论文部分内容阅读
摘要：为了适应经济发展新常态，配合和落实集团公司发展战略，A公司积极探索和实践财务转型，财务分析也相应地由事后分析向事前预测、事中管控转变，以期增强财务分析服务公司发展、支持管理决策、调控资源配置、引领价值创造的作用。本文首先分析了转型前A公司财务分析面临的困境，阐述了A公司如何进行财务分析转型，总结了转型后取得的阶段性成果，探讨了转型过程中财务分析存在的问题，并提出了针对性的建议。
关键词：财务转型；财务分析；融合
财务分析是以公司的财务报表和其他财务数据作为依据，运用专业的分析方法对数据进行分析比较，借以掌握公司财务活动状况、预测财务发展趋势和进行经营决策的一项财务管理活动。将财务分析贯穿于公司主要流程和重点环节，有利于管理层比较精准地预测公司未来发展状况，及时发现和应对经营活动中的风险，更加清晰地了解公司在行业中的地位，科学地做出符合公司实际的管理决策。
一、财务转型前财务分析面临的困境
A公司是集团公司的核心下属子公司，全面负责集团公司煤炭产品的销售业务，终端用户覆盖除西藏之外的各省区，煤炭出口到韩国、日本等国。依托于集团公司强大的综合实力和一体化运营的优势，A公司大力开拓市场，与电力、冶金、化工、建材等各行业用户建立了长期稳定的伙伴关系，搭建了较完整的销售网络，形成了资源组织、市场开拓、运输协调、质量监管、售后服务等全过程的销售业务体系。
A公司财务分析工作主要包括三方面：一是财务分析报告，按月出具，列示分析期的销售量、结算量、待结算量、结算价格和销售收入、环节费用和七项费用、应收账款和货款回收、利润完成情况，并对关键指标进行环比、同比、预算进度比较，针对利润的环比、同比变动进行详细的因素分析。二是内部管理用报表，按月出具，例如经营情况表、主要煤源单位分煤种盈亏情况表等，从煤源单位、销售类型、煤种等维度展现利润实现情况。三是临时性测算，例如运费测算（根据公司业务开展和管理决策需要，测算给定线路的转运成本）、量本利分析（分析重点煤源单位出区销售煤炭的量、价变化对利润的影响，对保价减量和保量减价两种政策进行取舍）等。
A公司财务分析人员仅仅局限于对销售业务的事后分析、监督和评价，对如何提高煤炭售价、如何控制成本费用、如何经营创效思考较少，导致财务分析面临以下困境：
（一）事后分析为主，缺少事前预测、事中管控
财务分析大多为事后分析，往往是发生了问题才去了解情况，提出解决方案，被动地应对公司财务风险。拿着公司过去的财务数据看问题，属于典型的“回头看”，此时看到的问题往往已经不是问题，或者不是当前亟需解决的主要问题了。事后分析为主的模式已经严重阻碍了财务转型和公司价值提升，亟需将财务分析前移，利用现有的财务数据和公司经营信息，结合内外部环境，预测未来的发展态势，并对公司经营活动过程进行规划和管控。
（二）定期分析为主，缺少综合分析、专题分析
财务分析主要是月度经营分析，分析内容仅仅是围绕量、价格、转运成本、环节费用、利润、货款回收六大核心指标，提供的财务信息比较单一化。财务分析内容没有考虑宏观经济政策和市场环境的变化，没有关注公司在行业中的地位，没有结合公司整体战略和发展目标。针对互联网 、轻资产管理等新模式、新理念，财务分析人员缺乏敏锐的洞察力，没有及时开展专题分析。随着公司经营阶段和市场环境的不断变化，管理层关注的重点也不断變化，固定模式的定期分析无法支撑管理层不断变化的需求。
（三）状况分析为主，缺少建议、措施
财务分析人员花费了大量的时间、精力对已有的财务数据进行加工、整理、汇总，从内部管理维度粗线条地展现了主要财务指标和经营成果。分析人员不熟悉销售的主要流程和重点环节，没有参与到公司重要经营活动中，分析内容往往与业务脱节，没有为战略落实、经营决策提供有价值的信息。分析报告更多的是罗列数据，对数据背后蕴含的问题谈的不够透彻、存在的原因分析的不够精准，也提不出针对性的建议或有效的改进措施，分析结果对公司发展、管理层决策缺少参考价值。
二、财务分析转型的实践
“转型”是应对“新常态”的必然选择，财务分析如何为实现战略目标和发展思路提供支持，是分析人员面前的重大课题。A公司的转型发展对财务分析提出了新的要求，传统的财务分析仅仅重视历史数据的分析，无法满足公司管理层及时了解情况，准确发现问题，科学做出决策的需要，财务分析必须向更高职能的事前预测、事中管控转变，探索构建符合A公司自身特点的财务分析体系。
（一）加强财务、业务融合，财务分析要介入经营管理主要环节
A公司的业务特点是点多、面广、战线长，每个区域的价格体系、成本构成、煤源结构都各有特点。财务分析人员通过常态化的调研机制、基层经营分析定期上报制度、与业务部门共同完成工作任务等方式，学习、了解、收集公司整个经营过程中的知识点、控制点和相关信息，加强与业务部门的配合和协作，提高对业务的控制力。在进一步熟悉公司的业务流程、了解经营上存在的实际问题的基础上，分析人员以实现最佳经济效益为目标，对财务信息进行深加工和再利用，合理分配公司内外部资源，通过对销售过程的预测、控制和考核评价，引导销售部门以最优价格销售、采购部门降低采购成本、调运部门降低转运成本。
（二）从创造价值角度分析盈利能力，评价销售业绩
为激发A公司各下属单位增利创效的积极性，落实集团公司全年考核指标，财务分析人员将下属单位分为销售单位、煤源采购单位、港口公司三大类别，根据不同类别的业务特点，分别测算、核定各下属单位的考核利润指标（与账面实现利润不同，全产业链利润以溢价销售利润模式纳入考核范围内，其中，代理模式的自营煤部分和竞拍采购的外购煤按模拟利润测算），按月通报、按季度考核利润完成情况。
（三）加强内外部资源整合，推进低成本战略 一是从物流中降成本。A公司下属的结算公司以国家工商登记制度改革为契机，在征得税务机关同意认可后，合理增加营业执照上的经营项目，直接与集团公司下属的铁路公司开票结算，成功收回2015年1月至2016年4月三线南下北京局国铁车进线运输货车延占费，降低了转运成本。二是降低外购煤采购成本。A公司利用电子交易平台，坚持“顺价采购”的原则，适时调整拦标价和数量，充分发挥电子竞拍的价格发现作用，压低外购煤采购成本。
三、财务分析取得的阶段性成果
A公司将财务分析工作定位为公司核心管理的有机组成部分，其作用在于为战略、经营决策提供重要的信息和分析，从而引领公司的价值创造。A公司像抓销售一样抓财务分析工作，要求财务分析人员要成为营销策略制定的参与者，在广大财务分析人员的共同努力下，A公司在财务分析方面取得了阶段性成果。
（一）提升财务分析手段
通过开发并上线运行财务管理综合分析模型，实现对运营成本、业务利润、财务利润、产运销整体效益的测算；借助场景模拟、出区调运优化功能，加强与业务的融合，实现在价格政策、销售量及销售结构发生变化时，测算其对于利润的影响；建立了煤炭运营动态成本测算机制，能够提供已运营线路的实际成本测算、未运营线路的理论成本测算和新增线路、到站转运成本及任意站站间转运成本的测算。通过深化财务转型，把财务分析工作的重点转移到计划、预测、决策、控制等方面，着重引领销售资源配置，为公司创造价值服务。
（二）拓宽财务分析广度
通过转变分析思路，主动与业务相结合，先后围绕客户价值贡献、关于煤炭“互联网 销售”的思考和建议、“轻资产”理念实现企业降本增效的探索、国内外煤炭上市公司比较等课题开展分析，积极为公司建言献策，取得了良好效果。以客户价值贡献分析为例，分析报告展现了A公司结算的客户总數量、结算总吨数、对集团利润的总贡献、分销售流向和销售区域的利润贡献；列示了吨煤利润前五大客户的吨煤利润、不同销售流向前五大盈利/亏损客户的结算量及盈利/亏损总额、六大电力客户的结算量贡献和利润贡献；并分别对下水客户、直达客户、区内客户进行深入分析，展现超大型客户和中小型客户的结算量贡献和利润贡献，分析不同吨煤利润水平的结算量分布和全产业链利润贡献情况。最终，报告向客户经理提出以下建议：降低工作重心，努力提高中小型客户的销售占比；市场环境较差时，应更多关注盈利性较好的其他外部客户；积极拓展电力行业以外的市场，例如建材、冶金、化工等行业的客户；放弃部分规模小、盈利差甚至亏损的客户，保全规模大、盈利强的客户；结算量大且吨煤盈利水平高于下水的直达用户实行保供销售，以提高全产业链的盈利水平。
（三）提高分析测算的指导性
围绕销售需要，为不同业务方案和新业务类型测算分煤种的销售毛利，为外购煤采购价格匹配分站点的转运成本，较好满足了销售决策要求。积极协助完成了外购煤“海进江”、“三线南下”等销售方式的成本测算和比较分析，为合理安排销售流向提供有力支撑。
（四）优化了月度经营分析报告
一是提高报告的及时性。从每月7日前出具报告提前至每月5日前出具，使公司管理层快速掌握公司的财务信息，及时关注经营中存在的财务问题。二是优化了报告的展现形式。由传统的文字形式变更为图表形式，更加直观地体现公司的经营成果。三是重新梳理、整合了报告的内容。报告包括六部分内容：本月经营情况摘要、主要财务指标完成情况、经营情况分析、创效与考核利润情况、应收账款与货款回收情况、主要税费缴纳情况。本月经营情况摘要简述集团考核指标的完成情况。主要财务指标完成情况展现了结算量、七项费用、利润总额、待结算量、应收账款、货款回收六大关键指标的当月、累计、预算完成情况，对六大关键指标近六个月情况绘制趋势图，并对趋势变化进行原因分析。经营情况分析首先对整体利润构成进行分析，揭示出最主要的利润来源；然后对主要利润贡献进行深入分析，分别展现出各煤源单位、各采购模式的总体利润贡献和吨煤利润情况。创效与考核利润情况分别展现各个销售单位、煤源单位、港口单位的考核利润完成情况，并对没有完成考核指标的单位逐一剖析原因。应收账款与货款回收展现了近六个月的应收账款及周转天数，分析了主要下属单位应收账款与结算额的关系、回款额与回款率，并列示六个月以上的陈欠金额、陈欠客户数量和主要陈欠客户的货款回收情况。主要税费缴纳情况展现了主要税费当月和累计的实缴情况及分地区的缴纳情况。
四、财务转型过程中财务分析存在的问题与建议
（一）存在的问题
1.财务分析与公司发展战略还存在一定的差距，分析结果对公司决策方面的支持力度还有较大的提升空间。财务分析还没有贯通公司整体业务链条，仅仅涉及销售的部分环节，对采购环节、物流环节分析的不够深入，分析评价能力还有待于进一步提升。
2.财务分析依托的ERP系统、预算系统、财务管理综合分析模型存在数据不吻合、口径不一致、功能不完善等问题，严重影响了分析数据质量。ERP上线后虽在数据源上实现了业务与财务的统一，但受数据质量不高、数据口径多元、报表逻辑复杂等原因，基础数据的准确性有待加强。调运数据与ERP系统部分数据口径不一致，存在财务、业务两张皮的现象。财务管理综合分析模型存在系统稳定性有待增强，需要针对新业务、新线路、新价格体系进一步完善模型功能等问题。
3.财务分析人员与财务转型的要求还不够契合，没有完全做到主动地、深入地参与公司重大经营活动，没有将财务分析与公司整个业务流程紧密结合起来，以价值创造为核心的财务分析能力仍需进一步提升。
（二）建议
1.提升财务分析决策支撑能力。A公司的财务分析应基于对公司过去、现在的了解和把握，通过趋势分析、预测分析，对销售中的不确定性进行判断，对各种营销政策进行比较，增进公司对未来销售状况的预见性，为销售决策提供依据和支撑。要加强与业务部门的联动，将价值管理理念传递至销售业务前端，挖掘、整理、汇总有效的财务信息，准确反映和及时揭示公司经营中的深层次问题。通过将财务分析嵌入业务流程的关键环节，提供多维度、多样化的财务信息，发挥分析结果对优化资源配置、提升经营绩效、支撑公司决策的促进作用。
2.要持续改进信息化系统。打破系统间的壁垒，全面梳理业务、财务数据，使其逻辑清晰、口径统一，实现利用标准化后的数据快速生成综合性决策报表。进一步开发、完善系统功能，实现业务信息和财务信息在时间和空间上的基本同步，使财务分析从事后反映达到实时管控。将信息化手段嵌入财务分析工作中，提升财务信息加工效率、使用效果和信息质量。
3.打造复合型、高素质财务分析团队。财务分析人员应当对公司的计划、销售、调运、煤质等关键环节进行充分的了解，以集团全产业链的视角分析经营中面临的问题。分析人员应当具有系统性和管理性思维，能够充分理解公司的战略目标，清晰解读出对公司有价值的信息，抓住指标间的内在联系，比较精准地预测公司未来财务状况和经营成果。分析人员应当成为业务人员的良好合作伙伴，促进业务与财务数据的融合，从价值角度对公司业务进行事前预测，评估业务活动的绩效，并将相关信息反馈给具体业务人员，为其行动提供有效参考。
五、结语
财务分析的转型不是一朝一夕就可以完成的，需要公司根据自身的实际情况，结合业务重点，不断地调整财务分析的定位，并进行持续地改进和完善。公司管理层的关注、分析团队的协作、制度和资源的保障等因素，都将影响财务分析转型的实施进度和转型效果。
参考文献：
[1]马贵兰.基于大数据思维的“业财融合”管理会计体系应用——以通信行业为例[J].财会月刊，2015（32）：24-26.
[2]李闻一，王嘉良，陈桢.基于“业财融合”的一体化管控——中石油湖北销售公司案例[J].财会月刊，2015（28）：11-15.
[3]张国昀.管理会计浪潮下的价值创造型财务转型探讨[J].现代商业，2015（4）.
[4]洪梅.基于“业财融合”的管理会计初探——以J公司的实践为例[J].中国总会计师，2016（9）.
[5]刘雪松.积极推进业财融合，助力公司价值创造[J].中国总会计师，2014（1）.
（作者单位：神华销售集团有限公司财务部）
关键词：财务转型；财务分析；融合
财务分析是以公司的财务报表和其他财务数据作为依据，运用专业的分析方法对数据进行分析比较，借以掌握公司财务活动状况、预测财务发展趋势和进行经营决策的一项财务管理活动。将财务分析贯穿于公司主要流程和重点环节，有利于管理层比较精准地预测公司未来发展状况，及时发现和应对经营活动中的风险，更加清晰地了解公司在行业中的地位，科学地做出符合公司实际的管理决策。
一、财务转型前财务分析面临的困境
A公司是集团公司的核心下属子公司，全面负责集团公司煤炭产品的销售业务，终端用户覆盖除西藏之外的各省区，煤炭出口到韩国、日本等国。依托于集团公司强大的综合实力和一体化运营的优势，A公司大力开拓市场，与电力、冶金、化工、建材等各行业用户建立了长期稳定的伙伴关系，搭建了较完整的销售网络，形成了资源组织、市场开拓、运输协调、质量监管、售后服务等全过程的销售业务体系。
A公司财务分析工作主要包括三方面：一是财务分析报告，按月出具，列示分析期的销售量、结算量、待结算量、结算价格和销售收入、环节费用和七项费用、应收账款和货款回收、利润完成情况，并对关键指标进行环比、同比、预算进度比较，针对利润的环比、同比变动进行详细的因素分析。二是内部管理用报表，按月出具，例如经营情况表、主要煤源单位分煤种盈亏情况表等，从煤源单位、销售类型、煤种等维度展现利润实现情况。三是临时性测算，例如运费测算（根据公司业务开展和管理决策需要，测算给定线路的转运成本）、量本利分析（分析重点煤源单位出区销售煤炭的量、价变化对利润的影响，对保价减量和保量减价两种政策进行取舍）等。
A公司财务分析人员仅仅局限于对销售业务的事后分析、监督和评价，对如何提高煤炭售价、如何控制成本费用、如何经营创效思考较少，导致财务分析面临以下困境：
（一）事后分析为主，缺少事前预测、事中管控
财务分析大多为事后分析，往往是发生了问题才去了解情况，提出解决方案，被动地应对公司财务风险。拿着公司过去的财务数据看问题，属于典型的“回头看”，此时看到的问题往往已经不是问题，或者不是当前亟需解决的主要问题了。事后分析为主的模式已经严重阻碍了财务转型和公司价值提升，亟需将财务分析前移，利用现有的财务数据和公司经营信息，结合内外部环境，预测未来的发展态势，并对公司经营活动过程进行规划和管控。
（二）定期分析为主，缺少综合分析、专题分析
财务分析主要是月度经营分析，分析内容仅仅是围绕量、价格、转运成本、环节费用、利润、货款回收六大核心指标，提供的财务信息比较单一化。财务分析内容没有考虑宏观经济政策和市场环境的变化，没有关注公司在行业中的地位，没有结合公司整体战略和发展目标。针对互联网 、轻资产管理等新模式、新理念，财务分析人员缺乏敏锐的洞察力，没有及时开展专题分析。随着公司经营阶段和市场环境的不断变化，管理层关注的重点也不断變化，固定模式的定期分析无法支撑管理层不断变化的需求。
（三）状况分析为主，缺少建议、措施
财务分析人员花费了大量的时间、精力对已有的财务数据进行加工、整理、汇总，从内部管理维度粗线条地展现了主要财务指标和经营成果。分析人员不熟悉销售的主要流程和重点环节，没有参与到公司重要经营活动中，分析内容往往与业务脱节，没有为战略落实、经营决策提供有价值的信息。分析报告更多的是罗列数据，对数据背后蕴含的问题谈的不够透彻、存在的原因分析的不够精准，也提不出针对性的建议或有效的改进措施，分析结果对公司发展、管理层决策缺少参考价值。
二、财务分析转型的实践
“转型”是应对“新常态”的必然选择，财务分析如何为实现战略目标和发展思路提供支持，是分析人员面前的重大课题。A公司的转型发展对财务分析提出了新的要求，传统的财务分析仅仅重视历史数据的分析，无法满足公司管理层及时了解情况，准确发现问题，科学做出决策的需要，财务分析必须向更高职能的事前预测、事中管控转变，探索构建符合A公司自身特点的财务分析体系。
（一）加强财务、业务融合，财务分析要介入经营管理主要环节
A公司的业务特点是点多、面广、战线长，每个区域的价格体系、成本构成、煤源结构都各有特点。财务分析人员通过常态化的调研机制、基层经营分析定期上报制度、与业务部门共同完成工作任务等方式，学习、了解、收集公司整个经营过程中的知识点、控制点和相关信息，加强与业务部门的配合和协作，提高对业务的控制力。在进一步熟悉公司的业务流程、了解经营上存在的实际问题的基础上，分析人员以实现最佳经济效益为目标，对财务信息进行深加工和再利用，合理分配公司内外部资源，通过对销售过程的预测、控制和考核评价，引导销售部门以最优价格销售、采购部门降低采购成本、调运部门降低转运成本。
（二）从创造价值角度分析盈利能力，评价销售业绩
为激发A公司各下属单位增利创效的积极性，落实集团公司全年考核指标，财务分析人员将下属单位分为销售单位、煤源采购单位、港口公司三大类别，根据不同类别的业务特点，分别测算、核定各下属单位的考核利润指标（与账面实现利润不同，全产业链利润以溢价销售利润模式纳入考核范围内，其中，代理模式的自营煤部分和竞拍采购的外购煤按模拟利润测算），按月通报、按季度考核利润完成情况。
（三）加强内外部资源整合，推进低成本战略 一是从物流中降成本。A公司下属的结算公司以国家工商登记制度改革为契机，在征得税务机关同意认可后，合理增加营业执照上的经营项目，直接与集团公司下属的铁路公司开票结算，成功收回2015年1月至2016年4月三线南下北京局国铁车进线运输货车延占费，降低了转运成本。二是降低外购煤采购成本。A公司利用电子交易平台，坚持“顺价采购”的原则，适时调整拦标价和数量，充分发挥电子竞拍的价格发现作用，压低外购煤采购成本。
三、财务分析取得的阶段性成果
A公司将财务分析工作定位为公司核心管理的有机组成部分，其作用在于为战略、经营决策提供重要的信息和分析，从而引领公司的价值创造。A公司像抓销售一样抓财务分析工作，要求财务分析人员要成为营销策略制定的参与者，在广大财务分析人员的共同努力下，A公司在财务分析方面取得了阶段性成果。
（一）提升财务分析手段
通过开发并上线运行财务管理综合分析模型，实现对运营成本、业务利润、财务利润、产运销整体效益的测算；借助场景模拟、出区调运优化功能，加强与业务的融合，实现在价格政策、销售量及销售结构发生变化时，测算其对于利润的影响；建立了煤炭运营动态成本测算机制，能够提供已运营线路的实际成本测算、未运营线路的理论成本测算和新增线路、到站转运成本及任意站站间转运成本的测算。通过深化财务转型，把财务分析工作的重点转移到计划、预测、决策、控制等方面，着重引领销售资源配置，为公司创造价值服务。
（二）拓宽财务分析广度
通过转变分析思路，主动与业务相结合，先后围绕客户价值贡献、关于煤炭“互联网 销售”的思考和建议、“轻资产”理念实现企业降本增效的探索、国内外煤炭上市公司比较等课题开展分析，积极为公司建言献策，取得了良好效果。以客户价值贡献分析为例，分析报告展现了A公司结算的客户总數量、结算总吨数、对集团利润的总贡献、分销售流向和销售区域的利润贡献；列示了吨煤利润前五大客户的吨煤利润、不同销售流向前五大盈利/亏损客户的结算量及盈利/亏损总额、六大电力客户的结算量贡献和利润贡献；并分别对下水客户、直达客户、区内客户进行深入分析，展现超大型客户和中小型客户的结算量贡献和利润贡献，分析不同吨煤利润水平的结算量分布和全产业链利润贡献情况。最终，报告向客户经理提出以下建议：降低工作重心，努力提高中小型客户的销售占比；市场环境较差时，应更多关注盈利性较好的其他外部客户；积极拓展电力行业以外的市场，例如建材、冶金、化工等行业的客户；放弃部分规模小、盈利差甚至亏损的客户，保全规模大、盈利强的客户；结算量大且吨煤盈利水平高于下水的直达用户实行保供销售，以提高全产业链的盈利水平。
（三）提高分析测算的指导性
围绕销售需要，为不同业务方案和新业务类型测算分煤种的销售毛利，为外购煤采购价格匹配分站点的转运成本，较好满足了销售决策要求。积极协助完成了外购煤“海进江”、“三线南下”等销售方式的成本测算和比较分析，为合理安排销售流向提供有力支撑。
（四）优化了月度经营分析报告
一是提高报告的及时性。从每月7日前出具报告提前至每月5日前出具，使公司管理层快速掌握公司的财务信息，及时关注经营中存在的财务问题。二是优化了报告的展现形式。由传统的文字形式变更为图表形式，更加直观地体现公司的经营成果。三是重新梳理、整合了报告的内容。报告包括六部分内容：本月经营情况摘要、主要财务指标完成情况、经营情况分析、创效与考核利润情况、应收账款与货款回收情况、主要税费缴纳情况。本月经营情况摘要简述集团考核指标的完成情况。主要财务指标完成情况展现了结算量、七项费用、利润总额、待结算量、应收账款、货款回收六大关键指标的当月、累计、预算完成情况，对六大关键指标近六个月情况绘制趋势图，并对趋势变化进行原因分析。经营情况分析首先对整体利润构成进行分析，揭示出最主要的利润来源；然后对主要利润贡献进行深入分析，分别展现出各煤源单位、各采购模式的总体利润贡献和吨煤利润情况。创效与考核利润情况分别展现各个销售单位、煤源单位、港口单位的考核利润完成情况，并对没有完成考核指标的单位逐一剖析原因。应收账款与货款回收展现了近六个月的应收账款及周转天数，分析了主要下属单位应收账款与结算额的关系、回款额与回款率，并列示六个月以上的陈欠金额、陈欠客户数量和主要陈欠客户的货款回收情况。主要税费缴纳情况展现了主要税费当月和累计的实缴情况及分地区的缴纳情况。
四、财务转型过程中财务分析存在的问题与建议
（一）存在的问题
1.财务分析与公司发展战略还存在一定的差距，分析结果对公司决策方面的支持力度还有较大的提升空间。财务分析还没有贯通公司整体业务链条，仅仅涉及销售的部分环节，对采购环节、物流环节分析的不够深入，分析评价能力还有待于进一步提升。
2.财务分析依托的ERP系统、预算系统、财务管理综合分析模型存在数据不吻合、口径不一致、功能不完善等问题，严重影响了分析数据质量。ERP上线后虽在数据源上实现了业务与财务的统一，但受数据质量不高、数据口径多元、报表逻辑复杂等原因，基础数据的准确性有待加强。调运数据与ERP系统部分数据口径不一致，存在财务、业务两张皮的现象。财务管理综合分析模型存在系统稳定性有待增强，需要针对新业务、新线路、新价格体系进一步完善模型功能等问题。
3.财务分析人员与财务转型的要求还不够契合，没有完全做到主动地、深入地参与公司重大经营活动，没有将财务分析与公司整个业务流程紧密结合起来，以价值创造为核心的财务分析能力仍需进一步提升。
（二）建议
1.提升财务分析决策支撑能力。A公司的财务分析应基于对公司过去、现在的了解和把握，通过趋势分析、预测分析，对销售中的不确定性进行判断，对各种营销政策进行比较，增进公司对未来销售状况的预见性，为销售决策提供依据和支撑。要加强与业务部门的联动，将价值管理理念传递至销售业务前端，挖掘、整理、汇总有效的财务信息，准确反映和及时揭示公司经营中的深层次问题。通过将财务分析嵌入业务流程的关键环节，提供多维度、多样化的财务信息，发挥分析结果对优化资源配置、提升经营绩效、支撑公司决策的促进作用。
2.要持续改进信息化系统。打破系统间的壁垒，全面梳理业务、财务数据，使其逻辑清晰、口径统一，实现利用标准化后的数据快速生成综合性决策报表。进一步开发、完善系统功能，实现业务信息和财务信息在时间和空间上的基本同步，使财务分析从事后反映达到实时管控。将信息化手段嵌入财务分析工作中，提升财务信息加工效率、使用效果和信息质量。
3.打造复合型、高素质财务分析团队。财务分析人员应当对公司的计划、销售、调运、煤质等关键环节进行充分的了解，以集团全产业链的视角分析经营中面临的问题。分析人员应当具有系统性和管理性思维，能够充分理解公司的战略目标，清晰解读出对公司有价值的信息，抓住指标间的内在联系，比较精准地预测公司未来财务状况和经营成果。分析人员应当成为业务人员的良好合作伙伴，促进业务与财务数据的融合，从价值角度对公司业务进行事前预测，评估业务活动的绩效，并将相关信息反馈给具体业务人员，为其行动提供有效参考。
五、结语
财务分析的转型不是一朝一夕就可以完成的，需要公司根据自身的实际情况，结合业务重点，不断地调整财务分析的定位，并进行持续地改进和完善。公司管理层的关注、分析团队的协作、制度和资源的保障等因素，都将影响财务分析转型的实施进度和转型效果。
参考文献：
[1]马贵兰.基于大数据思维的“业财融合”管理会计体系应用——以通信行业为例[J].财会月刊，2015（32）：24-26.
[2]李闻一，王嘉良，陈桢.基于“业财融合”的一体化管控——中石油湖北销售公司案例[J].财会月刊，2015（28）：11-15.
[3]张国昀.管理会计浪潮下的价值创造型财务转型探讨[J].现代商业，2015（4）.
[4]洪梅.基于“业财融合”的管理会计初探——以J公司的实践为例[J].中国总会计师，2016（9）.
[5]刘雪松.积极推进业财融合，助力公司价值创造[J].中国总会计师，2014（1）.
（作者单位：神华销售集团有限公司财务部）