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在《E药经理人》采访的前几天，上海通用药业股份有限公司（以下简称“通用药业”）刚接到了上海市食品药品监督管理局好几个电话，都是询问并要求恢复克霉唑软膏生产的事情。因为不少患者四处买不到这种药品，把情况反映到了局里。
事实上，这已经不是通用药业第一次遇到这样的情况了。去年10月，曾有一位硬皮症患者，跑遍上海多个区的医院和药房，寻找通用药业生产的复方咪康唑软膏未果，最后不得不到上海卫视综合频道《大家帮侬忙》节目中求助。
这样的事情让企业喜忧参半。喜的是，通用药业的产品、品牌一直受到消费者的认可，也有稳定的市场需求和潜在的市场容量；忧的是这些当家的传统产品，政府定价只有几块钱，企业出厂价一两块钱甚至不到一块钱，几乎没有盈利空间，流通企业也没拿货的积极性，重启生产只能赔本赚吆喝。
对于一家有着70多年历史的制药企业，可能意味着积淀、品牌、口碑、坚持，也可能意味着僵化、固执、保守、落后……。经历过数次身不由己的隶属关系变换和企业体制调整，活着是通用药业对过往最好的证明。
2010年底，正大集团收购了通用药业，企业转制为外商投资企业。这是正大集团布局OTC和外用药的大战略思路。通用药业有着国内最齐全的外用药生产文号资源，正大集团的品牌号召力和资本后盾又为通用药业开启了一个突破成长瓶颈、再获发展良机的时间窗。
按照既定方针沉下心来、坚持不懈的完善投后管理是投资成功与否的关键。通用药业人需要把所有的历史业绩和经验清零，以韬光养晦的姿态求生。改变必须脱胎换骨，行动必须只争朝夕。
生存基因
现任副董事长黄仁忠在通用药业工作了30多年。在他看来，自强和创新是深植于通用药业的生存基因。
1958年，通用药业研制出中国第一个激素类产品。上个世纪60年代末，又研制出中国第一个中药注射剂。到上个世纪80年代初，通用药业已拥有三大主营业务：原料药、外用药、注射剂，形成了从原料药到制剂生产的完整产业链条。当时在国内的相关领域已经达到中等规模。
但是上个世纪80年代中后期，主管部门剥离了通用药业投资最大、技术含量最高的原料药业务，将之划归上海华联制药。之后，又为了解决上海知青返城安排问题，将外用药业务部分整体划拨出去另行建厂。剥离掉两大业务的通用药业可谓伤筋动骨。
“拿掉一部分，我们就恢复一部分。”黄仁忠介绍说。通用药业另起炉灶，又恢复了部分软膏的生产。很快还自主创新开发出四个系列的药妆产品：防晒霜、脱毛霜、色斑霜、痤疮治疗软膏。
通用药业药妆业务在当时影响还是很大，甚至比药品还有市场。第一代产品开新闻发布会时，还请了当时上海滩沪剧、越剧表演大家出席，影响轰动一时。每年的药妆销售就达到几千万。
1998年，通用药业又面临一场更大的危机。当时，国家发布药品生产GMP规范，要求所有企业必须限期达标。
“那段时间是医药行业关停并转、重组频发的阶段。在一轮轮改革改制之后，很多药企都消失了。”说到这些情况，黄仁忠深有感慨。
上海医药行业原本有40多家制药企业，很多企业都因各种不同原因退出了历史的舞台。其中不乏比通用药业规模更大、品牌更响、发展更好的企业。如上海第六制药厂破产出售了，号称抗生素摇篮的先锋药业也销声匿迹了。
彼时摆在通用药业面前的选择不是划归其他企业就是与同等规模的企业合并。
无论选择哪个，通用药业都避免不了消失的命运。不过，通用药业却走了第三条路，自行筹资进行股份制改制，成为上海医药行业中第一家实施管理层收购部分股权改革的企业。
好不容易完成改制，开始易地建设符合GMP标准的厂房时，头疼的问题又来了。企业从股东处一共筹了4000万元，既要用于生产，又要用于运转，但建新厂的预算需要一亿元。钱从哪里来？
一提到那时的状况，黄仁忠就不禁摇头。一度企业账面上一天只有一百多块的现金，资金链差一点断掉。
后来，通用药业还是从银行贷到了5000万元，实际花费不到7000万元，仅仅用了一年的时间，就完成了GMP改造。
让黄仁忠颇为自豪的是，通用药业的投入是同等规模的另一家药厂的70%，建设时间还比其少用了半年。而且他们在新厂建成3年后，就还清了银行债务。
2010年，通用药业被正大集团并购。这是通用药业历史上第三次重大转折。
老药生机
“其实刚开始我没想过来。”2013年上半年，正大集团与王军平接触，希望他出任通用药业总经理时，他婉言谢绝了。但在随后一年和正大集团高层几次接触，了解到通用药业几十年累积下来的产品文号资源和老国企的质量传承，而且在走访了一些商业企业后，王军平的想法改变了。
在皮科外用药领域，通用药业拥有近百个药品生产批文，包括数十个经典皮质激素用药以及抗真菌、抗病毒、抗痤疮、止痒类、烫伤类、牛皮癣类的特色用药，通用药业应该是国内皮科用药领域产品品类和品种资源最丰富的企业之一。更重要的是，它还曾经是上药集团成员企业，在老国企的大熔炉中锤炼熏陶了几十年，企业拥有注重品质的基因传承和严格的质量管控体系。
“目前国内两大激素类产品生产企业的技术，很大一部分是向通用药业学来的。通用药业外用膏剂的微粉化技术和乳化技术以及混悬针剂的微粒化技术是其产品多年畅销不衰的最核心保证。上海三甲医院的医生在评价外用膏剂产品时，都表示通用药业的药膏产品膏体细腻，吸收效果非常好。”负责国内销售的副总监郑晓军强调。
治疗硬皮症的咪康唑乳膏是通用药业的当家产品之一，每年销售一千多万支，一直是上海及周边地区患者的首选产品。市场上偶尔出现断货，患者就会把电话打到药监部门求药。而治疗湿疹、神经性皮炎的糠酸莫米松乳膏，是通用药业在国内首家仿制的，上海三甲医院的医生曾经拿其与原研药进行对比，结论是与原研药的疗效、安全性一致。 通过关节腔注射治疗关节痛、类风湿性关节炎的醋酸曲安奈德注射液也是通用药业主打品种之一。该产品质量标准最初由通用药业起草，已在临床应用多年。医生、患者最直接的反应就是通用药业的曲安奈德注射时不痛。目前，该产品的国内市场占有率接近30%。
“通用药业不但是国内软膏、乳膏剂传统优势企业，还是国内为数不多的几家混悬剂、油针剂生产企业之一。企业拥有10余个制剂剂型和102个生产批文，丰富的文号资源和相对稀缺的剂型将是通用药业走出困境、获得重生的依托和本钱。”王军平表示。
今年年初，通用药业成立了品牌事业部，目的就是要激活存量休眠产品，重新包装定位并复产上市。从品牌事业部成立至今的3个月中，他们已经筛选出10余个品种。
其中，独家生产品种就占了4个，包括治疗关节炎和上肢疼痛的复方吲哚美辛乳膏，治疗皮炎湿疹和瘙痒症的醋酸泼尼松龙乳膏以及用于治疗冻疮、疤痕的肝素钠维E乳膏等；还有一些具有治疗特色的专科药品，譬如治疗头昏和蚊虫叮咬的樟脑薄荷柳酯乳膏，治疗轻度烫伤的复方苯唑卡因乳膏以及用于治疗带状疱疹的酞丁安乳膏等。
另外，通用药业还计划推出一些市场上畅销大品牌的跟随产品，植入正大品牌，形成产品组合，推向零售市场。品类资源、品种资源以及正大品牌将是通用药业今后开拓零售市场的三大基础要素。
目前，通用药业产品区域覆盖和商业网络主要集中在上海及周边地区，企业品牌在上海及周边之外的影响力薄弱，所以必须要用好企业丰富的品种资源，组合起若干个治疗品类和数十个产品组合，嫁接上正大品牌，借此赢得市场认可与合作。
品牌事业部总经理杨海剑认为，外用药产品特点决定了通用药业需要全线对接零售市场资源，在渠道选择方面，既可以与区域主流连锁开展直供合作，也可以采用区域招商形式开发诸多的单体药店；在队伍建设方面，既可以考虑以总经销方式与优秀的零售终端控销队伍进行合作，也可以自建队伍做部分地区的零售终端开发维护。
杨海剑还表示，在市场培育方面，准备组建市场推广专员队伍，对店员和店长进行产品知识培训。“要把通用产品的比较优势和治疗特点提炼出来，对药店人员进行皮科外用药知识的传输。”
前期产品筛选、价格体系设定、新包装设计、销售队伍招聘以及与连锁药店和控销队伍的合作谈判，品牌事业部各项工作正在有序推进中。杨海剑表示，六月初会上市第一批产品。他笑称：“品牌事业部成立后，公司多个部门都在跟着我们忙，技术部进行包装设计审核，财务部进行成本测算，连行政人事部也在跟着我们的节奏跑前跑后。”
人力激活
去年，国家制定《低价药目录》，给因为长期缺乏利润刺激而呈现疲态的低价药市场带来活力。近日，发改委又取消了绝大部分药品定价。这两个政策对于以低价药和普药为主的通用药业来说是政策利好。
机会是来了，但管理层最先要解决的，是人的问题。
长期不温不火的发展让通用药业丧失了前进的动力和二次创业的激情。
从外企加盟通用药业的技术质量总监顾兆姝，对员工这种精神面貌深有感触。她表示，外企的机制建立使得每个员工职责分明，运转有效。而在通用药业，“有时感觉自己像救火队员，什么都得自己亲自抓，员工缺乏主动性和创造力。”
去年7月，通用药业外用药车间刚接受了上海食药监局新版GMP检查，综合制剂车间混悬剂生产线又进行GMP改造，部分关键设备还没有采购进厂，造成一些产品生产供应不及时。
但是，从工厂却看不出有什么紧张的氛围。规定的下班时间是下午4点，让王军平印象深刻的是，每天下午4点多一点，办公楼里的人就走光了。即便他连续延迟下班两个月，仍然看不到办公楼里有几个人加班。有时候一个人离开办公室时，整个楼道都是黑的，他要先把钥匙插进锁里再去关房间里的灯，否则就看不见门锁在哪里。
后来陆陆续续碰到的细节问题也让他心有触动。去年9月，公司新建了阴凉库，阴凉库空调系统由谁开关这样的小事竟然需要拿到生产调度会上去讨论；企业采购来的包材运送到厂后，从车上卸货和往仓库转移之前是由运输商完成，后来新增一家包材供应商后，包材运到工厂后，竟然没有人负责卸货和向仓库转移。
“通用药业不缺资源、品种、技术，也不缺产能。但这些资源都是死的。必须把人力资源激活，才能盘活这些死的物质资源，这就要建章立制，要靠管理手段和奖惩机制把压力和动力落实到每个人身上。依靠机制激发员工潜能和智慧，让员工打心底里愿意为企业付出！”王军平说。
必须把责任主体落实，把工作要求和奖惩机制明确。为此，公司引入项目化管理方法，组建了综合制剂车间GMP认证小组，明确项目成员及负责人、人员分工、工作目标、进度安排及奖惩措施。同时，公司还聘请了外部专家，定期来厂指导车间改造和进行人员培训。
成本控制是普药生产企业最核心的竞争能力之一。如何打造成本控制这一核心竞争力？把降本增效压力和动力传递给车间和部门？同样需要创新机制。
为此，公司制订了外用药车间关键绩效考核标准，引入生产计划完成率、成品率和消耗定额等考核指标，逐月考核，根据考核分数发放基本奖金，同时对成本降低部分按比例另行提奖，由车间自主分配使用；对超出定额部分按比例进行处罚。今年前4个月，制造费用同比去年每支降低两分钱，两大主产品生产成本同比去年降低10%以上。
实现企业战略规划的最核心资源是人。要走出困境，焕发生机，就需要有一批勇于变革、追求成长的年轻人走上管理岗位。
通用药业先后从内部提拔或外部引入6名中、高层管理人员，目前两大车间和关键职能部门的一把手已全部是80年前后的中青年。中高管平均年龄从去年上半年的51岁降低至目前的43岁。
慢慢地，工厂里加班工作的身影多起来了，为了完成新设备调试或者灌装完最后一批料，一线人员会加班到深夜；车间管理人员也开始到现场跟班工作，周末也不例外；质量控制部经理做完手术第二天就上班了；项目部、行政人事部也几乎每天都有人在加班。 布局蓄力
正大集团凭借着其在产业和资本上的优势，帮助通用药业进行了产品结构调整，完成了注册地变更（由静安区迁到现在闵行区），土地变性等几个制约企业发展的历史包袱。通用药业确立了成为国内皮科用药领域主流企业这一发展愿景，还初步规划出未来五年准备发展的四项核心业务。其一是抓住政策契机巩固发展普药存量业务；其二是依托正大品牌做大零售增量业务；其三是以即将上市新药和已有次新药为载体，开发二级以上医院市场；其四是进军国际非法规市场的仿制药业务。此外，通用药业还正在进行大健康产品及电商业务国际合作方面的洽谈，有关通用药业今后发展的一个更开放的战略思路正在管理层的谋划中。
在通用药业未来五年战略布局中，其中一个支点是面向国际市场的仿制药业务。去年10月，通用药业组建了国际贸易部，国际贸易部的近期目标是开发非洲、中亚等全球非法规市场，主推软膏、乳膏和油针产品。
选择进军国际市场，是看到了机遇。
目前，非法规市场销售的软膏、乳膏仿制药主要来自印度。不过，近些年印度制药企业多次收到FDA警告信，甚至被要求停产，印度仿制药的国际信誉受到影响，一些国际仿制药经销商开始把目光转向中国，软膏、乳膏和油针都是他们关注的剂型。
今年年初，通用药业已完成一个产品在缅甸的注册，并开始形成销售；两个产品正在乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦等中亚五国注册，预计年底前可以完成一个产品注册；同时已有多个产品启动非洲注册。
“通用药业今年国际市场销售目标只有几百万，三年内争取做到几千万。”对于这个目标，王军平很有信心。
制药企业的永续竞争力源自技术和产品创新。正大集团控股通用药业后，也开始对研发体系重新整合，大幅增加研发投入，近3年企业研发费用占销售收入比例均超过8%。
2011年，技术质量总监顾兆姝刚到通用药业时，研发部门只有三四个人，没有能力进行实际意义上的新产品研发，而主要是对一些老产品的工艺、生产条件进行改进和优化。如今，研发团队已经扩展到十几个人，并着眼于拓宽外用药领域，采用阶梯式步骤，逐步改善通用药业产品以基药和普药为主的产品布局，已经开发出了两个有专科特色的产品，即将完成工艺放大。
这些年，当人们提到通用药业时，往往谈论的是它的老产品而不是它的创新。但是历史回朔20年、30年，通用药业却是上海医药行业中响当当的产品创新基地，开发了国内首个黄体酮注射液、首个丹香冠心注射液，多个激素类膏剂产品也是由通用药业在国内首研上市，醋酸曲安奈德注射液的质量标准就是由通用药业最先起草的。伴随着近几年持续的研发投入，通用药业的创新能力正与日俱增。
可以看出，当一个企业在亿元规模的台阶上徘徊之时，传统的经验和做法难以出现创新的打法，按部就班的自主管理与市场的风云突变也不那么兼容，这是绕不过去的难题，没有两头兼顾的解决办法。只有把握好政策的新动向以及运用资本的腾挪之术，才能为企业的突围开启发展的时间窗。正大3年前的决策布局恰恰暗合了未来市场的风云变迁，而市场的效果即将显现。
事实上，这已经不是通用药业第一次遇到这样的情况了。去年10月，曾有一位硬皮症患者，跑遍上海多个区的医院和药房，寻找通用药业生产的复方咪康唑软膏未果，最后不得不到上海卫视综合频道《大家帮侬忙》节目中求助。
这样的事情让企业喜忧参半。喜的是，通用药业的产品、品牌一直受到消费者的认可，也有稳定的市场需求和潜在的市场容量；忧的是这些当家的传统产品，政府定价只有几块钱，企业出厂价一两块钱甚至不到一块钱，几乎没有盈利空间，流通企业也没拿货的积极性，重启生产只能赔本赚吆喝。
对于一家有着70多年历史的制药企业，可能意味着积淀、品牌、口碑、坚持，也可能意味着僵化、固执、保守、落后……。经历过数次身不由己的隶属关系变换和企业体制调整，活着是通用药业对过往最好的证明。
2010年底，正大集团收购了通用药业，企业转制为外商投资企业。这是正大集团布局OTC和外用药的大战略思路。通用药业有着国内最齐全的外用药生产文号资源，正大集团的品牌号召力和资本后盾又为通用药业开启了一个突破成长瓶颈、再获发展良机的时间窗。
按照既定方针沉下心来、坚持不懈的完善投后管理是投资成功与否的关键。通用药业人需要把所有的历史业绩和经验清零，以韬光养晦的姿态求生。改变必须脱胎换骨，行动必须只争朝夕。
生存基因
现任副董事长黄仁忠在通用药业工作了30多年。在他看来，自强和创新是深植于通用药业的生存基因。
1958年，通用药业研制出中国第一个激素类产品。上个世纪60年代末，又研制出中国第一个中药注射剂。到上个世纪80年代初，通用药业已拥有三大主营业务：原料药、外用药、注射剂，形成了从原料药到制剂生产的完整产业链条。当时在国内的相关领域已经达到中等规模。
但是上个世纪80年代中后期，主管部门剥离了通用药业投资最大、技术含量最高的原料药业务，将之划归上海华联制药。之后，又为了解决上海知青返城安排问题，将外用药业务部分整体划拨出去另行建厂。剥离掉两大业务的通用药业可谓伤筋动骨。
“拿掉一部分，我们就恢复一部分。”黄仁忠介绍说。通用药业另起炉灶，又恢复了部分软膏的生产。很快还自主创新开发出四个系列的药妆产品：防晒霜、脱毛霜、色斑霜、痤疮治疗软膏。
通用药业药妆业务在当时影响还是很大，甚至比药品还有市场。第一代产品开新闻发布会时，还请了当时上海滩沪剧、越剧表演大家出席，影响轰动一时。每年的药妆销售就达到几千万。
1998年，通用药业又面临一场更大的危机。当时，国家发布药品生产GMP规范，要求所有企业必须限期达标。
“那段时间是医药行业关停并转、重组频发的阶段。在一轮轮改革改制之后，很多药企都消失了。”说到这些情况，黄仁忠深有感慨。
上海医药行业原本有40多家制药企业，很多企业都因各种不同原因退出了历史的舞台。其中不乏比通用药业规模更大、品牌更响、发展更好的企业。如上海第六制药厂破产出售了，号称抗生素摇篮的先锋药业也销声匿迹了。
彼时摆在通用药业面前的选择不是划归其他企业就是与同等规模的企业合并。
无论选择哪个，通用药业都避免不了消失的命运。不过，通用药业却走了第三条路，自行筹资进行股份制改制，成为上海医药行业中第一家实施管理层收购部分股权改革的企业。
好不容易完成改制，开始易地建设符合GMP标准的厂房时，头疼的问题又来了。企业从股东处一共筹了4000万元，既要用于生产，又要用于运转，但建新厂的预算需要一亿元。钱从哪里来？
一提到那时的状况，黄仁忠就不禁摇头。一度企业账面上一天只有一百多块的现金，资金链差一点断掉。
后来，通用药业还是从银行贷到了5000万元，实际花费不到7000万元，仅仅用了一年的时间，就完成了GMP改造。
让黄仁忠颇为自豪的是，通用药业的投入是同等规模的另一家药厂的70%，建设时间还比其少用了半年。而且他们在新厂建成3年后，就还清了银行债务。
2010年，通用药业被正大集团并购。这是通用药业历史上第三次重大转折。
老药生机
“其实刚开始我没想过来。”2013年上半年，正大集团与王军平接触，希望他出任通用药业总经理时，他婉言谢绝了。但在随后一年和正大集团高层几次接触，了解到通用药业几十年累积下来的产品文号资源和老国企的质量传承，而且在走访了一些商业企业后，王军平的想法改变了。
在皮科外用药领域，通用药业拥有近百个药品生产批文，包括数十个经典皮质激素用药以及抗真菌、抗病毒、抗痤疮、止痒类、烫伤类、牛皮癣类的特色用药，通用药业应该是国内皮科用药领域产品品类和品种资源最丰富的企业之一。更重要的是，它还曾经是上药集团成员企业，在老国企的大熔炉中锤炼熏陶了几十年，企业拥有注重品质的基因传承和严格的质量管控体系。
“目前国内两大激素类产品生产企业的技术，很大一部分是向通用药业学来的。通用药业外用膏剂的微粉化技术和乳化技术以及混悬针剂的微粒化技术是其产品多年畅销不衰的最核心保证。上海三甲医院的医生在评价外用膏剂产品时，都表示通用药业的药膏产品膏体细腻，吸收效果非常好。”负责国内销售的副总监郑晓军强调。
治疗硬皮症的咪康唑乳膏是通用药业的当家产品之一，每年销售一千多万支，一直是上海及周边地区患者的首选产品。市场上偶尔出现断货，患者就会把电话打到药监部门求药。而治疗湿疹、神经性皮炎的糠酸莫米松乳膏，是通用药业在国内首家仿制的，上海三甲医院的医生曾经拿其与原研药进行对比，结论是与原研药的疗效、安全性一致。 通过关节腔注射治疗关节痛、类风湿性关节炎的醋酸曲安奈德注射液也是通用药业主打品种之一。该产品质量标准最初由通用药业起草，已在临床应用多年。医生、患者最直接的反应就是通用药业的曲安奈德注射时不痛。目前，该产品的国内市场占有率接近30%。
“通用药业不但是国内软膏、乳膏剂传统优势企业，还是国内为数不多的几家混悬剂、油针剂生产企业之一。企业拥有10余个制剂剂型和102个生产批文，丰富的文号资源和相对稀缺的剂型将是通用药业走出困境、获得重生的依托和本钱。”王军平表示。
今年年初，通用药业成立了品牌事业部，目的就是要激活存量休眠产品，重新包装定位并复产上市。从品牌事业部成立至今的3个月中，他们已经筛选出10余个品种。
其中，独家生产品种就占了4个，包括治疗关节炎和上肢疼痛的复方吲哚美辛乳膏，治疗皮炎湿疹和瘙痒症的醋酸泼尼松龙乳膏以及用于治疗冻疮、疤痕的肝素钠维E乳膏等；还有一些具有治疗特色的专科药品，譬如治疗头昏和蚊虫叮咬的樟脑薄荷柳酯乳膏，治疗轻度烫伤的复方苯唑卡因乳膏以及用于治疗带状疱疹的酞丁安乳膏等。
另外，通用药业还计划推出一些市场上畅销大品牌的跟随产品，植入正大品牌，形成产品组合，推向零售市场。品类资源、品种资源以及正大品牌将是通用药业今后开拓零售市场的三大基础要素。
目前，通用药业产品区域覆盖和商业网络主要集中在上海及周边地区，企业品牌在上海及周边之外的影响力薄弱，所以必须要用好企业丰富的品种资源，组合起若干个治疗品类和数十个产品组合，嫁接上正大品牌，借此赢得市场认可与合作。
品牌事业部总经理杨海剑认为，外用药产品特点决定了通用药业需要全线对接零售市场资源，在渠道选择方面，既可以与区域主流连锁开展直供合作，也可以采用区域招商形式开发诸多的单体药店；在队伍建设方面，既可以考虑以总经销方式与优秀的零售终端控销队伍进行合作，也可以自建队伍做部分地区的零售终端开发维护。
杨海剑还表示，在市场培育方面，准备组建市场推广专员队伍，对店员和店长进行产品知识培训。“要把通用产品的比较优势和治疗特点提炼出来，对药店人员进行皮科外用药知识的传输。”
前期产品筛选、价格体系设定、新包装设计、销售队伍招聘以及与连锁药店和控销队伍的合作谈判，品牌事业部各项工作正在有序推进中。杨海剑表示，六月初会上市第一批产品。他笑称：“品牌事业部成立后，公司多个部门都在跟着我们忙，技术部进行包装设计审核，财务部进行成本测算，连行政人事部也在跟着我们的节奏跑前跑后。”
人力激活
去年，国家制定《低价药目录》，给因为长期缺乏利润刺激而呈现疲态的低价药市场带来活力。近日，发改委又取消了绝大部分药品定价。这两个政策对于以低价药和普药为主的通用药业来说是政策利好。
机会是来了，但管理层最先要解决的，是人的问题。
长期不温不火的发展让通用药业丧失了前进的动力和二次创业的激情。
从外企加盟通用药业的技术质量总监顾兆姝，对员工这种精神面貌深有感触。她表示，外企的机制建立使得每个员工职责分明，运转有效。而在通用药业，“有时感觉自己像救火队员，什么都得自己亲自抓，员工缺乏主动性和创造力。”
去年7月，通用药业外用药车间刚接受了上海食药监局新版GMP检查，综合制剂车间混悬剂生产线又进行GMP改造，部分关键设备还没有采购进厂，造成一些产品生产供应不及时。
但是，从工厂却看不出有什么紧张的氛围。规定的下班时间是下午4点，让王军平印象深刻的是，每天下午4点多一点，办公楼里的人就走光了。即便他连续延迟下班两个月，仍然看不到办公楼里有几个人加班。有时候一个人离开办公室时，整个楼道都是黑的，他要先把钥匙插进锁里再去关房间里的灯，否则就看不见门锁在哪里。
后来陆陆续续碰到的细节问题也让他心有触动。去年9月，公司新建了阴凉库，阴凉库空调系统由谁开关这样的小事竟然需要拿到生产调度会上去讨论；企业采购来的包材运送到厂后，从车上卸货和往仓库转移之前是由运输商完成，后来新增一家包材供应商后，包材运到工厂后，竟然没有人负责卸货和向仓库转移。
“通用药业不缺资源、品种、技术，也不缺产能。但这些资源都是死的。必须把人力资源激活，才能盘活这些死的物质资源，这就要建章立制，要靠管理手段和奖惩机制把压力和动力落实到每个人身上。依靠机制激发员工潜能和智慧，让员工打心底里愿意为企业付出！”王军平说。
必须把责任主体落实，把工作要求和奖惩机制明确。为此，公司引入项目化管理方法，组建了综合制剂车间GMP认证小组，明确项目成员及负责人、人员分工、工作目标、进度安排及奖惩措施。同时，公司还聘请了外部专家，定期来厂指导车间改造和进行人员培训。
成本控制是普药生产企业最核心的竞争能力之一。如何打造成本控制这一核心竞争力？把降本增效压力和动力传递给车间和部门？同样需要创新机制。
为此，公司制订了外用药车间关键绩效考核标准，引入生产计划完成率、成品率和消耗定额等考核指标，逐月考核，根据考核分数发放基本奖金，同时对成本降低部分按比例另行提奖，由车间自主分配使用；对超出定额部分按比例进行处罚。今年前4个月，制造费用同比去年每支降低两分钱，两大主产品生产成本同比去年降低10%以上。
实现企业战略规划的最核心资源是人。要走出困境，焕发生机，就需要有一批勇于变革、追求成长的年轻人走上管理岗位。
通用药业先后从内部提拔或外部引入6名中、高层管理人员，目前两大车间和关键职能部门的一把手已全部是80年前后的中青年。中高管平均年龄从去年上半年的51岁降低至目前的43岁。
慢慢地，工厂里加班工作的身影多起来了，为了完成新设备调试或者灌装完最后一批料，一线人员会加班到深夜；车间管理人员也开始到现场跟班工作，周末也不例外；质量控制部经理做完手术第二天就上班了；项目部、行政人事部也几乎每天都有人在加班。 布局蓄力
正大集团凭借着其在产业和资本上的优势，帮助通用药业进行了产品结构调整，完成了注册地变更（由静安区迁到现在闵行区），土地变性等几个制约企业发展的历史包袱。通用药业确立了成为国内皮科用药领域主流企业这一发展愿景，还初步规划出未来五年准备发展的四项核心业务。其一是抓住政策契机巩固发展普药存量业务；其二是依托正大品牌做大零售增量业务；其三是以即将上市新药和已有次新药为载体，开发二级以上医院市场；其四是进军国际非法规市场的仿制药业务。此外，通用药业还正在进行大健康产品及电商业务国际合作方面的洽谈，有关通用药业今后发展的一个更开放的战略思路正在管理层的谋划中。
在通用药业未来五年战略布局中，其中一个支点是面向国际市场的仿制药业务。去年10月，通用药业组建了国际贸易部，国际贸易部的近期目标是开发非洲、中亚等全球非法规市场，主推软膏、乳膏和油针产品。
选择进军国际市场，是看到了机遇。
目前，非法规市场销售的软膏、乳膏仿制药主要来自印度。不过，近些年印度制药企业多次收到FDA警告信，甚至被要求停产，印度仿制药的国际信誉受到影响，一些国际仿制药经销商开始把目光转向中国，软膏、乳膏和油针都是他们关注的剂型。
今年年初，通用药业已完成一个产品在缅甸的注册，并开始形成销售；两个产品正在乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦等中亚五国注册，预计年底前可以完成一个产品注册；同时已有多个产品启动非洲注册。
“通用药业今年国际市场销售目标只有几百万，三年内争取做到几千万。”对于这个目标，王军平很有信心。
制药企业的永续竞争力源自技术和产品创新。正大集团控股通用药业后，也开始对研发体系重新整合，大幅增加研发投入，近3年企业研发费用占销售收入比例均超过8%。
2011年，技术质量总监顾兆姝刚到通用药业时，研发部门只有三四个人，没有能力进行实际意义上的新产品研发，而主要是对一些老产品的工艺、生产条件进行改进和优化。如今，研发团队已经扩展到十几个人，并着眼于拓宽外用药领域，采用阶梯式步骤，逐步改善通用药业产品以基药和普药为主的产品布局，已经开发出了两个有专科特色的产品，即将完成工艺放大。
这些年，当人们提到通用药业时，往往谈论的是它的老产品而不是它的创新。但是历史回朔20年、30年，通用药业却是上海医药行业中响当当的产品创新基地，开发了国内首个黄体酮注射液、首个丹香冠心注射液，多个激素类膏剂产品也是由通用药业在国内首研上市，醋酸曲安奈德注射液的质量标准就是由通用药业最先起草的。伴随着近几年持续的研发投入，通用药业的创新能力正与日俱增。
可以看出，当一个企业在亿元规模的台阶上徘徊之时，传统的经验和做法难以出现创新的打法，按部就班的自主管理与市场的风云突变也不那么兼容，这是绕不过去的难题，没有两头兼顾的解决办法。只有把握好政策的新动向以及运用资本的腾挪之术，才能为企业的突围开启发展的时间窗。正大3年前的决策布局恰恰暗合了未来市场的风云变迁，而市场的效果即将显现。