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摘要：伴随着经济体制的变革，市场机制的变化，政府对房地产行业的宏观调控，我国房地产企业的压力也愈来愈大。因而，如何增强企业的财务管理与成本控制的协同管理就成了房地产企业的核心问题。本文从房地产企业的成本控制和财务管理二者的关系出发，分析企业在在财务管理和成本控制中存在的问题，最后分析如何加强房地产企业财务管理和成本控制的协同管理。
关键词：房地产企业 财务管理 成本控制
市场经济改制后，房价问题和房地产问题已经成为我国社会的一大热点。1998年至今，我国的房地产市场已经有过多次宏观调控。在这种背景下，房地产企业要想保持原有高额利润已显得力不从心，那么如何取得相对稳定和较高利润空间，就需要有严密的成本控制和财务管做支撑。
一、二者的关系
（一）成本控制和项目决策
项目决策的恰当与否会直接影响企业的成本控制。经济形势的变化、法律政策的改变以及决策人员的水平都会影响成本的控制。一个房地产项目从拿地到开盘到最终的销售，牵涉的时间比较长。所以，利率、市场需求都会发生改变，政策法律也会有些微的调整，这些改变都会带来一定的风险。同时，决策人员的专业素养，对应能力也是直接影响成本控制的一大因素。
（二）成本控制和资金管理
房地产项目从最初的筹划到竣工清算，时间久，影响因素多，且因素多不可控的。因为宏观管控，房价的下降的同时成本增长，就会使资金供不应求。再加上可能出现的重大房地产政策以及加强监管的国家信贷政策，都会使企业资金受限，如果又遇市场低糜，出现资本链条断裂，直接导致财务风险、企业风险。并且，由于房地产市场准入限制低，企业会更加依赖金融机构，资金时间价值对成本的作用过大，也更容易出现财务风险。
（三）成本控制和财务监督
现实中，管理层对财务工作的重视程度，也会制约企业的成本控制管理。一个诚实、统一、开放的领导集体才能带动企业的长远发展。企业必须有相应的制度约束、金融监管。财务工作者一定要有责任心、敢于制止不规范操作，及时汇报，加强监督。从领导到具体岗位人员上下一心，增强监管，才能更好的控制成本。
二、房地产企业财务管理和成本控制的现状
（一）成本核算不可靠
首先，由于房地产企业的门槛低，导致很多企业在最初设立的成本核算对象就不规范。因为生产周期长、商品规模大，多是按项目分期开发。并且，很多的企业根本就没有依据产品特点对核算对象合理计量。其次，因为财务部门和施工部门各自的核算方式，致使企业的实物数和成本账目价值有极大差异，企业的成本根本不能体现产品，导致核算根本无意义。第三，成本费用的分摊过于主观随意，使得成本核算基本无用。
（二）成本管理意识缺乏
在我国房地产开发初期，行业利润很高，行业风险较小，几乎没有竞争压力，从而管理层就没有认识到财务成本管理的重要度。在这个阶段，基本上不需要思考盈利问题，不管企业的成本是高或低，都可以保证企业的利润，从而形成房地产企业的粗放式经营。而当下的大环境，则要求我们管理者和基础财务人员必须从战略的角度进行全局管理，将企业内部的财务管理与成本整合起来，真正形成成本管理意识，保证企业的发展。
（三）成本控制体系落后
房地产企业在平常的工作中没有规范的体系控制企业的成本。现阶段，经济的全球化，科学的进步都增加了房地产企业的竞争压力，每一个企业都必须要依靠现金的成本控制体系保证企业效益。然而事实上，我们国内的房地产企业的成本理念还是没有改变，依旧是最大程度的提高收入，最大程度的减低成本。这种一味地追求低成本，根本不适应当下的大环境。
三、财务管理和成本控制协同管理的措施
（一）强化制度建设
房地产企业的制度建设，要从三个方面展开：第一，预决算财务管理。施工管理部门要保证提供的预决算管理的资料是及时的、完整的、真实的。然后成本控制部门就要编制预决算表格，根据公司制度控制实施成本目标。最后是财务部门复审预决算工作，监控重点环节的成本控制。第二，加强成本的监控。采购部门采购材料时，必须要有成本管理部门和财务部门的签章。招标、合同中的材料金额、规格、数量都要有严格的审核确认。第三、管理工程项目。采购后的材料要及时入库，财务部门要及时审核确认。支付材料款项要严格按照合同规定，核实工程进步，按流程办理。
（二）完善房地产企业财管体系
构建完善房地产开发的财务管理体系，必须加强基础财务管理，提升管理水平，控制资本结构，强化资金管理。作为企业管理的核心，财务管理的根基是财务基础工作。我们需要转换以前的财务理念，运用新技术和管理工具，处理日常财务数据。对应的，也要提升企业财务工作者的专业技能，进行专门的培训和学习，不断完善金融知识，适应新兴技术，全面提高素质。同时，还要考虑企业的现金流量，稳定的现金流才能保证企业的资金的正常运转。否则，就会有巨大的财务风险。因而，一定要做好资金管理，加强企业的信用管理，保证企业资金能够正常运转。
（三）规范运作管理体系
一个价值链完整的地产公司，核心业务一定要外包。第一，将核心业务外包，会与强大的外包公司形成一种战略合作的局面。在生产环节，可以在设备材料的供应商中加入自己企业的标准。第二，有销售和其他服务的专门培训。要形成自己企业的标准，一定要先统一过程与方法，总体规划房地产企业的标准水平。相应的，还要进行可行性分析，从项目规划、产片的设计和管理、财务管理、人力管理、行政管理、销售管理等等，各个部门，各个环节都要建立跨部门的整体的流动体系。同时，还要不断的充实新知识，不断补充，不断置换，最终形成一个开放的、标准的、全面的操作系统。
四、结束语
对于我们当下的房地产企业来说，宏观经济的管制是不能改变时。我们就必须保证企业的财务管理和成本控制的协同管理，强化制度建设，完善财管体系，规范运作流程。根据政策的变化，及时的做出改变，增长企业的核心竞争力。
参考文献
[1]彭雪.房地产企业财务管理与成本控制协同管理的研究[D].吉林建筑大学，2013
[2]聂校平.房地产企业财务成本管理及控制问题的若干研究[J].安徽建筑，2012
关键词：房地产企业 财务管理 成本控制
市场经济改制后，房价问题和房地产问题已经成为我国社会的一大热点。1998年至今，我国的房地产市场已经有过多次宏观调控。在这种背景下，房地产企业要想保持原有高额利润已显得力不从心，那么如何取得相对稳定和较高利润空间，就需要有严密的成本控制和财务管做支撑。
一、二者的关系
（一）成本控制和项目决策
项目决策的恰当与否会直接影响企业的成本控制。经济形势的变化、法律政策的改变以及决策人员的水平都会影响成本的控制。一个房地产项目从拿地到开盘到最终的销售，牵涉的时间比较长。所以，利率、市场需求都会发生改变，政策法律也会有些微的调整，这些改变都会带来一定的风险。同时，决策人员的专业素养，对应能力也是直接影响成本控制的一大因素。
（二）成本控制和资金管理
房地产项目从最初的筹划到竣工清算，时间久，影响因素多，且因素多不可控的。因为宏观管控，房价的下降的同时成本增长，就会使资金供不应求。再加上可能出现的重大房地产政策以及加强监管的国家信贷政策，都会使企业资金受限，如果又遇市场低糜，出现资本链条断裂，直接导致财务风险、企业风险。并且，由于房地产市场准入限制低，企业会更加依赖金融机构，资金时间价值对成本的作用过大，也更容易出现财务风险。
（三）成本控制和财务监督
现实中，管理层对财务工作的重视程度，也会制约企业的成本控制管理。一个诚实、统一、开放的领导集体才能带动企业的长远发展。企业必须有相应的制度约束、金融监管。财务工作者一定要有责任心、敢于制止不规范操作，及时汇报，加强监督。从领导到具体岗位人员上下一心，增强监管，才能更好的控制成本。
二、房地产企业财务管理和成本控制的现状
（一）成本核算不可靠
首先，由于房地产企业的门槛低，导致很多企业在最初设立的成本核算对象就不规范。因为生产周期长、商品规模大，多是按项目分期开发。并且，很多的企业根本就没有依据产品特点对核算对象合理计量。其次，因为财务部门和施工部门各自的核算方式，致使企业的实物数和成本账目价值有极大差异，企业的成本根本不能体现产品，导致核算根本无意义。第三，成本费用的分摊过于主观随意，使得成本核算基本无用。
（二）成本管理意识缺乏
在我国房地产开发初期，行业利润很高，行业风险较小，几乎没有竞争压力，从而管理层就没有认识到财务成本管理的重要度。在这个阶段，基本上不需要思考盈利问题，不管企业的成本是高或低，都可以保证企业的利润，从而形成房地产企业的粗放式经营。而当下的大环境，则要求我们管理者和基础财务人员必须从战略的角度进行全局管理，将企业内部的财务管理与成本整合起来，真正形成成本管理意识，保证企业的发展。
（三）成本控制体系落后
房地产企业在平常的工作中没有规范的体系控制企业的成本。现阶段，经济的全球化，科学的进步都增加了房地产企业的竞争压力，每一个企业都必须要依靠现金的成本控制体系保证企业效益。然而事实上，我们国内的房地产企业的成本理念还是没有改变，依旧是最大程度的提高收入，最大程度的减低成本。这种一味地追求低成本，根本不适应当下的大环境。
三、财务管理和成本控制协同管理的措施
（一）强化制度建设
房地产企业的制度建设，要从三个方面展开：第一，预决算财务管理。施工管理部门要保证提供的预决算管理的资料是及时的、完整的、真实的。然后成本控制部门就要编制预决算表格，根据公司制度控制实施成本目标。最后是财务部门复审预决算工作，监控重点环节的成本控制。第二，加强成本的监控。采购部门采购材料时，必须要有成本管理部门和财务部门的签章。招标、合同中的材料金额、规格、数量都要有严格的审核确认。第三、管理工程项目。采购后的材料要及时入库，财务部门要及时审核确认。支付材料款项要严格按照合同规定，核实工程进步，按流程办理。
（二）完善房地产企业财管体系
构建完善房地产开发的财务管理体系，必须加强基础财务管理，提升管理水平，控制资本结构，强化资金管理。作为企业管理的核心，财务管理的根基是财务基础工作。我们需要转换以前的财务理念，运用新技术和管理工具，处理日常财务数据。对应的，也要提升企业财务工作者的专业技能，进行专门的培训和学习，不断完善金融知识，适应新兴技术，全面提高素质。同时，还要考虑企业的现金流量，稳定的现金流才能保证企业的资金的正常运转。否则，就会有巨大的财务风险。因而，一定要做好资金管理，加强企业的信用管理，保证企业资金能够正常运转。
（三）规范运作管理体系
一个价值链完整的地产公司，核心业务一定要外包。第一，将核心业务外包，会与强大的外包公司形成一种战略合作的局面。在生产环节，可以在设备材料的供应商中加入自己企业的标准。第二，有销售和其他服务的专门培训。要形成自己企业的标准，一定要先统一过程与方法，总体规划房地产企业的标准水平。相应的，还要进行可行性分析，从项目规划、产片的设计和管理、财务管理、人力管理、行政管理、销售管理等等，各个部门，各个环节都要建立跨部门的整体的流动体系。同时，还要不断的充实新知识，不断补充，不断置换，最终形成一个开放的、标准的、全面的操作系统。
四、结束语
对于我们当下的房地产企业来说，宏观经济的管制是不能改变时。我们就必须保证企业的财务管理和成本控制的协同管理，强化制度建设，完善财管体系，规范运作流程。根据政策的变化，及时的做出改变，增长企业的核心竞争力。
参考文献
[1]彭雪.房地产企业财务管理与成本控制协同管理的研究[D].吉林建筑大学，2013
[2]聂校平.房地产企业财务成本管理及控制问题的若干研究[J].安徽建筑，2012