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从老东风的质量体系到东风有限的质量体系，机构的变化带来后者职能和着力点的转变
过去一年，得益于品牌力、产品力、营销力、文化力的提升，得益于狠抓质量效益于强化管理和执行力，得益于在产品布局、营销和服务等方面做足了功课，在国内车市竞争日益激烈的情况下，东风有限全年累计销售汽车123.33万辆，同比增长约8%，顺利达成年度目标。
具体来看，东风有限旗下东风日产2015年全年累计销售102.07万辆，同比增长13%，冲破三年魔咒，终于达成百万辆级目标；旗下唯一豪华车品牌英菲尼迪全年累计销售汽车4.02万辆，同比增长34%，国产车型销售2.34万辆，连续九个月占总销量比重超过50%；东风股份全年累计销售18.92万辆，同比下降21%，其中，本部累计销售11.26万辆，同比下降13%，郑州日产累计销售7.66万辆，同比下降31%；虽然销售数量下降，但经营质量却得到改变性地提升。
此外，东风有限旗下另外两大板块——东风汽车零部件（集团）有限公司和东风汽车有限公司装备公司，在商用车大势下行的情况下，通过调整产品结构、加强管理和内部挖潜、强化市场开拓力度、增强应对艰难市场的能力，也较好地完成了各自的目标任务。
在中国车市，东风有限始终扮演着理性挑战者与竞争者的角色，从2003年公司创建到2016年发展至今，13年间，这家国内首个拥有全系列乘用车及轻型商用车的合资公司，如今竟已发展成为中国最大的合资车企。以至于后来有人评价道，中国之所以取代美国成为日产全球最大销售市场，东风有限功不可没。
从任何角度上看，东风有限的业务规模都过于庞大了，子公司之多、增速之快、层次之深（跨度全系列商用车、乘用车、零部件、汽车装备等）……如何让所有子公司都能发挥出鲜明的品牌特性并确保生产运营的顺利进行？
在东风有限总裁办对外宣传科的组织下，《汽车观察》记者深入走访位于武汉市的东风有限科技工程总部质量保证部，与其部长、科长、首席、员工代表等共同围绕三大话题展开交流讨论：东风有限合资13年来，质量工作都经历了哪些变化和调整？期间取得了哪些成绩？未来在提升品牌力方面，又将侧重展开哪些活动？
东风有限科技工程总部质量保证部刘启欣告诉《汽车观察》，合资公司成立13年来，质量保证部一直作为东风有限直属部门进行管理，其目的就是把质量工作作为公司的重点工作来抓，并期待通过质量保证部这一部门来引领公司各级质量部门的工作开展，共同围绕东风有限中期事业计划确立“在目标市场达到世界领先制造商的品质水平”的品质方针和“融合创新，打造具有国际竞争力的品质”的品质目标，并提出“三个经常性”的基本工作方针：即经常性地面对客户，以对客户Accountability（负责任）为原则；经常性地思考吸取精华，站在推进公司改革的前沿；经常性地通过Frank communication（坦诚地交流）来倾心营造明朗的工作环境。
从最初的原东风汽车公司质量管理体系到现在的东风汽车有限公司质量管理体系，机构上的细策变化映出公司职能和着力点的转变。而正是由于这种对质量保证体系的不断加强，才使东风有限能为用户提供出可靠的品质担保，从而直接反馈在市场表现上。以下为刘启欣采访实录。
汽车观察：东风有限质量管理体系是怎样建立与运营的？
刘启欣：应该说，东风有限合资13年来，质量工作的发展可分为三个阶段：第一阶段——融合；第二阶段——引进与推广；第三阶段——创新。东风有限质量管理体系源于原东风汽车公司创建的质量管理体系。1997年12月，东风汽车公司通过了中国汽车产品质量认证委员会质量体系认证中心与北京玖仟标准质量体系认证中心——第三方质量体系联合认证，获得了1994版ISO9001标准认证证书，该证书覆盖了军用与民用载重车系列汽车产品。1999年，东风汽车公司机构改革，派生了东风汽车公司旗下最大的子公司——东风汽车载重车公司，东风汽车载重车公司承继了原东风汽车公司的质量体系及第三方认证证书。2003年，东风有限成立后，又承继了原东风汽车载重车公司的质量体系及认证证书，并将证书覆盖的产品范围扩大到乘用车产品。运营方面，从最初原东风汽车公司质量管理体系的建立，到现在的东风有限质量管理体系，18年来公司质量管理体系始终在有效地运行，每年都顺利通过第三方质量管理体系监督审核或再认证审核，保持了第三方认证证书的持续有效，同时保证了DFL质量目标的实现及所生产的乘用车、商用车系列产品持续满足用户需求，并在国内汽车行业创下骄人汽车销售业绩。
汽车观察：请介绍一下东风有限质量管理体系的特点和优势？
刘启欣：东风有限质量管理体系主要有三大特点：特点一是建立公司级、子公司/专业生产厂级两级文件化的质量管理体系；特点二是提供质量管理体系有效运行的组织保证和必要的人力资源，在东风有限公司层面，设立质量保证部，负责公司质量管理体系的建立、运行、维护管理，而在东风有限各子公司/专业生产厂层面，也都设立了质量管理部门，且各单位质量管理部门还都设有质量管理体系贯标推进员（同时也是贯标联络员），这些贯标推进员经过公司多次业务培训，所掌握的贯标业务知识达到了一定的水准，他们既是公司的贯标骨干，也是各子公司/专业生产厂的贯标推手和辅导员，对公司的贯标工作起到了承上启下的传承作用；特点三是大、小质量管理体系同时运行，时时维护，实行闭环管理。而我们的优势则在于以与日产合资为契机，引进日产ASES供应商评价标准，培养ASES标准评价员，在DFL零部件生产单位大力导入ASES供应商评价标准，完善质量管理体系，通过不断开展对其质量管理体系提升活动，使DFL零部件生产单位质量管理体系有了很大的改善，许多单位实现了加盟东风日产乘用车公司供应商的目标。
汽车观察：东风有限质量部在整车品质保证方面开展了哪些具体活动？
刘启欣：坚定不移地把“以市场和客户为中心”作为质量管理工作的指导原则；不断深化公司重要品质及召回管理，及时应对外部环境变化，提升顾客对公司品牌的信赖度；同时还要深化从整车到零部件的品质管理，促进品质改善效率提升，抓好计量管理，为产品质量保驾护航。一方面既要总体上系统构建了公司基于召回、三包、风险、应急质量管理的四位一体的重要品质管理机制；另一方面还要在风险应急管理方面，重点展开了识别召回条例、政府监管变化点；对应完善公司重要品质管理流程。具体措施主要从六个方面开展工作：先进质量管理方法学习应用方面，整车品质目标（VES）制定管控方面，整车VES达成方面，新车项目品质节点管理方面，量产车VES评价管理方面，竞品车评价管理方面。 其中，在新车项目品质节点管理方面，一是先后组织对各类车型开展量产移行判断会、出货判断会活动新车型项目的先期质量策划、开发阶段VES、PSQC评价等工作；二是组织完成了对新车型的VES评价工作；三是在新车PSQC工作方面，组织完成了新车样车监查和跑行试验。而在新品开发和投产过程中，各事业部及相关单位按照各项技术管理工作流程要求，开展新品策划、开发、投产过程中的节点管理，确保了新产品的按期，顺利投产。
汽车观察：目前，汽车召回影响越来越大，东风有限作为产品线最全的合资公司，在召回管理方面有什么特色？
刘启欣：公司成立以来，在满足国家相关法律法规的基础上，快速导入、消化了日产召回管理的先进理念和管理方法，建立并逐步完善了以召回管理为基础，以风险、应急质量、三包为支撑的重要品质管理机制。
特别是公司总部质量保证部与各事业部之间按照系统策划与明确分工，有效实施“对外一个声音、同一处置判断”的原则，高效展开重要品质管理相关业务，历年来主动召回多达27次，共计召回汽车86万多辆。此外，东风有限在汽车召回和“三包”领域，还积极支持和配合质检总局及其缺陷产品管理中心的合作，参与国家相关法规、技术标准的编写和研讨，参与国家车辆事故深度调查体系、缺陷汽车产品风险评估和控制等科研项目的研讨和试点工作，这些都有助于公司在相关方面提前了解法规政策动向，使公司得以充分、从容地应对汽车召回。
汽车观察：东风有限从2006年?2015年连续十年获得“全国机械工业质量管理活动优秀企业”称号，能谈谈质量部在公司内部是如何推进这方面工作的？
刘启欣：质量保证部作为公司QC小组活动的主管部门，每年年初制定下发本年度QC小组活动工作计划和实施方案，然后下发至所属各事业板块、单位和工厂，并按照计划的时间及内容要求落实各项计划和任务，根据国家和行业的最新要求更新并采取相应的措施落实。
具体举措如下：基准与制度并行，指导QC小组活动的健康有序运行；开展QC培训，充实壮大公司QC小组活动骨干队伍；抓好现场QC成果的评审，正激励机制推动公司QC活动健康发展；组织公司级QC成果发表交流会，不断促进QC成果水平的提升；搭建平台，组织参加湖北省、机械行业和国家级QC成果发表会，交流学习，开拓视野；大力实践和推广先进质量管理方法的广泛应用；“标杆”引领，推动公司QC小组活动不断深入等。
汽车观察：据了解，东风有限质量部同时还负责公司测量体系的建立与运行，能谈谈这一体系是如何为公司生产经营、产品品质、安全环保等环节提供技术保障的？
刘启欣：东风有限质量方面所取得的成绩主要从两个方面来看，一是从品质的实际成绩来看，二是从员工的质量意识和技能提升方面来看。具体来看，主要从四个方面为公司提供技术保障：一是量值溯源体系的建立和保持；二是测量管理体系的建立建设；三是计量计测对公司产品质量的保证；四是在质量管理中针对测量设备的检测管理实现了全过程的信息化管理。
过去一年，得益于品牌力、产品力、营销力、文化力的提升，得益于狠抓质量效益于强化管理和执行力，得益于在产品布局、营销和服务等方面做足了功课，在国内车市竞争日益激烈的情况下，东风有限全年累计销售汽车123.33万辆，同比增长约8%，顺利达成年度目标。
具体来看，东风有限旗下东风日产2015年全年累计销售102.07万辆，同比增长13%，冲破三年魔咒，终于达成百万辆级目标；旗下唯一豪华车品牌英菲尼迪全年累计销售汽车4.02万辆，同比增长34%，国产车型销售2.34万辆，连续九个月占总销量比重超过50%；东风股份全年累计销售18.92万辆，同比下降21%，其中，本部累计销售11.26万辆，同比下降13%，郑州日产累计销售7.66万辆，同比下降31%；虽然销售数量下降，但经营质量却得到改变性地提升。
此外，东风有限旗下另外两大板块——东风汽车零部件（集团）有限公司和东风汽车有限公司装备公司，在商用车大势下行的情况下，通过调整产品结构、加强管理和内部挖潜、强化市场开拓力度、增强应对艰难市场的能力，也较好地完成了各自的目标任务。
在中国车市，东风有限始终扮演着理性挑战者与竞争者的角色，从2003年公司创建到2016年发展至今，13年间，这家国内首个拥有全系列乘用车及轻型商用车的合资公司，如今竟已发展成为中国最大的合资车企。以至于后来有人评价道，中国之所以取代美国成为日产全球最大销售市场，东风有限功不可没。
从任何角度上看，东风有限的业务规模都过于庞大了，子公司之多、增速之快、层次之深（跨度全系列商用车、乘用车、零部件、汽车装备等）……如何让所有子公司都能发挥出鲜明的品牌特性并确保生产运营的顺利进行？
在东风有限总裁办对外宣传科的组织下，《汽车观察》记者深入走访位于武汉市的东风有限科技工程总部质量保证部，与其部长、科长、首席、员工代表等共同围绕三大话题展开交流讨论：东风有限合资13年来，质量工作都经历了哪些变化和调整？期间取得了哪些成绩？未来在提升品牌力方面，又将侧重展开哪些活动？
东风有限科技工程总部质量保证部刘启欣告诉《汽车观察》，合资公司成立13年来，质量保证部一直作为东风有限直属部门进行管理，其目的就是把质量工作作为公司的重点工作来抓，并期待通过质量保证部这一部门来引领公司各级质量部门的工作开展，共同围绕东风有限中期事业计划确立“在目标市场达到世界领先制造商的品质水平”的品质方针和“融合创新，打造具有国际竞争力的品质”的品质目标，并提出“三个经常性”的基本工作方针：即经常性地面对客户，以对客户Accountability（负责任）为原则；经常性地思考吸取精华，站在推进公司改革的前沿；经常性地通过Frank communication（坦诚地交流）来倾心营造明朗的工作环境。
从最初的原东风汽车公司质量管理体系到现在的东风汽车有限公司质量管理体系，机构上的细策变化映出公司职能和着力点的转变。而正是由于这种对质量保证体系的不断加强，才使东风有限能为用户提供出可靠的品质担保，从而直接反馈在市场表现上。以下为刘启欣采访实录。
汽车观察：东风有限质量管理体系是怎样建立与运营的？
刘启欣：应该说，东风有限合资13年来，质量工作的发展可分为三个阶段：第一阶段——融合；第二阶段——引进与推广；第三阶段——创新。东风有限质量管理体系源于原东风汽车公司创建的质量管理体系。1997年12月，东风汽车公司通过了中国汽车产品质量认证委员会质量体系认证中心与北京玖仟标准质量体系认证中心——第三方质量体系联合认证，获得了1994版ISO9001标准认证证书，该证书覆盖了军用与民用载重车系列汽车产品。1999年，东风汽车公司机构改革，派生了东风汽车公司旗下最大的子公司——东风汽车载重车公司，东风汽车载重车公司承继了原东风汽车公司的质量体系及第三方认证证书。2003年，东风有限成立后，又承继了原东风汽车载重车公司的质量体系及认证证书，并将证书覆盖的产品范围扩大到乘用车产品。运营方面，从最初原东风汽车公司质量管理体系的建立，到现在的东风有限质量管理体系，18年来公司质量管理体系始终在有效地运行，每年都顺利通过第三方质量管理体系监督审核或再认证审核，保持了第三方认证证书的持续有效，同时保证了DFL质量目标的实现及所生产的乘用车、商用车系列产品持续满足用户需求，并在国内汽车行业创下骄人汽车销售业绩。
汽车观察：请介绍一下东风有限质量管理体系的特点和优势？
刘启欣：东风有限质量管理体系主要有三大特点：特点一是建立公司级、子公司/专业生产厂级两级文件化的质量管理体系；特点二是提供质量管理体系有效运行的组织保证和必要的人力资源，在东风有限公司层面，设立质量保证部，负责公司质量管理体系的建立、运行、维护管理，而在东风有限各子公司/专业生产厂层面，也都设立了质量管理部门，且各单位质量管理部门还都设有质量管理体系贯标推进员（同时也是贯标联络员），这些贯标推进员经过公司多次业务培训，所掌握的贯标业务知识达到了一定的水准，他们既是公司的贯标骨干，也是各子公司/专业生产厂的贯标推手和辅导员，对公司的贯标工作起到了承上启下的传承作用；特点三是大、小质量管理体系同时运行，时时维护，实行闭环管理。而我们的优势则在于以与日产合资为契机，引进日产ASES供应商评价标准，培养ASES标准评价员，在DFL零部件生产单位大力导入ASES供应商评价标准，完善质量管理体系，通过不断开展对其质量管理体系提升活动，使DFL零部件生产单位质量管理体系有了很大的改善，许多单位实现了加盟东风日产乘用车公司供应商的目标。
汽车观察：东风有限质量部在整车品质保证方面开展了哪些具体活动？
刘启欣：坚定不移地把“以市场和客户为中心”作为质量管理工作的指导原则；不断深化公司重要品质及召回管理，及时应对外部环境变化，提升顾客对公司品牌的信赖度；同时还要深化从整车到零部件的品质管理，促进品质改善效率提升，抓好计量管理，为产品质量保驾护航。一方面既要总体上系统构建了公司基于召回、三包、风险、应急质量管理的四位一体的重要品质管理机制；另一方面还要在风险应急管理方面，重点展开了识别召回条例、政府监管变化点；对应完善公司重要品质管理流程。具体措施主要从六个方面开展工作：先进质量管理方法学习应用方面，整车品质目标（VES）制定管控方面，整车VES达成方面，新车项目品质节点管理方面，量产车VES评价管理方面，竞品车评价管理方面。 其中，在新车项目品质节点管理方面，一是先后组织对各类车型开展量产移行判断会、出货判断会活动新车型项目的先期质量策划、开发阶段VES、PSQC评价等工作；二是组织完成了对新车型的VES评价工作；三是在新车PSQC工作方面，组织完成了新车样车监查和跑行试验。而在新品开发和投产过程中，各事业部及相关单位按照各项技术管理工作流程要求，开展新品策划、开发、投产过程中的节点管理，确保了新产品的按期，顺利投产。
汽车观察：目前，汽车召回影响越来越大，东风有限作为产品线最全的合资公司，在召回管理方面有什么特色？
刘启欣：公司成立以来，在满足国家相关法律法规的基础上，快速导入、消化了日产召回管理的先进理念和管理方法，建立并逐步完善了以召回管理为基础，以风险、应急质量、三包为支撑的重要品质管理机制。
特别是公司总部质量保证部与各事业部之间按照系统策划与明确分工，有效实施“对外一个声音、同一处置判断”的原则，高效展开重要品质管理相关业务，历年来主动召回多达27次，共计召回汽车86万多辆。此外，东风有限在汽车召回和“三包”领域，还积极支持和配合质检总局及其缺陷产品管理中心的合作，参与国家相关法规、技术标准的编写和研讨，参与国家车辆事故深度调查体系、缺陷汽车产品风险评估和控制等科研项目的研讨和试点工作，这些都有助于公司在相关方面提前了解法规政策动向，使公司得以充分、从容地应对汽车召回。
汽车观察：东风有限从2006年?2015年连续十年获得“全国机械工业质量管理活动优秀企业”称号，能谈谈质量部在公司内部是如何推进这方面工作的？
刘启欣：质量保证部作为公司QC小组活动的主管部门，每年年初制定下发本年度QC小组活动工作计划和实施方案，然后下发至所属各事业板块、单位和工厂，并按照计划的时间及内容要求落实各项计划和任务，根据国家和行业的最新要求更新并采取相应的措施落实。
具体举措如下：基准与制度并行，指导QC小组活动的健康有序运行；开展QC培训，充实壮大公司QC小组活动骨干队伍；抓好现场QC成果的评审，正激励机制推动公司QC活动健康发展；组织公司级QC成果发表交流会，不断促进QC成果水平的提升；搭建平台，组织参加湖北省、机械行业和国家级QC成果发表会，交流学习，开拓视野；大力实践和推广先进质量管理方法的广泛应用；“标杆”引领，推动公司QC小组活动不断深入等。
汽车观察：据了解，东风有限质量部同时还负责公司测量体系的建立与运行，能谈谈这一体系是如何为公司生产经营、产品品质、安全环保等环节提供技术保障的？
刘启欣：东风有限质量方面所取得的成绩主要从两个方面来看，一是从品质的实际成绩来看，二是从员工的质量意识和技能提升方面来看。具体来看，主要从四个方面为公司提供技术保障：一是量值溯源体系的建立和保持；二是测量管理体系的建立建设；三是计量计测对公司产品质量的保证；四是在质量管理中针对测量设备的检测管理实现了全过程的信息化管理。