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“联想和柳传志,只是中国企业发展史中一个概率极小的事件,绝对不具有普遍性”
“王石主要还是想只做一个职业经理人就算了”
首创集团董事长刘晓光刚从一个醒目的纠缠中站立起来,看上去他的气色不错,思路很开阔。去年冬天,在一个聚会上看到他,他的声音有些虚弱,说话谨慎,脸上明显有些无奈。差不多一年之后,激情和思辨终于回来了。
如何界定刘晓光在中国企业家阶层中的位置,是个难题。如果仅仅把他看成是一家国有企业的老板,显然不能进入他的方法论世界。和刘恳谈,你会发现他的视野令人惊异的开阔。他似乎知道自己在哪里,在历史的传承体系中,他知道自己在做什么,或者知道自己能做什么,不能做什么。我的意思是说,刘晓光了解历史的进程,了解当下的幽暗,他对现代企业制度有着非常透彻的认识,他对现代企业的各种工具理性可以说是烂熟于心,但同时,他也知道自己显然是心有余而力不足。因此,他选择了一方面把握历史,一方面与当下妥协。有些时候,他似乎愿意带着锁链跳舞,即使这样的舞步显得沉重,无奈。
一部中国企业史像浪潮一样涌到我们的脚下,刘晓光显然不看好胡雪岩、盛宣怀的企业形态。他说洋务运动时代的企业家显然不是企业家,他们仅仅是官僚的附庸,或者是官僚们的钱庄。一个不独立的企业家阶层,怎么可以持续发展呢?虽然刘晓光自己的身份也难以界定是官员还是商人,难以厘清独立与否,但他认为,自己幸运地处在一个全球化的时代,资本的组合早已越过体制封闭的框架,形成了一种多元格局。这意味着,今天刘晓光操盘的企业,世界观是国有的,计划的,不独立的,产权模糊的,但在方法论上,却呈现出典型的国际化、公众化和资本化。
由此,他愿意把自己和张謇、卢作孚、荣氏家族进行比较。他羡慕张、卢竟然拥有那么清晰的企业产权,更向往他们满腔的产业报国之心,也感叹他们时运不济,遇到了一个战乱的时代,“出师未捷身先死,长使英雄泪满襟”。1928年到1938年,这被称为中国企业发展的黄金10年,一方面让刘晓光止不住地叹息,一方面却也给后来的企业家们留下了清晰的参照系。某种意义上,中国历史上下五千年,可能只有这短短的10年才是真正具有现代企业制度意义的经济年代。历史在这里形成了一个企业发展的高峰,历史也让后来的刘晓光们有了可以追求的范本。
“黄金10年”对后来中国企业发展有着传承意义,只是这样的传承因为时代的原因,不得不分为两个区域。在香港、台湾,甚至在新加坡,华人企业家依靠“黄金10年”的历史积累,渐渐构筑起一座座伟大的企业高峰。比如包玉刚,比如邵逸夫,比如王永庆,还比如年轻的冯国经,以及更加年轻的李泽楷。这些大陆架之外的企业家们,才是张謇、卢作孚的真传,他们的现代企业建设,让世界为之侧目。
在大陆,虽然1949年之后的30年内,企业形态几近消失,但1978年之后,不死的企业家精神开始复苏。“野火烧不尽,春风吹又生”,经过30年发展,今天的中国企业家群体里,终于有了柳传志、南存辉等响亮的名字。
刘晓光刚刚从达沃斯夏季高峰会上回来。他用了“震撼”这样的词汇来说明自己的心情。当中国人还在沾沾自喜于“加工大国”、“外汇储备”、“低端产业链”等过气的经济发展方式的时候,刘晓光发现,欧洲人和美国人已经开始走上绿色产业之路。全球经济已然步入一个新的标准时代,已经可以听到第四次产业革命的大潮声,而中国人却还在陈旧的标准里刚刚抬起脚步。这种差别太大了,大到刘晓光这样的企业家难过,无地自容。
这似乎是刘晓光最近建构起来的企业方法论。我们一直在赚辛苦钱,我们没有核心技术,我们靠污染换取的企业进步,马上就要遇到发展的瓶颈。许多年前,欧洲人和美国人早就解决了企业发展的制度命题,几百年之间,他们一直在一种确定性的市场里打拼,而中国的企业家们,却还在制度的面前四顾彷徨。
站在这样的视野上,刘晓光似乎不太看好这个时代的企业建设。他甚至认为柳传志和联想的成功,仅仅是中国企业史上硕果仅存的一次“小概率事件”。他不认为柳传志是可以复制的企业家,更不认为联想具有可以复制的经验。就在联想转型越来越成功的同时,整个国家的企业建设却是一种醒目的“国进民退”。
刘晓光看到了这一点,所以他几乎不认为自己掌管的企业能在制度设计上有所进步。一切都举步不前,他的企业信心是一种迟疑的小信。国家的整体经济在扩张,可是却不愿意转型,全球化态势越来越明显,可是中国企业似乎又在走回头路。巨大的经济体和迟疑的企业步伐让刘晓光言辞谨慎,他说经济必然要朝前走,可是他真的不知道自己能走到哪里去。
我们是国有企业的野孩子
苏小和:想请你描述一下首创集团大致的业务格局。
刘晓光:我们的主业格局是5-3-2,50%打到了基建上,就是水(污水处理)、高速公路、地铁这些建设,30%是做地产的,还有20%是做金融服务的,比如基金、担保业、证券业、保险业、期货、投资银行这些东西。
我们做了这样一个足球队的矩阵,5是防守,虽然利润比较低,但是有长期的现金流。3是地产,2就是金融服务。这样的矩阵是一个高度市场化的概念,地产和金融周期性非常强,2007-2008年这一年,我们这两项有22亿利润。
苏小和:这个5-3-2的格局是被逼迫出来的,还是有意为之?
刘晓光:是有意为之。为什么?中国的第一个特征是经济周期太强,第二宏观的环境变化也很快,突然打压地产,地产就不行,突然打压金融,金融就不行。
一个好的投资集团,一定是相关多元化的,绝对不是一元化。垄断才是一元化,而一般非垄断市场的投资型企业,一定是相关多元化的。在中国,市场投资周期不断变化,90年代投消费品,后来投资电力,后来是交通,然后是IT,再后来是通讯,然后又回到地产,它是在不断变动的。
在中国的企业里,去年做地产和证券的比较惨。我们有基础设施这项业务,情况就好很多。最近央企的动作也是不断地转向地产,我觉得这无可非议,因为资本是逐利而去的,它也在悄悄改变它的整个商业模型和结构。
苏小和:但是西方的大企业,90%都是专业化程度很高。
刘晓光:不,GE也是多元化的。
苏小和:但是它几乎在每个行业都做到老大的地位。
刘晓光:对,这里有几个特殊情况:首先,美国的法制环境稳定,知识产权保护得非常好;第二,美国已经有几百年的市场,已经形成了营销渠道、品牌渠道;第三个,它没有处在中国这样一个高速发展时期。可能主要原因是中国比较特别,与其他国家不同。
苏小和:你觉得在中国做多元化好一点。
刘晓光:相关多元化。或者是三元化,两元化,不要太多了。
苏小和:你们的团队在管理上跟得上吗?
刘晓光:跟得过来。为什么?它们都是上市公司,中外合资企业比较多一点,都是股权管理,不像过去全是国有企业的子公司。它们都是规范化的、治理结构比较好的上市公司、对外合资企业,股权都很清晰。我们的结构是:根部是国有企业,下面是上市公司,旁边有好多中外合资企业,这边是3个国有企业的子公司。
苏小和:股权比较多元化。
刘晓光:下面的公司股权比较多元化,核心资产都在下面。
苏小和:这应该是最近几年发展起来的一种新型企业模式?
刘晓光:新型企业模式。也想把根部多元化,但是多元不了。一个是太大了,一个是定价问题,我们本来是国际私募接近成功了,后来卡住了。为什么?我有几个上市公司,原来上市公司净资产加一倍,后来他给你规定按照上市公司市值乘以90%来标价,那别人的资金就进不来了。
苏小和:你投资这块是什么模式?做PE吗?
刘晓光:很少做PE,我们主要是产业投资,产业加投资,主要产业是地产业、高速公路业、水业,加上一部分投资。所谓投资,比如说股票市场,大的重组、并购动作,PE我们做得不大。
苏小和:更不做风险投资?
刘晓光:风投就更不做了。可能类似我们这种大的国有企业,将来的道路一定是主业加投资,这是一个商业模型的转变。
联想的股权改革是 “小概率事件”
苏小和:咱们中国人不爱琢磨、钻研技术。而是把大量的精力放在拉关系走后门上了。
刘晓光:这是一种土壤,如果你不在这个土壤中行走,你可能会失去生存的地位和条件,所以他只能去适应。还有一个原因是知识产权保护环节特别弱,这阻碍了人们创新的动力。
落在企业层面上,中国的企业产权不清楚,导致没有真正的治理结构,没有真正的治理结构就没有真正的动力机制,没有真正的动力机制就没有一个好企业,就是这种逻辑关系。联想为什么那么厉害?35%的分红权拿走了,激励机制改革后又转换成股权,现在他们又有了一个更新的动作——29%的股份给了泛海。
苏小和:这是中国企业建设史标志性事件。
刘晓光:联想现在等于是一个标准的“混合所有制”。
苏小和:我觉得柳传志先生相当了不起。
刘晓光:他做得很好,他开始也是由于体制原因,不敢大动作,开始只是获得了一个分红权。分红权给了他之后他不敢分钱,最后这笔钱很宝贵,变成了股权的资本。但是,这只是中国企业发展史中一个概率极小的事件。绝对不具有普遍性,别人实行不了。
苏小和:为什么?
刘晓光:第一,他有一个非常开明的“婆婆”,有科学院院长周光召的支持。第二,他当初的资本金确实很低,只有20万元,不在国资委的序列里。第三,联想所处的行业是一个高度竞争的行业。第四点,中国恰恰需要把科技转换成生产力,联想是一个典型,所以它做到了。这里面有他个人的智慧、魅力、眼光。
之所以是小概率事件,这跟一个民族的文化、法律制度都有很大的关系。西方的法律和文化都坚信“私有财产神圣不可侵犯”,《圣经》就绝对尊重私有财产。
苏小和:柳总说他这辈子做了3件事:第一,把一个国有企业改革成规范的现代企业。第二,跟世界PC界的巨头竞争,找到了中国企业在全世界竞争的方法。第三,他培养了一支很好的团队。对于他个人的总结,你如何评价?
刘晓光:他找到了PC,结合中国当时市场的特点,这点确实是对的。把一个国有企业改造成一个现代化的企业,他也做到了。我觉得他做的最核心的事情,还是联想出现了一套宽松的机制。制度经济学说“制度决定人的扭曲和变形”。
这跟高速路一样,你再好的车也得往里跑,你跑不出去。如果没有这条高速路,你今天跑这儿、明天跑那儿,来回瞎跑。
国有企业机制目前无法改变
苏小和:你怎么看王石?他怎么没去尝试管理层收购,让万科成为一个全球企业?
刘晓光:他主要还是想——只做一个职业经理人就算了。
苏小和:他的个人定位决定的。
刘晓光:个人定位,他没有进行过更深层次的改造,可能觉得自己也没这个力量。
苏小和:但我觉得他是有机会的,他在深圳,他涉足的是房地产行业,很多房地产公司都是私有企业,为什么他不可以做?
刘晓光:中国企业家没有不想改革这种制度的。5年前,首创曾做过一个最大的尝试,用的是国际思路,引进了KKR等国际企业从根部上改造我们的企业,成为一个资本、机制、经验、市场统统国际化的企业,股权是混合制,相当于国际化的企业,我就是把档案放在你这里,我可以摘了帽子。
但是大多数国有企业不会这么想,他认为这是一种官衔、一种待遇,因此改革的阻力很大。2004年以前要求我们的二级企业全部改制,这是党中央的精神,国家要改革机制,但现在基本上回来了。当时国有制一股独大,国家说要坚决把它消灭掉,现在不提了吧,又回来了。
现在我们能做到的工作尽量做到。比如上市公司,基本上规范化了。唯独根部解决不了,其他的国有企业也解决不了,这是没有办法的。
苏小和:我认为任志强的思维绝对是市场化、自由化的,但是他的机制和企业制度是国有公司,这是个矛盾现象。
刘晓光:他没办法,任志强在华润时,华润是一个中外合资的上市公司,基本上是一个混合体,个人也有点股份。他撤出华润后,华远就是一个国有独资公司。但他也有进步,他个人可能有7%的股份,当初承诺给他30%。如果我们公司改革的话,肯定改不动,公司太大,有七八百亿资产。
苏小和:张维迎认为,这种制度解决的唯一希望在于本身——最后做不下去了。
刘晓光:这么大的市场,特别是国有企业有很多占据垄断地位的,很难说。比如电力、烟草、电信、石油等等,就这几家,怎么会做不下去呢?
苏小和:台湾的许倬云教授认为,从洋务运动开始,甚至更早,其中一个现象就是官商合一、官督商办、官商合作的模式。到今天为止,我认为国有企业还是这种态势,你认为这种态势有什么好处或弊端?
刘晓光:现在的垄断行业可以说是这种态势,而市场化的国有企业基本上都是自己去竞争,比如地产业,你招标我也招标。
苏小和:可是政府会管你,官员会管你。
刘晓光:肯定会管,但是资源的管理上并没有很高的一致性,劳动力都市场化了。我们是国有企业的野孩子。
苏小和:就是方法是市场化的,可在所有制上是国有化的。我认为,包括你、任志强、王石、张瑞敏,甚至还有李东生,你们这些企业家在国有企业里好像都有点吃亏。
刘晓光:李东生还可以,他还有些股份。咱们刚才谈的所谓企业的价值、企业家的价值,既包含了精神价值,也应该包含着金钱价值。你说他很厉害、很好,要不断地给他精神奖励,这是必要的,还应该有物质的价值体现。在这种官和企业比较高度融合的情况下,好处是什么?第一个,它可能有政府的政策扶持;第二个好处,比如在信贷方面,国有企业比较有优势。
苏小和:国有企业上面有政府管着,但作为一个国有企业的企业家,做事时必然会跟官员形成一定程度的交集。中国就是这样一个态势,一旦某一个环节出事,最后伤害的肯定是企业。你怎么看这种情况?
刘晓光:这种机制和体制摆在面前,如果你要脱离这种链条,可能你的生存会有问题,你躲不掉的。一种固有的机制已经摆在这儿,你想完全脱离它,自己去创造一个真正新的企业机制,这是不可能的事情。
苏小和:在我们这代人中,想要出现当年荣毅仁的那种家族企业,可能性不大?
刘晓光:也有,民营企业。当然也是少数。
苏小和:民营企业都比较小,由于产业的垄断,好的企业不能真正进入。
刘晓光:产业垄断,但是你说的这些问题太敏感。这里包括时间问题、目标问题、改革的深层次问题、制度的再造等一系列的问题,并非那么简单。柳传志等于是走出了一条绿色的小道。
其实中国的企业家应该有一种共同的声音,要有改革的愿景。现在很多东西走不走市场化道路还是一个问题。如果你的GDP很高,社会上歌舞升平,但是改革动力没了,可能就要倒退了,或者停滞不前。
那么改革什么?核心的问题还是在于要不要产权制度改革,要不要建立真正的治理结构?我们总是觉得自己过得很好,一片光明,认为国有企业利润很大,实际上这些数字掩盖了很多东西。
刘晓光简历
1955年出生。1970-1975年为军人、步兵学校学员。1978-1982就读于北京商学院。从1982年至1995年,刘晓光历任北京市计划委员会处长、总经济师、副主任,北京首都规划建设委员会副秘书长等职。现任北京首都创业集团有限公司副董事长、总经理等职。他领导的北京首创集团是一家新型国有投资控股集团公司,业务涉及房地产、金融、水务等六大领域,旗下拥有境内外上市公司6家、基金2家,以及多家与国际著名跨国公司组建的中外合资公司。目前首创在全国企业500强中排名第220位,总资产及净利润分别排第75位和第51位。
“王石主要还是想只做一个职业经理人就算了”
首创集团董事长刘晓光刚从一个醒目的纠缠中站立起来,看上去他的气色不错,思路很开阔。去年冬天,在一个聚会上看到他,他的声音有些虚弱,说话谨慎,脸上明显有些无奈。差不多一年之后,激情和思辨终于回来了。
如何界定刘晓光在中国企业家阶层中的位置,是个难题。如果仅仅把他看成是一家国有企业的老板,显然不能进入他的方法论世界。和刘恳谈,你会发现他的视野令人惊异的开阔。他似乎知道自己在哪里,在历史的传承体系中,他知道自己在做什么,或者知道自己能做什么,不能做什么。我的意思是说,刘晓光了解历史的进程,了解当下的幽暗,他对现代企业制度有着非常透彻的认识,他对现代企业的各种工具理性可以说是烂熟于心,但同时,他也知道自己显然是心有余而力不足。因此,他选择了一方面把握历史,一方面与当下妥协。有些时候,他似乎愿意带着锁链跳舞,即使这样的舞步显得沉重,无奈。
一部中国企业史像浪潮一样涌到我们的脚下,刘晓光显然不看好胡雪岩、盛宣怀的企业形态。他说洋务运动时代的企业家显然不是企业家,他们仅仅是官僚的附庸,或者是官僚们的钱庄。一个不独立的企业家阶层,怎么可以持续发展呢?虽然刘晓光自己的身份也难以界定是官员还是商人,难以厘清独立与否,但他认为,自己幸运地处在一个全球化的时代,资本的组合早已越过体制封闭的框架,形成了一种多元格局。这意味着,今天刘晓光操盘的企业,世界观是国有的,计划的,不独立的,产权模糊的,但在方法论上,却呈现出典型的国际化、公众化和资本化。
由此,他愿意把自己和张謇、卢作孚、荣氏家族进行比较。他羡慕张、卢竟然拥有那么清晰的企业产权,更向往他们满腔的产业报国之心,也感叹他们时运不济,遇到了一个战乱的时代,“出师未捷身先死,长使英雄泪满襟”。1928年到1938年,这被称为中国企业发展的黄金10年,一方面让刘晓光止不住地叹息,一方面却也给后来的企业家们留下了清晰的参照系。某种意义上,中国历史上下五千年,可能只有这短短的10年才是真正具有现代企业制度意义的经济年代。历史在这里形成了一个企业发展的高峰,历史也让后来的刘晓光们有了可以追求的范本。
“黄金10年”对后来中国企业发展有着传承意义,只是这样的传承因为时代的原因,不得不分为两个区域。在香港、台湾,甚至在新加坡,华人企业家依靠“黄金10年”的历史积累,渐渐构筑起一座座伟大的企业高峰。比如包玉刚,比如邵逸夫,比如王永庆,还比如年轻的冯国经,以及更加年轻的李泽楷。这些大陆架之外的企业家们,才是张謇、卢作孚的真传,他们的现代企业建设,让世界为之侧目。
在大陆,虽然1949年之后的30年内,企业形态几近消失,但1978年之后,不死的企业家精神开始复苏。“野火烧不尽,春风吹又生”,经过30年发展,今天的中国企业家群体里,终于有了柳传志、南存辉等响亮的名字。
刘晓光刚刚从达沃斯夏季高峰会上回来。他用了“震撼”这样的词汇来说明自己的心情。当中国人还在沾沾自喜于“加工大国”、“外汇储备”、“低端产业链”等过气的经济发展方式的时候,刘晓光发现,欧洲人和美国人已经开始走上绿色产业之路。全球经济已然步入一个新的标准时代,已经可以听到第四次产业革命的大潮声,而中国人却还在陈旧的标准里刚刚抬起脚步。这种差别太大了,大到刘晓光这样的企业家难过,无地自容。
这似乎是刘晓光最近建构起来的企业方法论。我们一直在赚辛苦钱,我们没有核心技术,我们靠污染换取的企业进步,马上就要遇到发展的瓶颈。许多年前,欧洲人和美国人早就解决了企业发展的制度命题,几百年之间,他们一直在一种确定性的市场里打拼,而中国的企业家们,却还在制度的面前四顾彷徨。
站在这样的视野上,刘晓光似乎不太看好这个时代的企业建设。他甚至认为柳传志和联想的成功,仅仅是中国企业史上硕果仅存的一次“小概率事件”。他不认为柳传志是可以复制的企业家,更不认为联想具有可以复制的经验。就在联想转型越来越成功的同时,整个国家的企业建设却是一种醒目的“国进民退”。
刘晓光看到了这一点,所以他几乎不认为自己掌管的企业能在制度设计上有所进步。一切都举步不前,他的企业信心是一种迟疑的小信。国家的整体经济在扩张,可是却不愿意转型,全球化态势越来越明显,可是中国企业似乎又在走回头路。巨大的经济体和迟疑的企业步伐让刘晓光言辞谨慎,他说经济必然要朝前走,可是他真的不知道自己能走到哪里去。
我们是国有企业的野孩子
苏小和:想请你描述一下首创集团大致的业务格局。
刘晓光:我们的主业格局是5-3-2,50%打到了基建上,就是水(污水处理)、高速公路、地铁这些建设,30%是做地产的,还有20%是做金融服务的,比如基金、担保业、证券业、保险业、期货、投资银行这些东西。
我们做了这样一个足球队的矩阵,5是防守,虽然利润比较低,但是有长期的现金流。3是地产,2就是金融服务。这样的矩阵是一个高度市场化的概念,地产和金融周期性非常强,2007-2008年这一年,我们这两项有22亿利润。
苏小和:这个5-3-2的格局是被逼迫出来的,还是有意为之?
刘晓光:是有意为之。为什么?中国的第一个特征是经济周期太强,第二宏观的环境变化也很快,突然打压地产,地产就不行,突然打压金融,金融就不行。
一个好的投资集团,一定是相关多元化的,绝对不是一元化。垄断才是一元化,而一般非垄断市场的投资型企业,一定是相关多元化的。在中国,市场投资周期不断变化,90年代投消费品,后来投资电力,后来是交通,然后是IT,再后来是通讯,然后又回到地产,它是在不断变动的。
在中国的企业里,去年做地产和证券的比较惨。我们有基础设施这项业务,情况就好很多。最近央企的动作也是不断地转向地产,我觉得这无可非议,因为资本是逐利而去的,它也在悄悄改变它的整个商业模型和结构。
苏小和:但是西方的大企业,90%都是专业化程度很高。
刘晓光:不,GE也是多元化的。
苏小和:但是它几乎在每个行业都做到老大的地位。
刘晓光:对,这里有几个特殊情况:首先,美国的法制环境稳定,知识产权保护得非常好;第二,美国已经有几百年的市场,已经形成了营销渠道、品牌渠道;第三个,它没有处在中国这样一个高速发展时期。可能主要原因是中国比较特别,与其他国家不同。
苏小和:你觉得在中国做多元化好一点。
刘晓光:相关多元化。或者是三元化,两元化,不要太多了。
苏小和:你们的团队在管理上跟得上吗?
刘晓光:跟得过来。为什么?它们都是上市公司,中外合资企业比较多一点,都是股权管理,不像过去全是国有企业的子公司。它们都是规范化的、治理结构比较好的上市公司、对外合资企业,股权都很清晰。我们的结构是:根部是国有企业,下面是上市公司,旁边有好多中外合资企业,这边是3个国有企业的子公司。
苏小和:股权比较多元化。
刘晓光:下面的公司股权比较多元化,核心资产都在下面。
苏小和:这应该是最近几年发展起来的一种新型企业模式?
刘晓光:新型企业模式。也想把根部多元化,但是多元不了。一个是太大了,一个是定价问题,我们本来是国际私募接近成功了,后来卡住了。为什么?我有几个上市公司,原来上市公司净资产加一倍,后来他给你规定按照上市公司市值乘以90%来标价,那别人的资金就进不来了。
苏小和:你投资这块是什么模式?做PE吗?
刘晓光:很少做PE,我们主要是产业投资,产业加投资,主要产业是地产业、高速公路业、水业,加上一部分投资。所谓投资,比如说股票市场,大的重组、并购动作,PE我们做得不大。
苏小和:更不做风险投资?
刘晓光:风投就更不做了。可能类似我们这种大的国有企业,将来的道路一定是主业加投资,这是一个商业模型的转变。
联想的股权改革是 “小概率事件”
苏小和:咱们中国人不爱琢磨、钻研技术。而是把大量的精力放在拉关系走后门上了。
刘晓光:这是一种土壤,如果你不在这个土壤中行走,你可能会失去生存的地位和条件,所以他只能去适应。还有一个原因是知识产权保护环节特别弱,这阻碍了人们创新的动力。
落在企业层面上,中国的企业产权不清楚,导致没有真正的治理结构,没有真正的治理结构就没有真正的动力机制,没有真正的动力机制就没有一个好企业,就是这种逻辑关系。联想为什么那么厉害?35%的分红权拿走了,激励机制改革后又转换成股权,现在他们又有了一个更新的动作——29%的股份给了泛海。
苏小和:这是中国企业建设史标志性事件。
刘晓光:联想现在等于是一个标准的“混合所有制”。
苏小和:我觉得柳传志先生相当了不起。
刘晓光:他做得很好,他开始也是由于体制原因,不敢大动作,开始只是获得了一个分红权。分红权给了他之后他不敢分钱,最后这笔钱很宝贵,变成了股权的资本。但是,这只是中国企业发展史中一个概率极小的事件。绝对不具有普遍性,别人实行不了。
苏小和:为什么?
刘晓光:第一,他有一个非常开明的“婆婆”,有科学院院长周光召的支持。第二,他当初的资本金确实很低,只有20万元,不在国资委的序列里。第三,联想所处的行业是一个高度竞争的行业。第四点,中国恰恰需要把科技转换成生产力,联想是一个典型,所以它做到了。这里面有他个人的智慧、魅力、眼光。
之所以是小概率事件,这跟一个民族的文化、法律制度都有很大的关系。西方的法律和文化都坚信“私有财产神圣不可侵犯”,《圣经》就绝对尊重私有财产。
苏小和:柳总说他这辈子做了3件事:第一,把一个国有企业改革成规范的现代企业。第二,跟世界PC界的巨头竞争,找到了中国企业在全世界竞争的方法。第三,他培养了一支很好的团队。对于他个人的总结,你如何评价?
刘晓光:他找到了PC,结合中国当时市场的特点,这点确实是对的。把一个国有企业改造成一个现代化的企业,他也做到了。我觉得他做的最核心的事情,还是联想出现了一套宽松的机制。制度经济学说“制度决定人的扭曲和变形”。
这跟高速路一样,你再好的车也得往里跑,你跑不出去。如果没有这条高速路,你今天跑这儿、明天跑那儿,来回瞎跑。
国有企业机制目前无法改变
苏小和:你怎么看王石?他怎么没去尝试管理层收购,让万科成为一个全球企业?
刘晓光:他主要还是想——只做一个职业经理人就算了。
苏小和:他的个人定位决定的。
刘晓光:个人定位,他没有进行过更深层次的改造,可能觉得自己也没这个力量。
苏小和:但我觉得他是有机会的,他在深圳,他涉足的是房地产行业,很多房地产公司都是私有企业,为什么他不可以做?
刘晓光:中国企业家没有不想改革这种制度的。5年前,首创曾做过一个最大的尝试,用的是国际思路,引进了KKR等国际企业从根部上改造我们的企业,成为一个资本、机制、经验、市场统统国际化的企业,股权是混合制,相当于国际化的企业,我就是把档案放在你这里,我可以摘了帽子。
但是大多数国有企业不会这么想,他认为这是一种官衔、一种待遇,因此改革的阻力很大。2004年以前要求我们的二级企业全部改制,这是党中央的精神,国家要改革机制,但现在基本上回来了。当时国有制一股独大,国家说要坚决把它消灭掉,现在不提了吧,又回来了。
现在我们能做到的工作尽量做到。比如上市公司,基本上规范化了。唯独根部解决不了,其他的国有企业也解决不了,这是没有办法的。
苏小和:我认为任志强的思维绝对是市场化、自由化的,但是他的机制和企业制度是国有公司,这是个矛盾现象。
刘晓光:他没办法,任志强在华润时,华润是一个中外合资的上市公司,基本上是一个混合体,个人也有点股份。他撤出华润后,华远就是一个国有独资公司。但他也有进步,他个人可能有7%的股份,当初承诺给他30%。如果我们公司改革的话,肯定改不动,公司太大,有七八百亿资产。
苏小和:张维迎认为,这种制度解决的唯一希望在于本身——最后做不下去了。
刘晓光:这么大的市场,特别是国有企业有很多占据垄断地位的,很难说。比如电力、烟草、电信、石油等等,就这几家,怎么会做不下去呢?
苏小和:台湾的许倬云教授认为,从洋务运动开始,甚至更早,其中一个现象就是官商合一、官督商办、官商合作的模式。到今天为止,我认为国有企业还是这种态势,你认为这种态势有什么好处或弊端?
刘晓光:现在的垄断行业可以说是这种态势,而市场化的国有企业基本上都是自己去竞争,比如地产业,你招标我也招标。
苏小和:可是政府会管你,官员会管你。
刘晓光:肯定会管,但是资源的管理上并没有很高的一致性,劳动力都市场化了。我们是国有企业的野孩子。
苏小和:就是方法是市场化的,可在所有制上是国有化的。我认为,包括你、任志强、王石、张瑞敏,甚至还有李东生,你们这些企业家在国有企业里好像都有点吃亏。
刘晓光:李东生还可以,他还有些股份。咱们刚才谈的所谓企业的价值、企业家的价值,既包含了精神价值,也应该包含着金钱价值。你说他很厉害、很好,要不断地给他精神奖励,这是必要的,还应该有物质的价值体现。在这种官和企业比较高度融合的情况下,好处是什么?第一个,它可能有政府的政策扶持;第二个好处,比如在信贷方面,国有企业比较有优势。
苏小和:国有企业上面有政府管着,但作为一个国有企业的企业家,做事时必然会跟官员形成一定程度的交集。中国就是这样一个态势,一旦某一个环节出事,最后伤害的肯定是企业。你怎么看这种情况?
刘晓光:这种机制和体制摆在面前,如果你要脱离这种链条,可能你的生存会有问题,你躲不掉的。一种固有的机制已经摆在这儿,你想完全脱离它,自己去创造一个真正新的企业机制,这是不可能的事情。
苏小和:在我们这代人中,想要出现当年荣毅仁的那种家族企业,可能性不大?
刘晓光:也有,民营企业。当然也是少数。
苏小和:民营企业都比较小,由于产业的垄断,好的企业不能真正进入。
刘晓光:产业垄断,但是你说的这些问题太敏感。这里包括时间问题、目标问题、改革的深层次问题、制度的再造等一系列的问题,并非那么简单。柳传志等于是走出了一条绿色的小道。
其实中国的企业家应该有一种共同的声音,要有改革的愿景。现在很多东西走不走市场化道路还是一个问题。如果你的GDP很高,社会上歌舞升平,但是改革动力没了,可能就要倒退了,或者停滞不前。
那么改革什么?核心的问题还是在于要不要产权制度改革,要不要建立真正的治理结构?我们总是觉得自己过得很好,一片光明,认为国有企业利润很大,实际上这些数字掩盖了很多东西。
刘晓光简历
1955年出生。1970-1975年为军人、步兵学校学员。1978-1982就读于北京商学院。从1982年至1995年,刘晓光历任北京市计划委员会处长、总经济师、副主任,北京首都规划建设委员会副秘书长等职。现任北京首都创业集团有限公司副董事长、总经理等职。他领导的北京首创集团是一家新型国有投资控股集团公司,业务涉及房地产、金融、水务等六大领域,旗下拥有境内外上市公司6家、基金2家,以及多家与国际著名跨国公司组建的中外合资公司。目前首创在全国企业500强中排名第220位,总资产及净利润分别排第75位和第51位。