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坐在《英才》记者面前的丁世忠看起来活力帅气，精力旺盛。
跑步、每周去三次健身房，安踏集团董事局主席丁世忠坦言，他是因为做运动品牌而喜欢上运动的。
的确，体育产业在近年来已经成为增速最快的产业之一。2017年，中国体育用品行业的增速达12%，预测到2022年行业仍然会保持高单位数增长。
总体来看，根据体育总局指定的“十三五”规划，到2020年，中国体育产业规模达到3万亿产值，而到2025年，这一数字将超过7万亿元。
如果将眼光放得更长一些，回眸过去10年中国体育的发展，几乎可以预见未来。2008年北京奥运会给接下来几年时间体育产业的从业者们带来了前所未有的爆发式增长。2022年北京冬奥会的举办，无疑将再次把中国体育产业带上新的高地。
在上一轮体育消费热潮过后，却是令人感到不解的无奈——2014年，整个行业经历了库存危机，无论是国际品牌还是国内品牌都在那两年寻找着解决方案。很多国内的品牌在那两年元气大伤。安踏在快速地转型，成为一个品牌零售型的公司，而在这场“危”中找到了成長的“机”遇。
而经历了多年的发展，冬奥会给中国体育产业带来的意义将是不同的：从大众参与运动，到体育运动的专业化、冰雪等细分高端体育消费的崛起，将对原有体育服饰市场格局产生更深远的影响。
反观安踏，作为曾经“晋江”系体育品牌代表企业，自 2007年在香港上市起，走出了地方产业的局限。近两年，安踏年度营业收入、净利润同比平均增速都保持在20%；去年1月，安踏体育（2020.HK）市值突破千亿港元，成为国内体育服装品牌首家，在全球范围内仅次于耐克和阿迪达斯，成为第三大运动品牌，也实现了真正转型，成长为一家具有国际竞争能力和现代治理结构的公众公司。
丁世忠
在刚刚公布的2017年财报，安踏体育营业总收入增长25%达到167亿元，净利润同比增长18.5%达30.87亿元。在2016年，安踏提出“单聚焦、多品牌、全渠道”的发展战略已从数据上得到明显反馈。
更令人感到惊讶的是，即便相比于耐克、阿迪达斯、安德玛等国际品牌，《英才》记者发现，安踏的销售毛利率、净利润率、存货周转效率等核心指标，不仅不低于国际品牌，甚至做得更好。
“要做世界的安踏，而非中国的耐克。”丁世忠曾不止一次说过这句话。
既非运动健将、也非体育冠军，丁世忠是如何依靠强势管理，带领安踏脱颖而出？面对未来消费升级的大趋势与新零售的模式变革，千亿之后的安踏将如何定位自己？或许正如那句SLOGAN：“永不止步”，就是答案。
《英才》记者统计，截至发稿前，安踏体育的市盈率约为29倍。国际体育服饰公司耐克、阿迪达斯、露露柠檬、斯凯奇分别为27倍、36倍、39倍以及36倍；而相比于李宁（2331. HK）、特步国际（1368.HK）、361度（1361.HK）三家公司来说有明显的优势。
而从盈利能力角度来看，安踏体育则显得更有说服力。2016年，以上公司销售毛利率均保持在42%-51%之间，安踏的销售毛利率为48.4%，仅次于露露柠檬和阿迪达斯，而这一数字在2017年上升至49.4%。
更引人注目的是，以上9家公司2016年销售净利率仅有4家超过10%，安踏体育则以18.31%的销售净利率排名第一，高于第二名露露柠檬5.4个百分点，而安踏今年这一数字依然在增长，达18.93%。
再看其运营效率，安踏体育的存货周转天数在2016年保持在60.4天，明显高于阿迪达斯（125天）、耐克（94天）、露露柠檬（91天）等国际品牌，尽管安踏的这一数字在今年上升到74天，也依然在行业处于领先地位。安踏体育首席运营官兼执行董事赖世贤表示，这是由于2018年春节时间在2月，库存提前计入所致。
连续多年营业收入20%以上的增速，依然保持极强的盈利能力以及高效的运营效率，这或许是安踏体育市值不断创新高，备受投资者关注的主要原因。
安踏并非想成为中国的耐克，但企业家的判断和经历往往却出奇的巧合。
耐克公司创始人菲尔·奈特（通常被称作BUCK）是个路痴，经常看错地图，但这并不妨碍他成为一个狂热的跑者。另外，有一项BUCK看得很准，并记在了当年商学院的一篇论文中。
“如果日本的相机可以凭借物美价廉的优势，在美国市场击败德国的相机，那么把相机换成球鞋，情况又会如何？”最终，凭借着代理日本品牌鬼冢虎，后创立自己的品牌，BUCK最终带领耐克超越阿迪达斯，成为全球市值最大的公司。
丁世忠对于“价值”和“价格”也有着自己独到的判断，他和《英才》记者反复在讲一句话，无论是在消费升级还是在新零售的时代，消费者所买到的，一定是产品的核心价值。
“以前，说句实在的，中国的商品给消费者提供的价值是什么？就是便宜。”丁世忠说，以前，品牌都是西方公司主导的，这与耐克公司创立时看重的市场契机几乎相同。
但如今，市场变了。如果说耐克崛起的一个契机是抓住了全球化的浪潮和体育运动热潮，那么对于中国企业安踏来说，眼下国内消费升级的大趋势，就是更好的机会。
数据可以证明。在2017年业绩发布会上，赖世贤表示，去年达成25%的销售增速，一个重要的原因就是FILA、DESCENTE、KOLON等品牌服装增长速度较快。 另一方面，安踏品牌的产品也正在被赋予更多的价值，“以前安踏的鞋敢卖1000块吗？”丁世忠说，“但是今天我敢说，安踏的篮球鞋卖到了1000块，网上还能炒到5000块。”
换言之，在互联网十分发达的今天，消费者的选择是灵活而充分的，如果依靠单纯的“价格”，已经无法支撑一家千亿市值的企业继续走下去，在大众品牌安踏上，选择赋予产品更广泛的文化价值；同时通过收购FILA、DESCENTE等国际品牌，布局差异化、专业化的高端市场。
根据研报统计2016年数据显示，安踏的毛利率约为44.6%，而DESCENTE毛利率能够达到50%、FILA品牌的毛利率预计能够达到70%。从百丽转入安踏以来，FILA通过在国内体育时尚这一细分市场的差异化布局，成为安踏多品牌战略成功的代表。而安踏也似乎尝到了甜头，随后KOLON，
Sprandi，Kingkow等针对不同细分市场的品牌陆续发力。相比于友商单纯提高单一品牌的定位而最终惨淡收场，多品牌走向高端是必然的选择。
“中国的品牌，如果还在拼价格，没有出路。”丁世忠对《英才》记者判断，“必须要赋予品牌文化价值，从‘买得起’到‘想要买’。”
正如他所言，克莱·汤普森代言的安踏KT3系列，刚一上市就引来粉丝的排队抢购。安踏试图打造一种品牌气质，让产品本身有故事可讲。在去年以“草根篮球”为主题的要疯系列推广活动当中，一些年轻的球迷虽然口袋里钱不多，但仍愿意花更多的钱选择安踏，这对于一个品牌来说，就是价值。
安踏在消费升级背景下的品牌背书故事，与另一家中国企业颇为相似，这家企业就是小米。
雷军曾在接受《英才》记者采访时谈道，他对于小米的期望是，消费者能够用合理的价格买到质量更好的产品。因此，他提出小米要做“家电业的无印良品”。
而在小米公司刚刚成立之时，其通过口碑和社群的营销模式，与用户（消费者）建立了非常深的品牌共鸣。
在2016年感受到了一丝迷茫，雷军在2017年通过大力布局线下“小米之家”使小米重新精神焕发。他从竞争对手以及美国好市多身上找到了答案：线下不可能放弃，但关键在于提升效率。
反观安踏，“全渠道”在安踏上下已形成战略共识，与电商不同，安踏的全渠道是建立在一种非常平衡的模式之上：线上、购物中心、商场、街铺店、奥特莱斯等几种模式均在布局。
据安踏执行董事兼集团总裁郑捷介绍，以往安踏80%的销售渠道为街边店铺，但随着消费升级以及商业业态的变化，购物中心、奥莱的占比正在逐步上升。
与此同时，原有的小店将逐步升级为大店、大店升级为旗舰店，提升购物过程的消费体验。
结合FILA、DESCENTE品牌，安踏集团多品牌的布局已经几乎覆盖包括北京SKP等高端购物中心，截至2017年底，安踏体育线下店面数量已超过1万家，安踏品牌店铺达到9467家、FILA1086家，2016年末802家，DESCENTE有64家店铺。
值得注意的是，安踏近两年在线上渠道正在逐步发力，根据郑捷的介绍，2017年安踏线上销售占总销售额近20%，而这一比率在2014-2016年分別为5%、6.3%、10.5%。由此可见，去年一年公司在比率几乎实现了100%增长。
对此，丁世忠表示，安踏的目标是“线上线下江湖地位要一致”，换言之，在所有体育品牌中，安踏体育线下排第三、线上排第六的“江湖地位”，在丁世忠眼里是不太正常的，线上继续发力是必然，在2017年安踏的线上地位冲到了第三位。
2017年双十一，安踏一周就发送了300多万个包裹，而面临日益增加的渠道需求、补足短板，安踏在2017年于晋江投资兴建了属于自己的物流中心，丁世忠对《英才》记者表示，这一物流中心将于2018上半年投入运营。
“物流一直是中国品牌需要补课的地方，以往都把物流当作一个仓库，但实际上这是零售非常重要的一个板块。”丁世忠说，“这也将直接提升我们的零售运营效率水平。”
据郑捷介绍，对于安踏5000万的客户，以往单店直配只有50、60家，通过物流仓建设则可以超过1000家，以往先是从总仓到分仓再到店铺，如今可以直接到店铺，对运营效率提升很大。
无论是消费电子还是体育服饰，都将面临新零售时代狂飙突进的变化。雷军认为，新零售的本质是效率革命，其关键是通过技术手段将所有中间低效环节去除，进而提升企业乃至中国经济的效率。
丁世忠对于新零售的理解却有不一样的表述，他认为，新零售的本质是“消费者洞察”，即能够通过对于数据的运营，精确地了解消费者的需求。
实际上，无论是从舆论角度还是业界，首先提出数据运营的，正是互联网公司。他们凭借手中持有大量的用户数据和行为信息，能够实现对消费者的准确画像，进而再匹配相应的产品。
近期，包括阿里巴巴、腾讯乃至京东等国内互联网巨头，都在积极布局线下实体渠道，或通过直接投资、或通过参股传统零售企业。
2月初，腾讯以25亿元入股海澜之家，双方共同发起100亿元的产业基金，如果再联想到京东的投资者高瓴资本控股百丽，不难看出，以往单纯地以控制渠道为目的的新零售布局正在升级，变为以控制渠道、货品的更后端布局。
对于互联网、科技企业的布局，安踏体育却有自己的逻辑和价值。
从单一品牌走到多品牌，从2007年上市、2012年的库存危机走到国内规模最大的体育服饰企业，安踏依靠的也正是其对于消费者的日益了解，这或许就是属于安踏“零售力”。 2012年，全行业遭遇库存危机，安踏当年的利润也出现了10%以上的下滑。怎么办？当年，从原有的批发模式、把货卖给代理商就算万事大吉，转变为零售模式、要让自己直接面对消费者，这种转变对安踏意义重大。
“安踏在别的方面很省，但是在员工巡店、走市场的差旅、提升零售IT系统上花了很多钱。”丁世忠告诉《英才》记者，从批发转为零售，实际上是要所有的经销商按照统一的标准来做，而标准的落地式需要付出很多的成本与努力，有些还要推倒重来。
与此同时，安踏通过将ERP系统直接接到店中，更为准确地掌握了销售一线的数据信息，提升数据管理、运营的效率。
2017年，安踏体育约有10%的销售收入来自于“快反”——即安踏制定的快速反应模式。郑捷对此称，快反能够及时满足市场需求，同时也是对于消费者诉求的最快匹配。这从侧面印证了安踏对于整个产品-零售链条的掌控能力。
倘若把目光投向未来，对于安踏体育这样的企业来说，其所拥有的，不仅仅是一个数万亿元的市场、数百亿元的销售规模、数十亿元的利润。更重要的是，他能够通过产品和5000万客户获得他们——体育市场中用户的数据。
可着眼于当下，谈及业内“智慧门店”，丁世忠却说，大多仍处于探讨、概念阶段。一个核心的原因在于运营数据能力的不足。
若从市值规模来看，只有耐克和阿迪达斯两家公司领先于安踏体育，且差距并不小。当然，前两家国际巨头的成立时间也都要早于安踏。
阿迪达斯因为1936年的奥运会而大放异彩，而耐克凭借着讲述激动人心的梦想故事结合美国高度发达的商业体育比赛而成就自己。如今，安踏需要复制体育IP这一经典模式吗？毕竟，时代不同了。
在采访中，丁世忠将一家零售企业的核心竞争力总结归纳为三个方面：产品力、零售力、品牌力。他认为，产品力是第一位的，无论是新零售还是消费升级，企业都必须要用产品去撬动消费者；而通过体育IP则很难撬动。
在此基础上，体育品牌则必須占领IP的制高点——安踏的做法是通过赞助中国奥委会的方式，将中国最优秀的运动员与安踏这一品牌紧密绑定。
“反过来说，如果你产品做得不好，赞助奥运会有用吗？
还是锦上添花的东西。”丁世忠说道。
对于产品，丁世忠有着习惯性的“痴迷”，据说他曾经每到一个地方，都会去逛当地的商场，亲自试穿其他品牌的产品，并感受其中的差异。
近些年来，安踏的研发费用一路上升。占销售的比重从1%到2017年的5.7%，翻了几番。郑捷介绍，安踏体育的研发主要分为两种类型，几乎各占研发费用的一半：一种是前瞻性研发，即以项目制的形式，对一些关键技术进行研究；另一种是通过产品应用级的研发，即如何把已有的材料转化成为可供销售的商品。
与研发费用一同上升的，还有安踏员工成本。这一方面来自于安踏正在储备大量国际品牌管理经验的高端人才，另一方面，在中国缺少优秀球鞋设计师的情况下，请来包括罗比·富乐这样的顶尖设计师，做出“爆款”，也可以说物有所值。
“单聚焦、多品牌、全渠道”战略，实际上就是在不断提升其产品力、零售力和品牌力，而相比于国内其他竞争对手，安踏似乎把更多的目光都放在了全球上。
相比于多年前独自一人闯荡北京，如今的丁世忠已经成熟了很多，但与其他国内外品牌的职业经理人不同，他仍奋战在零售的一线，看得见消费者的诉求、听得见市场竞争的枪炮声。
“懦夫永不启程，弱者死于途中，只剩我们前行，永远都不要停。”来自菲尔·奈特书中话，也像是行业的一个预言，迈过那些倒下的企业，企业家必须不断前行。
这句话如果翻译得简单点，似乎就是“永不止步”吧。
跑步、每周去三次健身房，安踏集团董事局主席丁世忠坦言，他是因为做运动品牌而喜欢上运动的。
的确，体育产业在近年来已经成为增速最快的产业之一。2017年，中国体育用品行业的增速达12%，预测到2022年行业仍然会保持高单位数增长。
总体来看，根据体育总局指定的“十三五”规划，到2020年，中国体育产业规模达到3万亿产值，而到2025年，这一数字将超过7万亿元。
如果将眼光放得更长一些，回眸过去10年中国体育的发展，几乎可以预见未来。2008年北京奥运会给接下来几年时间体育产业的从业者们带来了前所未有的爆发式增长。2022年北京冬奥会的举办，无疑将再次把中国体育产业带上新的高地。
在上一轮体育消费热潮过后，却是令人感到不解的无奈——2014年，整个行业经历了库存危机，无论是国际品牌还是国内品牌都在那两年寻找着解决方案。很多国内的品牌在那两年元气大伤。安踏在快速地转型，成为一个品牌零售型的公司，而在这场“危”中找到了成長的“机”遇。
而经历了多年的发展，冬奥会给中国体育产业带来的意义将是不同的：从大众参与运动，到体育运动的专业化、冰雪等细分高端体育消费的崛起，将对原有体育服饰市场格局产生更深远的影响。
反观安踏，作为曾经“晋江”系体育品牌代表企业，自 2007年在香港上市起，走出了地方产业的局限。近两年，安踏年度营业收入、净利润同比平均增速都保持在20%；去年1月，安踏体育（2020.HK）市值突破千亿港元，成为国内体育服装品牌首家，在全球范围内仅次于耐克和阿迪达斯，成为第三大运动品牌，也实现了真正转型，成长为一家具有国际竞争能力和现代治理结构的公众公司。
在刚刚公布的2017年财报，安踏体育营业总收入增长25%达到167亿元，净利润同比增长18.5%达30.87亿元。在2016年，安踏提出“单聚焦、多品牌、全渠道”的发展战略已从数据上得到明显反馈。
更令人感到惊讶的是，即便相比于耐克、阿迪达斯、安德玛等国际品牌，《英才》记者发现，安踏的销售毛利率、净利润率、存货周转效率等核心指标，不仅不低于国际品牌，甚至做得更好。
“要做世界的安踏，而非中国的耐克。”丁世忠曾不止一次说过这句话。
既非运动健将、也非体育冠军，丁世忠是如何依靠强势管理，带领安踏脱颖而出？面对未来消费升级的大趋势与新零售的模式变革，千亿之后的安踏将如何定位自己？或许正如那句SLOGAN：“永不止步”，就是答案。
惊人的效率
《英才》记者统计，截至发稿前，安踏体育的市盈率约为29倍。国际体育服饰公司耐克、阿迪达斯、露露柠檬、斯凯奇分别为27倍、36倍、39倍以及36倍；而相比于李宁（2331. HK）、特步国际（1368.HK）、361度（1361.HK）三家公司来说有明显的优势。
而从盈利能力角度来看，安踏体育则显得更有说服力。2016年，以上公司销售毛利率均保持在42%-51%之间，安踏的销售毛利率为48.4%，仅次于露露柠檬和阿迪达斯，而这一数字在2017年上升至49.4%。
更引人注目的是，以上9家公司2016年销售净利率仅有4家超过10%，安踏体育则以18.31%的销售净利率排名第一，高于第二名露露柠檬5.4个百分点，而安踏今年这一数字依然在增长，达18.93%。
再看其运营效率，安踏体育的存货周转天数在2016年保持在60.4天，明显高于阿迪达斯（125天）、耐克（94天）、露露柠檬（91天）等国际品牌，尽管安踏的这一数字在今年上升到74天，也依然在行业处于领先地位。安踏体育首席运营官兼执行董事赖世贤表示，这是由于2018年春节时间在2月，库存提前计入所致。
连续多年营业收入20%以上的增速，依然保持极强的盈利能力以及高效的运营效率，这或许是安踏体育市值不断创新高，备受投资者关注的主要原因。
赋予新价值
安踏并非想成为中国的耐克，但企业家的判断和经历往往却出奇的巧合。
耐克公司创始人菲尔·奈特（通常被称作BUCK）是个路痴，经常看错地图，但这并不妨碍他成为一个狂热的跑者。另外，有一项BUCK看得很准，并记在了当年商学院的一篇论文中。
“如果日本的相机可以凭借物美价廉的优势，在美国市场击败德国的相机，那么把相机换成球鞋，情况又会如何？”最终，凭借着代理日本品牌鬼冢虎，后创立自己的品牌，BUCK最终带领耐克超越阿迪达斯，成为全球市值最大的公司。
丁世忠对于“价值”和“价格”也有着自己独到的判断，他和《英才》记者反复在讲一句话，无论是在消费升级还是在新零售的时代，消费者所买到的，一定是产品的核心价值。
“以前，说句实在的，中国的商品给消费者提供的价值是什么？就是便宜。”丁世忠说，以前，品牌都是西方公司主导的，这与耐克公司创立时看重的市场契机几乎相同。
但如今，市场变了。如果说耐克崛起的一个契机是抓住了全球化的浪潮和体育运动热潮，那么对于中国企业安踏来说，眼下国内消费升级的大趋势，就是更好的机会。
数据可以证明。在2017年业绩发布会上，赖世贤表示，去年达成25%的销售增速，一个重要的原因就是FILA、DESCENTE、KOLON等品牌服装增长速度较快。 另一方面，安踏品牌的产品也正在被赋予更多的价值，“以前安踏的鞋敢卖1000块吗？”丁世忠说，“但是今天我敢说，安踏的篮球鞋卖到了1000块，网上还能炒到5000块。”
换言之，在互联网十分发达的今天，消费者的选择是灵活而充分的，如果依靠单纯的“价格”，已经无法支撑一家千亿市值的企业继续走下去，在大众品牌安踏上，选择赋予产品更广泛的文化价值；同时通过收购FILA、DESCENTE等国际品牌，布局差异化、专业化的高端市场。
根据研报统计2016年数据显示，安踏的毛利率约为44.6%，而DESCENTE毛利率能够达到50%、FILA品牌的毛利率预计能够达到70%。从百丽转入安踏以来，FILA通过在国内体育时尚这一细分市场的差异化布局，成为安踏多品牌战略成功的代表。而安踏也似乎尝到了甜头，随后KOLON，
Sprandi，Kingkow等针对不同细分市场的品牌陆续发力。相比于友商单纯提高单一品牌的定位而最终惨淡收场，多品牌走向高端是必然的选择。
“中国的品牌，如果还在拼价格，没有出路。”丁世忠对《英才》记者判断，“必须要赋予品牌文化价值，从‘买得起’到‘想要买’。”
正如他所言，克莱·汤普森代言的安踏KT3系列，刚一上市就引来粉丝的排队抢购。安踏试图打造一种品牌气质，让产品本身有故事可讲。在去年以“草根篮球”为主题的要疯系列推广活动当中，一些年轻的球迷虽然口袋里钱不多，但仍愿意花更多的钱选择安踏，这对于一个品牌来说，就是价值。
全渠道覆盖
安踏在消费升级背景下的品牌背书故事，与另一家中国企业颇为相似，这家企业就是小米。
雷军曾在接受《英才》记者采访时谈道，他对于小米的期望是，消费者能够用合理的价格买到质量更好的产品。因此，他提出小米要做“家电业的无印良品”。
而在小米公司刚刚成立之时，其通过口碑和社群的营销模式，与用户（消费者）建立了非常深的品牌共鸣。
在2016年感受到了一丝迷茫，雷军在2017年通过大力布局线下“小米之家”使小米重新精神焕发。他从竞争对手以及美国好市多身上找到了答案：线下不可能放弃，但关键在于提升效率。
反观安踏，“全渠道”在安踏上下已形成战略共识，与电商不同，安踏的全渠道是建立在一种非常平衡的模式之上：线上、购物中心、商场、街铺店、奥特莱斯等几种模式均在布局。
据安踏执行董事兼集团总裁郑捷介绍，以往安踏80%的销售渠道为街边店铺，但随着消费升级以及商业业态的变化，购物中心、奥莱的占比正在逐步上升。
与此同时，原有的小店将逐步升级为大店、大店升级为旗舰店，提升购物过程的消费体验。
结合FILA、DESCENTE品牌，安踏集团多品牌的布局已经几乎覆盖包括北京SKP等高端购物中心，截至2017年底，安踏体育线下店面数量已超过1万家，安踏品牌店铺达到9467家、FILA1086家，2016年末802家，DESCENTE有64家店铺。
值得注意的是，安踏近两年在线上渠道正在逐步发力，根据郑捷的介绍，2017年安踏线上销售占总销售额近20%，而这一比率在2014-2016年分別为5%、6.3%、10.5%。由此可见，去年一年公司在比率几乎实现了100%增长。
对此，丁世忠表示，安踏的目标是“线上线下江湖地位要一致”，换言之，在所有体育品牌中，安踏体育线下排第三、线上排第六的“江湖地位”，在丁世忠眼里是不太正常的，线上继续发力是必然，在2017年安踏的线上地位冲到了第三位。
2017年双十一，安踏一周就发送了300多万个包裹，而面临日益增加的渠道需求、补足短板，安踏在2017年于晋江投资兴建了属于自己的物流中心，丁世忠对《英才》记者表示，这一物流中心将于2018上半年投入运营。
“物流一直是中国品牌需要补课的地方，以往都把物流当作一个仓库，但实际上这是零售非常重要的一个板块。”丁世忠说，“这也将直接提升我们的零售运营效率水平。”
据郑捷介绍，对于安踏5000万的客户，以往单店直配只有50、60家，通过物流仓建设则可以超过1000家，以往先是从总仓到分仓再到店铺，如今可以直接到店铺，对运营效率提升很大。
争议新零售
无论是消费电子还是体育服饰，都将面临新零售时代狂飙突进的变化。雷军认为，新零售的本质是效率革命，其关键是通过技术手段将所有中间低效环节去除，进而提升企业乃至中国经济的效率。
丁世忠对于新零售的理解却有不一样的表述，他认为，新零售的本质是“消费者洞察”，即能够通过对于数据的运营，精确地了解消费者的需求。
实际上，无论是从舆论角度还是业界，首先提出数据运营的，正是互联网公司。他们凭借手中持有大量的用户数据和行为信息，能够实现对消费者的准确画像，进而再匹配相应的产品。
近期，包括阿里巴巴、腾讯乃至京东等国内互联网巨头，都在积极布局线下实体渠道，或通过直接投资、或通过参股传统零售企业。
2月初，腾讯以25亿元入股海澜之家，双方共同发起100亿元的产业基金，如果再联想到京东的投资者高瓴资本控股百丽，不难看出，以往单纯地以控制渠道为目的的新零售布局正在升级，变为以控制渠道、货品的更后端布局。
对于互联网、科技企业的布局，安踏体育却有自己的逻辑和价值。
从单一品牌走到多品牌，从2007年上市、2012年的库存危机走到国内规模最大的体育服饰企业，安踏依靠的也正是其对于消费者的日益了解，这或许就是属于安踏“零售力”。 2012年，全行业遭遇库存危机，安踏当年的利润也出现了10%以上的下滑。怎么办？当年，从原有的批发模式、把货卖给代理商就算万事大吉，转变为零售模式、要让自己直接面对消费者，这种转变对安踏意义重大。
“安踏在别的方面很省，但是在员工巡店、走市场的差旅、提升零售IT系统上花了很多钱。”丁世忠告诉《英才》记者，从批发转为零售，实际上是要所有的经销商按照统一的标准来做，而标准的落地式需要付出很多的成本与努力，有些还要推倒重来。
与此同时，安踏通过将ERP系统直接接到店中，更为准确地掌握了销售一线的数据信息，提升数据管理、运营的效率。
2017年，安踏体育约有10%的销售收入来自于“快反”——即安踏制定的快速反应模式。郑捷对此称，快反能够及时满足市场需求，同时也是对于消费者诉求的最快匹配。这从侧面印证了安踏对于整个产品-零售链条的掌控能力。
倘若把目光投向未来，对于安踏体育这样的企业来说，其所拥有的，不仅仅是一个数万亿元的市场、数百亿元的销售规模、数十亿元的利润。更重要的是，他能够通过产品和5000万客户获得他们——体育市场中用户的数据。
可着眼于当下，谈及业内“智慧门店”，丁世忠却说，大多仍处于探讨、概念阶段。一个核心的原因在于运营数据能力的不足。
核心竞争力来源
若从市值规模来看，只有耐克和阿迪达斯两家公司领先于安踏体育，且差距并不小。当然，前两家国际巨头的成立时间也都要早于安踏。
阿迪达斯因为1936年的奥运会而大放异彩，而耐克凭借着讲述激动人心的梦想故事结合美国高度发达的商业体育比赛而成就自己。如今，安踏需要复制体育IP这一经典模式吗？毕竟，时代不同了。
在采访中，丁世忠将一家零售企业的核心竞争力总结归纳为三个方面：产品力、零售力、品牌力。他认为，产品力是第一位的，无论是新零售还是消费升级，企业都必须要用产品去撬动消费者；而通过体育IP则很难撬动。
在此基础上，体育品牌则必須占领IP的制高点——安踏的做法是通过赞助中国奥委会的方式，将中国最优秀的运动员与安踏这一品牌紧密绑定。
“反过来说，如果你产品做得不好，赞助奥运会有用吗？
还是锦上添花的东西。”丁世忠说道。
对于产品，丁世忠有着习惯性的“痴迷”，据说他曾经每到一个地方，都会去逛当地的商场，亲自试穿其他品牌的产品，并感受其中的差异。
近些年来，安踏的研发费用一路上升。占销售的比重从1%到2017年的5.7%，翻了几番。郑捷介绍，安踏体育的研发主要分为两种类型，几乎各占研发费用的一半：一种是前瞻性研发，即以项目制的形式，对一些关键技术进行研究；另一种是通过产品应用级的研发，即如何把已有的材料转化成为可供销售的商品。
与研发费用一同上升的，还有安踏员工成本。这一方面来自于安踏正在储备大量国际品牌管理经验的高端人才，另一方面，在中国缺少优秀球鞋设计师的情况下，请来包括罗比·富乐这样的顶尖设计师，做出“爆款”，也可以说物有所值。
“单聚焦、多品牌、全渠道”战略，实际上就是在不断提升其产品力、零售力和品牌力，而相比于国内其他竞争对手，安踏似乎把更多的目光都放在了全球上。
相比于多年前独自一人闯荡北京，如今的丁世忠已经成熟了很多，但与其他国内外品牌的职业经理人不同，他仍奋战在零售的一线，看得见消费者的诉求、听得见市场竞争的枪炮声。
“懦夫永不启程，弱者死于途中，只剩我们前行，永远都不要停。”来自菲尔·奈特书中话，也像是行业的一个预言，迈过那些倒下的企业，企业家必须不断前行。
这句话如果翻译得简单点，似乎就是“永不止步”吧。