在新兴媒体冲击和产业结构转型的背景下，媒体融合早已不仅是追赶时髦的流行概念，而是媒体集团当下活色生香的实践。那么，在现有条块分割的体制生态环境下，综合传媒集团内部的不同媒体形态，如何通过有效的协¬同作战，不断提高渠道整合力、增强内容呈现力，从而提高舆论引导力、增强核心竞争力？
　　成都传媒集团（以下简称“传媒集团”）于2009年5月全面启动了“媒体结对运行、部分新闻联动”的模式，形成新闻联动长效机制，本期《特别报道》对这一事件深度聚焦。
　　——编者
　　
　　先行先试的“媒体深度合作试验田”
　　
　　成都传媒集团的成立，绝不仅仅是为了报纸、广播、电视、期刊、网络、新媒体等全媒体形态的物理聚合，而是为了依托不同媒体之间的有机组合、优势嫁接、集约运行、资源打通等方式，形成各媒体的核心价值，实现规模效益和事业、产业的双丰收。
　　为推动媒体融合，传媒集团在成立之初，就设立了以《成都商报》为主导，包括报纸、电视、广播、网站、期刊等不同媒体形态在内的“媒体深度合作试验田”，意在为更大层面的融合进行先期探索。通过理顺内部管理体制，试验田内各形态媒体被绑定为一个利益主体，在品牌、渠道、信息上进行优势互补，在人力资源、组织架构、运作机制、广告经¬营之间进行深度互动。内容方面，在统一的市场化架构之下，试验田内各媒体统筹策划、共同行动，相互之间推波助浪、前呼后应，“快乐女生成都唱区特别报道”、“五一直播中国游”、“上海车展全程播报”、“颠倒众声”、“我的暑假我作主”等活动亮点频出，声势浩大、效果明显。根据国家有关政策，试验田还积极尝试着剥离可经¬营资源组建公司，以市场为先导，以资本为纽带，谋求最高层级的媒体融合：资本融合。经¬过两年多的摸着石头过河，试验田目前形成“七剑下天山”（七种媒体、统一指挥）的融合模式，《成都商报》主营业务收入突破8亿大关，市场竞争力和地位进一步增强，一度持续低迷的成都电视台经¬济资讯服务频道收视率和市场业绩稳定增长。
　　与此同时，传媒集团整合不同形态媒体的精锐采编力量组建“深度报道课题组”，成为解读、宣传市委中心工作的一支尖刀部队，基本实现了“准确表达、深刻表达、生动表达”的宣传诉求；整合旗下《居周刊》、《地产商》、《第一房产》等6家优质地产媒体资源，通过房地产广告这个产品打通媒体形态成功打造“地产系”，实现了传统媒体从经¬营产品向经¬营资源的转变，传播效果倍增式放大。以《第一房产》电视栏目为例，2007年广告同比高速增长500%，2008年广告同比增幅接近50%。特别是“5.12”抗震救灾的宣传报道中，传媒集团快速整合新闻报道力量，大规模兵团式作战；统筹危机传播全部环节，整合信息传送平台，传递出成都上空有关震灾的第一声播报、第一道讯息，印发出成都街头有关地震的第一张报纸“号外”，广播电视台率先实行并机直播，构建了全方位、多层面、交叉互动的强大传播网络，综合媒体集团的优势被发挥得淋漓尽致。
　　目前，传媒集团的媒体融合探索之路逐步向深水区推进。正如该集团掌舵人何冰所言，许多鸡蛋放到了同一个篮子里，各是各的，不行；一定要打碎鸡蛋壳，让蛋黄和蛋清融合到一起。这可谓是对媒体融合之化学反应最为通俗、也相当经¬典的理解。
　　
　　应运而生的“媒体结对运行、部分新闻联动”
　　
　　以资源整合为核心的持续变革和文化传承，加之一系列的媒体融合探索之举，为传媒集团在更大范围、更高层面推行媒体融合积累了经¬验、奠定了基础。经¬过长期酝酿和反复讨论，“媒体结对运行、部分新闻联动”运作模式应运而生，并于2009年5月正式全面启动。其基本运作模式和机制是：
　　锁定联动新闻内涵¬。这是联动的前提，因为联动只是传播形式的改变，而内容则是传播致效的关键，形式最终服务于内容。目前联动新闻共分两类：A类内容，涉及党委政府中心工作宣传的新闻报道，媒体为扩大团队影响力、品牌影响力所推出的有新闻价值的活动报道；B类新闻，重大性、关联人群多的重大突发事件性新闻。同时规定，一旦本地发生影响全局的重大事件，则由集团编委会对所有媒体实施统一指挥。
　　打破媒体介质壁垒。传媒集团将旗下定位相似、形态不同的媒体进行田忌赛马式的组合。第一组包括《成都日报》、成都电视台新闻综合频道、成都人民广播电台新闻频率、成都电视台网站，定位基本是时政要闻；第二组已经¬过两年多磨合，比较成熟，包括《成都商报》、成都电视台经¬济资讯服务频道、成都人民广播电台音乐频率，定位基本是权威、时尚的都市媒体；第三组包括《成都晚报》、成都电视台公共频道、成都人民广播电台交通频道、电台网站，基本定位是民生化、大众化路线。
　　构建联动基本流程。一是指挥判断。联动单元体的指挥人员从各单元体内的媒体主管新闻宣传的副总编辑¬、总监中产生，组成联动单元体指挥小组，每月轮流值班。集团编委会对指挥官充分授权，赋予其绝对的新闻价值判断、联动指令下达的权力，在不干涉新闻信息具体表现形式的情况下，联动媒体必须无条件严格执行，同时允许在探索中有“试错权”。二是联动执行。对A类新闻，联动单元体指挥小组要加强实施联动的前期策划。对需要联动的创新性策划报道，当月值班的指挥人员对联动诉求作出判断后，对“联动对子”内的媒体下达联动指令。联动媒体一般以“预告消息”的形式予以表达；如选题意义重大，也可以相互“跟进”形式予以较深的表达。对B类新闻，单元体内各媒体的信息中心在发现值得联动的新闻线索后，第一时间以“菜单”形式向当月值班的指挥人员报告。指挥人员作出判断后，下达对该新闻进行联动的指令。首先安排在单元体内最快捷的媒体如电台、网站以“快讯”形式进行发布；同时安排电视台作好推出事件进程式报道的准备；报纸根据广播电视采集的资源和自身深度挖掘的背景信息，做好次日刊发深度报道和背景报道的准备。
　　建立配套保障机制。联动，涉及到各媒体运作机制、报道思维习惯、信息资源共享、沟通协¬调等方面的转变。为确保联动的贯彻落实，集团确定一位副总编辑¬专抓此项工作，联动小组内的各媒体确定一名领导专司此事；单元体每月将联动值班指挥人员名单在上月底前报集团编委办备案，并将实施了联动的项目报集团编委办备查；集团编委办负责对新闻联动的项目进行登记，对新闻联动过程进行监督，对在具体执行过程中出现的问题进行协¬调，对新闻联动项目的效果进行评估，对优秀的联动项目提出奖励建议；对成效突出的新闻联动项目，年终集团编委会将提请集团给予专项奖励。
　　
　　联动模式的设计原¬则和效果分析
　　
　　在设计、推动和实施“媒体结对运行、部分新闻联动”模式过程中，传媒集团始终坚持以下原¬则：
　　坚持尊重传播规律，不为融合而融合。传媒集团成立后，具备全套的媒体形态，但集团并没有为了融合而融合，毕竟强扭的瓜不甜。仅靠行政力量来推动形成的模式，也没有生命力可言。不过，以前基本老死不相往来的不同媒体形态，在同一屋檐下成了一家人，彼此在磨合中的认同感不断加深，也产生了互相合作的欲望诉求，希望通过合作扩大各自影响，此次联动应该说是顺势而为。
　　坚持循¬序渐进，避免照搬照抄¬、移植复制。同一副药，有的人吃是泻药，有的人吃要上火。国内其他地域的媒体融合经¬验介绍可谓连篇累牍，传媒集团没有照搬照抄¬，力图走出一条符合成都传媒实际的媒体融合之路；对于内部试验田探索形成的经¬验和模式，传媒集团媒体结对设计中，也没有简单移植，而是有选择地先将其内容层面的合作经¬验予以推广，更深层面的媒体融合则留待在逐步的磨合之中推进。毕竟，将现有媒体的成熟模式突然打破重建，本身就有较大风险。
　　坚持媒体结对要有机组合、优势互补。全媒体运作，不是简单、徒劳地搞出一个媒体大集粹，而是专注于不同形态媒体的某个突出个性，吸纳其他形态媒体可以为我所用的特点，构建各媒体的核心竞争力。传媒集团将定位相似、形态不同的媒体进行组合，三个联动组的配对媒体，各自定位基本相似，但又各有不同，这样既达到了优势互补，又避免内部消耗与同质竞争，每个媒体都是融合框架下的一个核心起点和重要组成部分，在综合运用其他媒体形式的同时，依然保持其自有、独有的传播形式。“媒体结对运行、部分新闻联动”模式经¬过磨合、探索，呈现出良好的新闻传播发展态势，效果较为明显。
　　渠道整合力得以提升。渠道的细分，必然意味着受众的细分。由于受众群体的互不交叉，即在同一时段收听广播和收看电视的人往往是不同的，多种渠道的组合，必然提升宣传和广告的价值。传媒集团不同形态媒体的组合，实际上就是渠道的组合，而渠道组合又绝非简单拼凑，涉及到各媒体内部结构对接、采编技巧、沟通机制、统筹策划等方面的转变，联动体内部媒体的能力得以整合提升；从外部看，渠道的组合实际也是在设计一种概念，给受众群体形成整体冲击，从而实现从内容产品向形式产品的升级，这种升级反过来强化了渠道的传播效力。5月12日，成都广播电视台举办纪念晚会，在中央、省级强势媒体的包围下，通过联动媒体的集中信息轰炸，依然取得了领先的收视率和市场份额，联动体组合报道功不可没。
　　内容呈现力得以增强。道琼斯公司的“波纹”信息资源管理理念认为：一个新闻事件发生，就像一块石头投到水里，会产生很多波纹，一个波纹一个波纹地扩散开，影响面会迅速扩大。内容的多介质化就可以使同一内容为更多人分享，产生波纹效应。传媒集团的联动模式，遵循¬“同一资讯、分段表达、形成联动、促进融合”的原¬则，体现在信息的获取、生产、组织和呈现等各环节。信息获取环节，通过新闻线索等信息的互通有无，形成内部信息资源共享机制；信息生产和组织环节，加大策划力度，对同一信息在不同媒体形态上的刊播予以统筹考虑；信息呈现阶段，按照媒体表达特点、传播速度快慢等特点，逐级逐步发布、传播，满足不同受众的多元信息需求，各媒体之间前后呼应、推波助澜，在强化品牌自我营销的同时，形成一张时空交错、覆盖全面地立体信息网络，初步形成新闻信息的一次开发、多次生成、资源共享、整合利用，通过多次售卖获取更多注意力资源，并间接获取更多市场价值回报，非常符合现代化大规模生产流程和趋势的需求，契合了当下媒体追求滚动新闻战略的要求。
　　联动体内的采编人员成就感得以提升。看到自己生产的精神产品，不但报纸上刊登，而且在广播里发生，同时在电视里现身，这对一个习惯于单一媒体采编的记者来说，自己的思维创意被放大，策划空间被延伸，无疑产生了极大的成就感，反过来推动了工作积极性的极大提高。要知道，生产精神产品的新闻工作者，对自己的产品是多么的钟爱。这也是媒体融合探索中一个意外的发现。
　　当然，在集团化运作背景下，每一个媒体都是一个利益主体，其媒体属性、表达方式、运作机制、利益诉求、考核体系等大相径庭，这也必然导致联动初期阶段存在一些问题，但这些都是发展中存在并出现的问题，也必将在发展过程中得到有效解决。
　　同时，不同区域的媒体集团有着不同的实践情景，地方历史形成的媒体竞争格局、媒体自身发展演变的历程、甚至媒体领导者所掌握的资源、所具有的威信和决心，以及地方党委政府主要负责人的态度，当然还有更广阔的地方经¬济社会发展水平、受众接受心理、文化消费习惯等，都将影响着不同地区媒体融合探索的进程。因此，各媒体集团的媒体融合探索模式也将不尽相同，可以预期的是，这种以内容为突破口的媒体融合之路将不会停下追逐的脚步。
　　
　　作者单位四川省社会科学院
　　
　　相关链接
　　2006年11月28日，成都市整合成都日报报业集团和成都广播电视台两大市级媒体单位，组建成都传媒集团，成为国内首家区域中心城市的综合媒体集团。集团包括报刊出版、广播电视、实体经¬营三大板块，涵¬盖报刊、广播、电视、出版、网络、新媒体等多种媒体形态，同时涉足印务、发行、传媒投资、文化地产、教育、旅游等多元领域。