一旦该公司获得了真正的客户，投资者就会迅速推动经验丰富的管理层来接管日常运营。
例如，雅虎的杨致远和推特（Twttier）的埃文·威廉姆斯，最终都因陷入工程师角色而各种受限。如果没有收到继续创新的鼓励，创始人很快就会放弃，選择创建其他公司，并带走最值得信赖的同事们。
初创公司的投资者经常资助创始人的下一个创业项目，因此对他们来说，创始人的离开可能仅仅改变了投资的地址。但对于前一家公司而言，二次危机的问题却变得很棘手。经验丰富的管理人员专注于改进原有产品，因为这往往是新进入市场者的竞争目标，他们随时可以使用相同的技术，也会随时抛弃可能失效的商业模式。
公司往往会更深入地推进现有的战略模式，但这增加了市场下滑时公司被困的可能性。谷歌的投资者及时看到风险，并在公司因为依赖搜索广告而无法持续增长之前，让创始人重新担任领导角色。苹果公司重新聘请史蒂夫·乔布斯的故事众所周知，因为他们推出的替代品不能满足消费者的需求，他们需要乔布斯为苹果带来第二次生机。
4. 过度重视投资者。公众投资者和研究分析师有时可能比债权人更保守。受到IPO追捧的创业公司会受到投资者的阻挠，尽管投资者们总说希望公司有更多的创新，但是当利润增长得不够快时，投资者便会对公司的股价和管理指手画脚。管理层忙于满足投资者的要求，没有更多的时间和精力去实现公司的第二次成功。
例如，尽管许多因素导致领英（LinkedIn）在2011年上市面临诸多困难，但因为该公司一再未能实现投资者预期的收入，导致其股票价格在五多年后一路下跌。这使得微软想要把领英收入囊中，微软认为它可以让领英东山再起，当然这是以牺牲公司独立性为代价的。
一味地调整战略以安抚股东可能会对初创公司的发展产生威胁，最终的结果会让所有人失望。2015年，手工制品行业的先锋企业Etsy上市后，CEO查德·迪克森限制散户投资者最多只能购买2500美元股票，这样做是为了确保公司的社会和政治责任优先，其战略发展不会受到资本影响。但是两年后，由于Etsy的成本增加且对于如何进行网络销售没有一个明确的规划，激进投资者迫使迪克森和Etsy 8%的员工离开公司。现在这家公司已经失去了原有的地位，不再是一家以公众利益为重，具有强烈社会责任感的企业了。投资者不仅没有帮助Etsy打磨它的品牌，反而毁掉了它的灵魂。
5. 成功或许只是因为运气好。如今，我们可以通过不同硬件和软件的排列组合而快速打造一款新的产品或服务，越来越多的初创公司在极短的时间内实现了数十亿美元的估值。这些“独角兽”的价值并不是通过投资得来的，而是基于早期用户的热情和对未来收入的预期。
当今一些备受瞩目的创业公司的成功多半是因为运气好。他们推出的第一款产品就成为了爆款，这让管理者信心大增。事后看来，这出乎意料的成功看起来像是卓越的管理决策的结果，实际上这是一种危险的错觉，这样的成功经常容易滋生失败。
推特在上市后的第一天就达到了240亿美元的估值，之后一直在努力增加收入并保持爆炸式增长。它推出了许多新功能，包括推广推文、民意调查、流媒体视频和长篇帖子，但这些让很多老用户感到不满，他们不断向公司投诉。与此同时，管理层也是在原地打转。结果不仅是损失一半的价值，更重要的是，推特已经迷失了发展方向。
将高估值与商业天赋混淆的创始人可能会忽视产品设计，疏远那些能助他们一臂之力取得第一次成功的早期客户。
在2014年CES上获奖仅仅几个月之后，Oculus的虚拟现实耳机仍停留在原型阶段，最终它只能被脸书以20亿美元收购。公司一再推迟第一个产品的研发设计，直到2016年，才正式推向市场，但其800美元的价格使得消费者的热情大打折扣。在此期间，由HTC、索尼和三星开发的更简单的类似产品的销量在第一年就远远超过了Oculus。
6. 预测的客户实际上是不存在的。消费者往往会在爆款产品刚刚出现的时候一下子涌现出来，这会让公司对产品的未来销售情况盲目乐观。
在智能手表市场，苹果在苹果手表发布首日就获得了100万美元的预购订单。但之后因为这款智能手表没有关于新功能、新外观或新硬件的第二步动作，所以之后的销售基本持平，导致一些分析师甚至建议消费者不要购买智能手表。
由于预计未来会有更多的客户，管理者会将大量成本高昂的资源用以扩大生产和分销范围，从而满足那些并不存在的后续需求。更糟糕的是，这样做可能会积压库存，无论如何降价都无法把它们销售出去。
游戏开发商THQ，因为为任天堂Wii（家用游戏机）提供绘制平板电脑，而获得了巨大的成功。但不久之后，苹果iPad的发布使市场转向单机绘图应用。而THQ继续生产其平板电脑，结果积压了140万件库存，导致公司破产。 THQ的总裁后来表示，“我也不知道这一切是怎么发生的”。
如何实现公司的“第二春”
公司要想从第一次成功平稳过渡到第二次，仅仅避免上述错误是远远不够的。在爆炸式创新产品出现后，公司生死攸关的时刻往往都是出现在产品的衰退期之前，也就是这个快速增长市场的“拐点”时刻。
少数几家能够实现第二次成功的公司，能够看到在第一次成功之后，进而继续推出第二个产品，进入第二个市场，或者进行第二次技术革命。这些公司的创始人并没想要一次性解决所有问题，而是将上一次的成功作为之后创新实验的引擎。这些创始人也能分辨出哪些实验是有希望的，哪些实验需要尽快终止。这里有一些可以帮助实现公司“第二春”的方法：
1. 放弃过去的成功。能实现第二次成功的公司不仅看到了爆炸式创新带来的巨大价值，并且还有勇气在榨取前一个产品的最后一点价值之前果断放弃，并将所有资源用于打造新的产品。
尽管许多公司仍然致力于为那些尚未寻求更好、更便宜替代品的传统客户提供服务，但有少数具有长远眼光的公司还是在不断尝试新技术，以寻求新的发展方向。例如，在DVD的租赁服务取得成功之后，网飞（Netflix）又在2007年成功推出基于互联网的流媒体服务，远远早于宽带速度准备就绪之前。公司被指责这样做是在浪费金钱，但CEO里德·黑斯廷斯明白，DVD租赁业务并非长久之计。现在，该公司已经利用其流媒体优势来生产了大量原创内容，用户数量是有线电视巨头康卡斯特的两倍多。
2. 搭建平台，而非产品。大多数实现二次成功的公司不是推出了一个爆款产品，而是打造了一个生态系统，连接客户、供应商和其他人，并从提供给所有人的服务中获得收入，包括支付、策划、数据分析和质量保证等。随着用户品味的变化，平台会不断进化。谷歌、亚马逊、脸书等互联网巨头都已经吸取了这一经验。
目前，平台战略正在被爱彼迎（Airbnb）和跑腿兔（TaskRabbit，已被宜家收购）等共享经济型公司模仿，这些互联网公司没有自己的实物资产。他们需要做的是连接买方和卖方，同时不断降低交易成本。这样，随着市场需求的快速发展，这些公司可以灵活地增加服务、更改界面，以及重新设计调整与供应商之间的关系，从而大大降低二次危机的风险。
3. 将最初的产品变成一种服务。爆炸式创新的真正价值可能在于制造、交付和支持它的基础设施，除非公司的产品是拼凑而成的一次性产品。对于许多软件初创公司来说，第二次创新可能在于将核心工具和流程租赁给其他公司。
比如，亚马逊一开始只卖书，到现在几乎所有东西都卖。从那时开始，亚马逊渐渐称霸网络零售业。现在，亚马逊又通过AWS（云计算服务平台）向公司或个人提供云计算服务，这也是历史上增长最快的IT业务。 AWS为数百万公司提供操作软件、数据和处理服务，成为该行业的翘楚。 2016年，云计算的营业收入超过30亿美元，是公司零售业务的三倍还多。2017年，亚马逊的全部营业收入均来自AWS。2018年一季度亞马逊净利润16亿美元，是2017年同期的2.2倍，这是亚马逊连续12个季度盈利。其中，亚马逊最大业务亮点是AWS云计算服务营收增速回升。
4. 投资或收购新生的破坏者。第一次成功的公司可能会发现自己与风险投资者对于如何使用资金的想法不同。如果用得早，这笔钱可帮助实现第二次成功。即使该公司决定继续为原有产品的客户提供服务，它也可以用于投资或收购新生的破坏者。通过收购发展一直是硅谷的首选策略，特别是思科、甲骨文和高通等公司。即使是相对年轻的公司也会在取得阶段性胜利后不断发展扩大自己的规模。
尽管脸书斥资190亿美元收购WhatsApp和谷歌斥资30亿美元收购 Nest可能让许多人持怀疑态度，但对于追求第二次成功的公司来说，这样做是为了规避未来不确定性的风险，是非常值得的。
实现公司的可持续发展
一个公司的爆炸式创新可能是因为选择对了时间点，而并非是来自于那些不可思议的预测。所以，一个成功的创业公司越早接受这个事实，它就越有机会避免犯错误。但这只是实现可持续发展的第一步。即使消费者对于第一个成功的产品充满热情，管理者也必须为其不可避免的衰退做好准备。
在早期的二次危机中幸存下来的公司会成为创新孵化器，他们不再仅仅关注单一产品甚至是单一市场，更关心的是如何建立公司文化以吸引最棒的工程师和市场营销人才，以及在面对不断的创新挑战时能获得股东的长期投资。总之，他们致力于打造出一流的品牌价值。
今天，能够这样做的公司还很少，大部分存在于互联网的高压生态系统之中，求生本能必然是最有价值的创业特质。但是，对于每一个成功避免二次危机的公司而言，一百个看似有前途的爆炸式创新者最终都会消失。
正如我们所说，这不仅仅是初创公司会很快面临的生存危机。发展成熟的公司也可能会突然发现自己需要制定二次行动策略，尤其是那些最近受到冲击的老牌公司。
（作者单位为乔治敦大学商业与公共政策中心）