在一些化工公司纷纷瘦身甚至从化工行业抽身而出的情况下，为什么本来已经异常庞大的巴斯夫却反其道而行之？
　　
　　乍看起来，巴斯夫近来的表现乏善可陈。2006年11月2日公布的第三季度业绩显示：该公司利润下降了24%。同一天，巴斯夫还宣布再裁员2000人。似乎没有什么消息比这更令投资者沮丧了。
　　然而，这条消息也掩盖了巴斯夫的一大亮点。当季，巴斯夫销售收入增长了28%。如果不计因收购而产生的巨额费用，其营业利润实际上增长了22%。另一个数据则显示：2002年至2005年，巴斯夫的利润增长了一倍。对于一家身处增长缓慢的重化行业大公司来说，这样的增幅已相当难得。
　　
　　业务一体化：打通价值链
　　
　　收购是影响巴斯夫第三季度业绩的一大因素。其实，自去年以来，收购就一直是巴斯夫的主旋律。从2005年11月至2006年6月，在短短8个月时间里巴斯夫收购了5家公司。今年以来，被巴斯夫收购的公司达6家。这样的力度在巴斯夫历史上并不多见。
　　2005年11月，巴斯夫收购德国雷纳亚（Rhenania）公司部分业务。紧接着，2005年12月它又收购了意大利LATI Industria Termoplastici公司在美国的塑料工程子公司。去年3月，德国德固赛建筑化工公司（Degussa）被巴斯夫拥入怀中。仅隔两个月，它又以4. 7亿美元收编美国强生聚合物公司（Johnson Polymers）。经过一番曲折后，去年6月巴斯夫终于以50亿美元的丰厚价格如愿以偿让Engelhard归顺。
　　从这些收购中，我们能管窥巴斯夫对市场机会的把握。以对Engelhard的收购为例，主要生产净化设备的Engelhard曾发明汽车催化转化器，目前，全球约三分之一的汽车催化转化器由该公司生产。这是一个增长潜力较大的领域。据Engelhard 估计，随着汽车制造公司对此类设备需求的增长，2010年之前该公司的年平均利润增长有望达到16%。巴斯夫没有生产催化转化器的业务，收购Engelhard将填补这一市场空缺。另外，同样重要的是，收购将使巴斯夫获得协同优势。据巴斯夫估计，整合Engelhard 之后，2010年之前因协同所节省的成本将达到每年1. 6亿欧元。
　　在一些化工公司纷纷瘦身甚至从化工行业抽身而出的情况下，为什么本来已经异常庞大的巴斯夫却反其道而行之？其实，这正体现了巴斯夫传统而独特的经营理念。
　　1980年代之后，拜耳、杜邦、道氏等化工巨头纷纷缩小业务线，不少业务被剥离。比如：德国第二大化工企业拜耳在1980年代时还横跨石化、日化、特殊化学品 、农用化学品/生物技术、制药等5个行业。2005年初，拜耳将其特殊化学品业务分拆为独立公司Lanxess并上市。原来机构庞大的拜耳集团改为实行类似控股公司的模式。到2006年，它已摇身变为Lanxess公司、拜耳材料科学公司、拜耳作物科学公司、拜耳医疗保健公司。
　　杜邦公司与巴斯夫一样，1980年代它涉足了油气、石化、日化、特殊化学品、农用化学品/生物技术、制药等6大行业。到2006年，杜邦的业务已缩小到特殊化学品、农用化学品/生物技术两个领域，原来的日化业务被拆分为Invista公司。
　　惟有巴斯夫依然固守着原来的经营信条。它惟一退出的是制药业，因为它认为制药业务与其他业务之间联系不大，无法形成协同优势。我们不能简单地用多元化来描述巴斯夫所走的路。在它看来，巴斯夫走的乃是一条顺着价值链从上游直贯下游的纵向联合的道路，用巴斯夫自己的话来说就是公司战略和业务的一体化。
　　化工企业容易受到原材料价格波动的冲击。为了尽量化解这种风险，几十年前巴斯夫就开始采取措施，打通从上游到下游的价值链。1960年代，它收购了Wintershall石油开采公司。令人有些难以置信的是，直到1980年代末巴斯夫依然从事煤矿开采业务。1970年代的石油危机让人们看到了这种垂直一体化模式的优势。
　　时至今日，巴斯夫仍不改初衷。2006年4月，巴斯夫收购俄罗斯OAO Gazprom Yuzhno-Russkoye天然气井35%股份。巴斯夫将与Gazprom合作，修建一条横跨波罗的海的输气管道。除此之外，它还持有俄罗斯西西伯利亚一个油田的股份。它还准备与比利时合资兴建一座生物柴油工厂，使用油菜籽和其他有机物质生产燃料。
　　虽然巴斯夫所控制或参股的上游企业不可能提供它所需的全部原材料，但无疑它们已成为巴斯夫应对外界冲击的减震器。Wintershall公司向巴斯夫供应了大约十分之一的天然气。通过控制原材料供应，巴斯夫得以降低原材料成本。不仅如此，对上游的控制甚至能在一定程度上推动巴斯夫营业收入的增长。2005年，巴斯夫油气业务的利润占了其利润总额的40%。2005年以来，尽管油价大幅攀升，但巴斯夫所受的影响却远小于其他化工巨头。
　　今年第三季度，巴斯夫的油气业务成为其利润的主要驱动力，油气业务税前利润增长27%，达到7.54亿欧元，占巴斯夫利润总额的15.9%。巴斯夫主营的化工业务虽然销售收入增长了67%，但因原材料价格上涨，税前利润却下降了12%。
　　第三季度化工业务收入增长背后的推动力是去年以来的多起收购和投资。这些投资和收购进一步扩展了巴斯夫的价值链，为未来的增长奠定了基础。
　　
　　生产一体化：榨取最后一滴利润
　　
　　Verbund是巴斯夫经常提到的一个词。它的意思是通过规模效益、一体化和联结创造附加价值，这也是巴斯夫最重要的力量所在。巴斯夫一体化的概念发端于其生产理念。巴斯夫认为：万物相互依存。在其生产中，这种哲理得到了充分体现。
　　巴斯夫最大的生产基地位于德国路德维希，这也是该公司总部所在地。路德维希工厂群是全球最大的综合性化工厂，年产量达800万吨。厂区横跨莱茵河，面积超过10平方公里，宛如一座小城市。这里大约有36000名员工。在厂区内，许多员工都是骑着有编号的红色工作自行车上下班。厂区内共有250座化工厂，能生产从简单的石油馏出物到复杂的纳米材料等8000种不同产品。
　　路德维希厂群的生产效率非常高。这主要归功于它所采用的生产一体化模式，实际上就是一种将整个产品链的各个生产厂集中在一起的集群模式。厂区内有350幢大楼，相互之间以许多管道连在一起。最重要的在于，通过生产车间之间的“联网”，它能充分利用每个流程中产生的许多副产品。
　　在其他地方，这些副产品往往会被卖掉或从一个工厂运到其他工厂进行进一步的加工。但在路德维希厂，某个流程产生的副产品只需运数百米就能被利用。整个厂群因此联成了能创造高附加值的生产链，使巴斯夫能从每个化工反应中榨取到最后一滴利润。
　　这种模式也有助于大幅降低能耗。通过联网化的能源供应，化工生产流程中产生的余热能够立即转化为水蒸汽并进入巴斯夫的蒸汽管道网，作为其他生产车间所使用的能源。据了解，余热和生产废物焚烧提供了巴斯夫所需蒸汽的大约55%。巴斯夫因此节省了大笔资金。据该公司估计，如果路德维希厂区内的各工厂不是按纵向一体化的集群方式建设，而是分散在100公里之外，那么每年它在能源方面的成本要增加1.5亿欧元。在能耗降低的同时，产量却不断得到提高。自1970年代中期以来，路德维希厂用于发电和生产蒸汽的矿物燃料的使用量下降了大约49%，而同期产量却增加了大约45%。
　　集群化生产也有利于降低物流成本。由于许多原材料和给料是通过密布的管道网输送而不是通过公路、铁路或水路从远处运来，路德维希厂群避免了额外的处理和储存费用，巴斯夫因此节省了大约3亿欧元的成本。此外，通过共用消防设施、救急医疗服务、饭堂和污水处理设施等，巴斯夫路德维希厂群大约每年能节省5000万欧元。据巴斯夫估计，在全球范围内，这种模式每年大约能为它节省8亿美元成本。
　　路德维希成为巴斯夫纵向一体化生产模式的样板。巴斯夫的战略目标之一就是在全球范围内克隆路德维希厂群。目前，它在全球共有6个类似的一体化厂群，分别位于比利时、美国、马来西亚和中国。其中，巴斯夫在南京的工厂于2001年奠基，2005年其石化产品开始投产。
　　正是因为采取了纵向一体的集群化方式，处于传统行业的巴斯夫尽管不得不面对德国的高昂劳动成本，但依然保持了高效和竞争力。
　　
　　一体化的基因
　　
　　一体化已成为渗透到巴斯夫经营各环节的理念，从研发、采购甚至到知识管理等，人们都能看到一体化的影子。
　　巴斯夫确定了五大研发领域：能源管理、原材料变革、纳米技术、植物生物技术和白色生物技术。2006至2008年，巴斯夫在这五大领域的研发投入将达到8亿欧元。但是，这些技术是跨领域、跨学科的技术，只有通过跨学科和国际性的合作才可能取得丰硕成果，这也要求巴斯夫在研发方面更加灵活。巴斯夫的应对之道就是其研发一体化。
　　巴斯夫的研发一体化（Research
　　 Verbund）由以下几个部分组成：在路德维希的各个中心实验室、各种技术平台（如：巴斯夫植物科学）、参股初创公司、与各大学组建的数百家合资企业、研究所和行业伙伴等。巴斯夫研发一体化在全球共有8000人。
　　在路德维希的中心实验室主要从事特殊化学研究、聚合物研究、化学研究和工程设计、植物生物技术研究。分散在各业务部和集团公司的研发机构主要从事贴近客户需求的研发，如：塑料开发（德国、美国、日本）、涂层材料（德国、美国）、植物生物技术、作物保护（德国、美国）、技术服务（全球范围内）、农业研究（全球）。巴斯夫在全球有1300项研发合作。其中大约三分之二是与大学和研究所合作，三分之一是与初创公司或全球其他行业合作伙伴合作。这些研发机构能够在研发一体化之内迅速有效地进行合作，开发出市场所需的创新产品。研发一体化的成果体现在专利上。目前巴斯夫的专利和应用约有94000项。
　　在采购中，巴斯夫也引入了一体化的概念，这实际上就是跨职能、跨地区的采购联合。巴斯夫在全球共有18个负责设备采购的小组。每隔几个月，巴斯夫在全球各地的业务单位的工程师、物流专家和采购专家就会聚集到一起，对巴斯夫的供应商们进行评估。在巴斯夫全球采购一体化成立之前，巴斯夫的业务单位在采购方面各自为政，包括对供应商的评估也是如此。成立全球采购一体化小组之后，选择哪家供应商的最终决定权仍属于当地公司，但全球采购一体化小组能为他们提供更加专业、更加全面的建议。当然，这不只是为了降低采购价格，更重要的是能通过更好的规划、从更长远的角度加强与供应商的关系等方式进一步提高采购质量。
　　毫无疑问的是，一体化已如血液一样渗入巴斯夫的周身，甚至成为巴斯夫独特基因的一部分。
　　责任编辑：李 源