论文部分内容阅读
摘 要：自改革开放以来，特别是近年来建筑业迎来了高速发展时期，但随着建筑市场的竞争激烈，建筑施工企业要生存和发展，必须能够为社会提供高质量，低价格的产品。可见只有通过加强企业的成本管理，提高企业利润水平，才能让企业在激烈竞争中处于不败之地。
关键词：建筑施工业；成本管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A文章编号：1008-4428（2011）04-84-02
近年来，由于建筑行业市场竞争机制逐步完善，价格竞争日益激烈，企业利润空间变小，在确保工期，施工安全和工程质量的前提条件下，加强内部成本管理，压缩工程各项开支，成为企业提升利润空间的最有效手段。建筑施工企业成本主要分项目成本和管理后勤部门成本，项目成本是施工企业的主要成本，也是成本管理的重点，可见项目的成本管理效果决定着整个企业的生存和发展。
目前我们很多建筑企业的成本管理水平还不是很高，首先成本管理认识上的片面性。成本控制是一项全员参与的系统工程，是技术与经济、人才与信息资源的结合。很多企业成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他相关部门在成本控制中应有的作用。其次建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前，先完成投标项目的成本测算。但许多建筑企业在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，直接计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计。第三成本控制动态管理差。成本控制没有跟上成本发生的时期，往往在成本发生以后才控制，不能对成本目标实施动态管理，不能充分发挥成本控制的作用，控制效果差。最后企业考核机制落后，目标成本管理不到位，在成本测算的时候只按定额等测算了一个总的成本，没有将成本细化到每个班组或每个人，责、权、利并不真正对称。本文认为现代施工企业要从企业经营的全局实施成本控制，建立实现事前预测、过程控制，项目完工进行考核分析的全程成本控制制度。
施工项目成本管理是对施工项目从开工到完工全过程的管理，企业在工程施工过程中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心;在施工全过程中搞好成本控制达到增收节支的目的，是施工项目经营活动中最重要的环节。施工项目成本管理的内容主要包括成本预算（测算目标成本）、施工过程中的成本控制、竣工后的决算、分析与考核。
一、确定目标成本
在施工项目成本管理过程中，首要要做的就是确定目标成本，分解任务目标，也就是采用正确的预测方法，对施工项目总成本水平实现的可能性进行分析，最终确定施工项目的目标成本。目标成本制定要在项目开工前，根据工程项目招投标的具体情况，施工图纸，质量控制规范等，来测算完成项目的全过程需要的成本总量。制定的目标成本要根据工程的性质、特点、形态，配合现有的生产条件、施工能力、设备配备、人力安排，选择最合适的计划方案，合理安排施工过程，实行分工责任制，流水作业，在保证高质量完成的前提条件下，尽可能缩短工期，减少不必要的支出。目标成本制定要尽量细化，对各项成本进行分解，明确经济责任到人。各项费用的测算，要符合实际，要让制定的目标具有具体性和可操作性。
项目成本主要分为人工费用，材料成本，机械设备使用费，其他项目有关的费用等。人工费的测算主要依据合同工期，人员安排和岗位设置要合理高效，在保证工程进度的情况下，可以实行以一人多岗，来提高每个人的工作效率，进而提高整个项目效率，节约了成本，提高了经济效益。材料成本主要是指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用。占建筑业的成本中的比重很大，一般经验值为:50%~65% ,材料的合理节约，对整体成本的降低起到了至关重要的作用，不容小视，在测算材料成本时要求尤其的高，是成本测算的重中之重。 机械使用费的成本测算，机械使用费测算时要主要考虑到以下三个方面：一是确保机械设备的使用率，依据工期及施工工艺，结合现场情况，合理计划各个设备的进出场时间，使得设备不在现场闲置，提高机械设备的利用率；二是创造条件，对机械设备进行单车单机核算，提高各机台班组的积极性；三是加强机械配件的采购和管理，避免采购管理过程的浪费。
其他直接费的控制，其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、检验测试费、工程定位复测费、工程各项规费、场地清理费等费用。这些费用虽然单个金额不是很大，但几项费用合计后是一项很大的成本，每项成本都能测算的比较合理，有利于施工过程中的执行。
二、项目施工过程成本控制
在施工项目投标阶段分析的利润以及项目开工前的目标成本的测算仅仅是理论计算而已，只有在施工项目实施过程中采取各种有效措施监督施工项目的收支，才能保证理论计算利润变为现实的利润。项目经理部要严格按原制定的成本计划来执行，管理者要随时掌握成本动态，督促有关责任人及时进行工程结算，审核工程结算单据，根据目标成本管理的要求随时分析工程成本。根据每个工程项目的具体情况，对项目的成本执行情况进行定期检查、分析，当发现工程成本与工程结算收入、工程进度不配比时，应找出原因，及时予以纠正，保证成本管理目标的实现。施工过程中的成本控制主要体现以下几个方面。
1、人工费控制
对作业层人工费的控制，施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，明确班组的责、权、利。做到：在施工开始前，不仅要排施工进度计划，根据用工计划时时签订专项任务劳动合同，并以此计算人工劳务费。在施工过程中，应增强所有施工人员的责任意识。及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。
2、材料费控制
材料费占项目成本的比重最大，因此对材料费用的控制更显得十分重要。材料费控制主要控制价格和数量两个方面。首先要通过货比三家降低材料价格，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节；零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存；严格控制材料浪费。建议材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：首先，做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、技术人员要反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量才制定采购计划，避免采购过量的材料。其次材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理。施工现场的各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、混凝土、木材、砂石料等大总材料的消耗，必须严格按规定执行。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上都要引起重视，严格管理。
3、机械设备使用费控制
施工机械费占施工总成本的20％左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在部分的施工机械属于自己所有，还可能根据工程内容及工期的情况，向外租赁部分机械设备，不管是自由的设备，从外部租赁的设备，都要根据现场的施工情况，合理高效利用这些设备，避免设备的闲置；同时对设备操作人员进行培训增强他们对设备的熟悉程度，对使用机械、以及维修保养机械，都能游刃有余。对于部分重要工序所使用的机械，可以在施工工序开始前设定机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按一定比例兑现。
4、非生产性管理后勤部门的费用控制
要精减管理机构，压缩生产性人员占总人数的比重。根据施工项目的大小，对现有管理机构进行资源整合，重新规划部门职能，提高职能部门办事效率。
三、进行项目成本考核与分析
施工项目成本考核是对施工项目的效益以及成本管理所进行的成果检验。工项目成本考核应该贯穿整个项目的施工全过程，在任何一个阶段都要进行成本考核，并且要对项目施工过程中所有涉及的单位进行考核，它是施工项目经营成果考核的一个非常重要的方面。考核后根据考核结果，严格执行奖惩制度，对目标成本节约的要给予一定额度的奖励，超支的给予一定的处罚，从而引起关系到项目参与的每一个人，上至项目经理下至每一个施工人员，都能有一个负责任的态度，投入到工作中来。
项目完工后要根据目标成本的执行情况，对施工项目成本进行分析，分析项目成本的升降情况、经济效益与管理水平的变化情况和各项目成本的收支变化情况，从而总结人工费、材料费、机械费等施工费用的耗用情况，提出影响成本升降的原因。在此基础上总结经验教训，找出降低施工项目成本的最有效方法。
总之，施工企业应从竞争战略高度去看待和解决目前成本管理所存在的问题，并根据企业自身技术、设备的先进程度，以及管理者的素质和水平构建有效的成本管理机制，找到并采用适合自身实际、切实可行的成本管理方法，以提升施工企业的成本竞争力，让企业在激烈的竞争中处于领先位置。
参考文献：
[1]董光江.浅谈建筑施工企业工程物资成本管理[J].经营与管理，2001，（01）.
[2]庞峋,李书源.施工企业项目法施工[M].中国铁道出版社.2007.
[3]叶毅等.项目法施工原理[M].中国人民大学出版社.2005.
[4]王生谦.施工项目成本管理初探[J].科技情报开发与经济，2004,(04).
[5]陆惠民等.工程项目管理[M].东南大学出版社，2002,(09).
[6]黄有亮等.工程经济学[M].东南大学出版社，2002,(08).
作者简介：
高开阳，男，江苏泗阳人，会计师，现任江苏梦都建设工程有限公司财务经理，2001年至今在江苏省有色金属华东地质勘查局从事财务工作。
关键词：建筑施工业；成本管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A文章编号：1008-4428（2011）04-84-02
近年来，由于建筑行业市场竞争机制逐步完善，价格竞争日益激烈，企业利润空间变小，在确保工期，施工安全和工程质量的前提条件下，加强内部成本管理，压缩工程各项开支，成为企业提升利润空间的最有效手段。建筑施工企业成本主要分项目成本和管理后勤部门成本，项目成本是施工企业的主要成本，也是成本管理的重点，可见项目的成本管理效果决定着整个企业的生存和发展。
目前我们很多建筑企业的成本管理水平还不是很高，首先成本管理认识上的片面性。成本控制是一项全员参与的系统工程，是技术与经济、人才与信息资源的结合。很多企业成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他相关部门在成本控制中应有的作用。其次建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前，先完成投标项目的成本测算。但许多建筑企业在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，直接计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计。第三成本控制动态管理差。成本控制没有跟上成本发生的时期，往往在成本发生以后才控制，不能对成本目标实施动态管理，不能充分发挥成本控制的作用，控制效果差。最后企业考核机制落后，目标成本管理不到位，在成本测算的时候只按定额等测算了一个总的成本，没有将成本细化到每个班组或每个人，责、权、利并不真正对称。本文认为现代施工企业要从企业经营的全局实施成本控制，建立实现事前预测、过程控制，项目完工进行考核分析的全程成本控制制度。
施工项目成本管理是对施工项目从开工到完工全过程的管理，企业在工程施工过程中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心;在施工全过程中搞好成本控制达到增收节支的目的，是施工项目经营活动中最重要的环节。施工项目成本管理的内容主要包括成本预算（测算目标成本）、施工过程中的成本控制、竣工后的决算、分析与考核。
一、确定目标成本
在施工项目成本管理过程中，首要要做的就是确定目标成本，分解任务目标，也就是采用正确的预测方法，对施工项目总成本水平实现的可能性进行分析，最终确定施工项目的目标成本。目标成本制定要在项目开工前，根据工程项目招投标的具体情况，施工图纸，质量控制规范等，来测算完成项目的全过程需要的成本总量。制定的目标成本要根据工程的性质、特点、形态，配合现有的生产条件、施工能力、设备配备、人力安排，选择最合适的计划方案，合理安排施工过程，实行分工责任制，流水作业，在保证高质量完成的前提条件下，尽可能缩短工期，减少不必要的支出。目标成本制定要尽量细化，对各项成本进行分解，明确经济责任到人。各项费用的测算，要符合实际，要让制定的目标具有具体性和可操作性。
项目成本主要分为人工费用，材料成本，机械设备使用费，其他项目有关的费用等。人工费的测算主要依据合同工期，人员安排和岗位设置要合理高效，在保证工程进度的情况下，可以实行以一人多岗，来提高每个人的工作效率，进而提高整个项目效率，节约了成本，提高了经济效益。材料成本主要是指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用。占建筑业的成本中的比重很大，一般经验值为:50%~65% ,材料的合理节约，对整体成本的降低起到了至关重要的作用，不容小视，在测算材料成本时要求尤其的高，是成本测算的重中之重。 机械使用费的成本测算，机械使用费测算时要主要考虑到以下三个方面：一是确保机械设备的使用率，依据工期及施工工艺，结合现场情况，合理计划各个设备的进出场时间，使得设备不在现场闲置，提高机械设备的利用率；二是创造条件，对机械设备进行单车单机核算，提高各机台班组的积极性；三是加强机械配件的采购和管理，避免采购管理过程的浪费。
其他直接费的控制，其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、检验测试费、工程定位复测费、工程各项规费、场地清理费等费用。这些费用虽然单个金额不是很大，但几项费用合计后是一项很大的成本，每项成本都能测算的比较合理，有利于施工过程中的执行。
二、项目施工过程成本控制
在施工项目投标阶段分析的利润以及项目开工前的目标成本的测算仅仅是理论计算而已，只有在施工项目实施过程中采取各种有效措施监督施工项目的收支，才能保证理论计算利润变为现实的利润。项目经理部要严格按原制定的成本计划来执行，管理者要随时掌握成本动态，督促有关责任人及时进行工程结算，审核工程结算单据，根据目标成本管理的要求随时分析工程成本。根据每个工程项目的具体情况，对项目的成本执行情况进行定期检查、分析，当发现工程成本与工程结算收入、工程进度不配比时，应找出原因，及时予以纠正，保证成本管理目标的实现。施工过程中的成本控制主要体现以下几个方面。
1、人工费控制
对作业层人工费的控制，施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，明确班组的责、权、利。做到：在施工开始前，不仅要排施工进度计划，根据用工计划时时签订专项任务劳动合同，并以此计算人工劳务费。在施工过程中，应增强所有施工人员的责任意识。及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。
2、材料费控制
材料费占项目成本的比重最大，因此对材料费用的控制更显得十分重要。材料费控制主要控制价格和数量两个方面。首先要通过货比三家降低材料价格，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节；零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存；严格控制材料浪费。建议材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：首先，做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、技术人员要反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量才制定采购计划，避免采购过量的材料。其次材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理。施工现场的各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、混凝土、木材、砂石料等大总材料的消耗，必须严格按规定执行。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上都要引起重视，严格管理。
3、机械设备使用费控制
施工机械费占施工总成本的20％左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在部分的施工机械属于自己所有，还可能根据工程内容及工期的情况，向外租赁部分机械设备，不管是自由的设备，从外部租赁的设备，都要根据现场的施工情况，合理高效利用这些设备，避免设备的闲置；同时对设备操作人员进行培训增强他们对设备的熟悉程度，对使用机械、以及维修保养机械，都能游刃有余。对于部分重要工序所使用的机械，可以在施工工序开始前设定机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按一定比例兑现。
4、非生产性管理后勤部门的费用控制
要精减管理机构，压缩生产性人员占总人数的比重。根据施工项目的大小，对现有管理机构进行资源整合，重新规划部门职能，提高职能部门办事效率。
三、进行项目成本考核与分析
施工项目成本考核是对施工项目的效益以及成本管理所进行的成果检验。工项目成本考核应该贯穿整个项目的施工全过程，在任何一个阶段都要进行成本考核，并且要对项目施工过程中所有涉及的单位进行考核，它是施工项目经营成果考核的一个非常重要的方面。考核后根据考核结果，严格执行奖惩制度，对目标成本节约的要给予一定额度的奖励，超支的给予一定的处罚，从而引起关系到项目参与的每一个人，上至项目经理下至每一个施工人员，都能有一个负责任的态度，投入到工作中来。
项目完工后要根据目标成本的执行情况，对施工项目成本进行分析，分析项目成本的升降情况、经济效益与管理水平的变化情况和各项目成本的收支变化情况，从而总结人工费、材料费、机械费等施工费用的耗用情况，提出影响成本升降的原因。在此基础上总结经验教训，找出降低施工项目成本的最有效方法。
总之，施工企业应从竞争战略高度去看待和解决目前成本管理所存在的问题，并根据企业自身技术、设备的先进程度，以及管理者的素质和水平构建有效的成本管理机制，找到并采用适合自身实际、切实可行的成本管理方法，以提升施工企业的成本竞争力，让企业在激烈的竞争中处于领先位置。
参考文献：
[1]董光江.浅谈建筑施工企业工程物资成本管理[J].经营与管理，2001，（01）.
[2]庞峋,李书源.施工企业项目法施工[M].中国铁道出版社.2007.
[3]叶毅等.项目法施工原理[M].中国人民大学出版社.2005.
[4]王生谦.施工项目成本管理初探[J].科技情报开发与经济，2004,(04).
[5]陆惠民等.工程项目管理[M].东南大学出版社，2002,(09).
[6]黄有亮等.工程经济学[M].东南大学出版社，2002,(08).
作者简介：
高开阳，男，江苏泗阳人，会计师，现任江苏梦都建设工程有限公司财务经理，2001年至今在江苏省有色金属华东地质勘查局从事财务工作。