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在市场经济条件下，企业是市场的主体，企业的竞争实质上是成本的竞争。因此，企业能否生存和发展，能否取得竞争优势，关键在于对成本的管理。在不确定环境下，传统成本管理由于存在明显的缺陷，已远远不能满足企业发展的需要。为了适应经营环境的变化，维持企业的生存与发展，取得竞争中的主动和优势，战略成本管理应运而生和发展成为了一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。
一、战略成本管理的内涵及特点
从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合；另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理。战略成本管理是以市场为导向，将企业的成本管理与战略相结合，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。战略成本管理的实质是寻求成本优势，帮助企业实现战略目标。与传统的成本管理相比，战略成本管理主要具有以下几个特点：
其一，长期性。战略成本管理的宗旨是为了取得长久的竞争优势，以便企业长期生存和发展。战略成本管理更重视企业的长久发展，它不再局限于单一的会计期间，而是着重从多期竞争地位的变化中，把握企业未来的发展方向。它充分考虑到不同发展阶段的特点，使各个发展阶段都服从于企业的长远目标，甚至不惜放弃一些短期利益来追求持久的竞争优势。因而，战略成本管理的成效也要以长远利益来衡量。
其二，全面性。战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的总体竞争环境出发，不仅关注企业自身产品的价值形成及增值过程，而且包括竞争对手价值链分析研究和企业所处行业的价值链分析，从而达到知已知彼、洞察全局的目的。
其三，竞争性。战略成本管理是在考虑企业竞争优势基础上进行的成本管理，重点关注企业的成本行为。对于企业竞争地位和竞争优势的影响，在协助企业决策者正确确定企业竞争战略的同时，制定与之相对应的成本管理战略。而传统成本管理往往只考虑成本的降低，对降低成本成本给企业竞争地位带来的不利影响却较少考虑。战略成本管理通过改革传统成本管理单纯降低成本的弊端，将成本降低定位于企业竞争优势的建立的基础之上，是企业在激烈的市场竞争中寻求发展的一柄利器。
其四，动态性。战略成本管理重视企业生命周期不同阶段所呈现出的变化，要求制定与之相适应的战略。企业属于初创期、发展期、成熟期和衰退期的不同阶段，要采取不同的竞争战略选择。不同的竞争战略选择，需要不同的成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理。因此，在企业所确立的不同竞争战略的要求下，战略成本管理的侧重点也会有所变化。
二、战略成本管理在企业应用中存在的问题
其一，在战略成本管理认识上存在误区。 长期以来，由于企业管理者对战略成本管理的认识存在着诸多误区，使成本管理没有起到优化资源配置、提高经济效益的作用。相当多的企业成本意识淡薄，认为战略成本管理就是单一控制产品生产成本，成本管理范围仅仅局限于生产耗费活动，没有全员参与战略成本管理的意识。很多企业的管理层只局限于短期经济利益，不注重企业的长远发展，以短期的成本降低为目标，其管理思想仍停留在“为节约成本而节约成本”的短期行为上，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境，势必难以确定企业的长期竞争优势。
其二，价值链分析不充分。根据价值链管理思想，联系是企业削减成本内在的和强有力的来源，但很少企业认识到企业与上下游的关系对企业成本有所影响。很多企业都是在采购之后开始成本管理，忽视采购和组装之间的的联系、协调，导致库存增加，这些都造成企业成本的积压和浪费，削减了企业的竞争力。企业内部价值链开始于供应商买入原材料，终止于企业把产品销售出去，外部价值链则更长，从原材料的供应商开始，到产品的最终用户结束。从这两条价值链来看，制造企业与供应商、分销商都是密不可分的。因此，企业必须重视分析价值链成本的外延，使之延伸到上游供应商和下游客户的价值链中，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。
其三，缺少信息技术支持。现代科学技术的高速发展，为企业建立现代的信息管理系统奠定了基础。信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上取决对成本的管理手段。随着影响产品成本升降因素的不断增加，企业各成本管理部门所要处理的信息急剧增多，这就迫切需要通过会计电算化手段进行企业的成本管理。但是，我国大多数企业成本管理手段比较落后，很多企业仍以手工操作或简单的信息处理作为主要成本管理手段，这大大降低了工作效率，难以实行战略成本管理等现代化的管理方法。
其四，缺乏战略成本管理人才。目前，战略成本管理人才的缺乏，也是制约其发展的重要问题所在。战略成本管理是一门综合性的知识学科，它包含了财务会计、成本会计、战略管理、营销学、经济学等社会学科的诸多方面，因此无形中也为合格的战略成本管理工作的人员提出了更高的要求。现在大部分的成本管理人员仍缺乏专业全面的学科管理知识，并且综合素质也有待于进一步的提高。由于我国成本管理人员及其他管理人员的素质还不能适应战略成本管理的要求，给企业应用战略成本管理带来一定的难度，这将成为妨碍我国战略成本管理广泛应用的一道“软”障碍。
三、针对企业战略成本管理问题的应对措施
其一，转变成本管理观念，树立战略成本管理思想。战略成本管理不仅是我国企业管理方法的变革，更是企业思想上的变革。我国企业的现状及国外企业的实践表明，传统成本管理的观念和办法是无法达到战略成本管理效应的。在传统成本管理工作中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。但从战略成本管理的视角出发来分析，成本降低是有条件和有限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。由此可见，传统成本管理理念是消极的、狭隘的。战略成本管理作为传统成本管理的补充和发展，是一种新的理论和方法体系，在现代成本管理中占有十分重要的地位。企业采取何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。企业从高层管理者到普通员工都要更新观念，与时俱进，努力创造条件，要求每个员工都应有主人翁的意识，积极参与到成本管理方式的转变中来，发挥其主动性和创造性。
其二，加强上下游企业的合作，实行价值链管理。价值链管理就是将企业的业务过程描绘成一个价值链，从而对其进行管理。其中，价值链是从供应商开始，直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。价值链管理理论认为，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理，才有可能真正获得市场上的竞争优势。因此，重视价值链分析有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。具体做法如下：一是要了解企业内部的价值链，尽量消除不增值作业，改进和优化增值作业。二是在供应过程中加强与上游价值链的联系，建立与供应商的直接合作，减少采购代理的中间环节。三是在销售过程中加强与下游价值链的联系，建立长期稳定的客户关系，降低企业市场开拓费用，减少交易成本和管理成本。
其三，加快企业信息化建设步伐，建立现代化的成本管理信息系统。建立以现代信息技术为基础的成本管理信息系统，充分利用现代信息技术对战略成本管理有极大的帮助。在这个系统中，打破了原有结构，注意数据的综合加工处理，为各个层次的管理提供信息。在数据的处理上，不仅采用批处理，而且采用实时处理，企业在获取、传递、使用信息资源方面极为灵活、快捷、开放，极大地减少了管理决策过程中的不确定性、随意性和主观性，提高了决策的效率与效果。企业战略成本管理水平能否随形势发展而提高，很大程度上取决于对成本的信息反馈能力。因此，企业必须适应这一客观要求，重视成本管理的信息化建设，不断提高信息化管理水平。
其四，创建学习型企业的培训机制，努力提升员工素质。在战略成本管理应用实践中，人才是发展的主力军，战略成本管理的实施者还需要综合素质高的人才。对于成本管理人员来说，在具备会计职业道德的基础上，不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用战略管理、价值工程、成本最优化理论和方法，学会预测、决策和控制，学会使用电子计算机进行信息处理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径，提高战略成本管理应用水平。只有建立和培养一支高素质的成本管理队伍，才能促进战略成本管理理论的建立、创新以及在实践中的广泛应用。
参考文献：
［1］陈轲：《企业战略成本管理研究》，中国财政经济出版社2001年版。
（编辑 李寒珺）
一、战略成本管理的内涵及特点
从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合；另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理。战略成本管理是以市场为导向，将企业的成本管理与战略相结合，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。战略成本管理的实质是寻求成本优势，帮助企业实现战略目标。与传统的成本管理相比，战略成本管理主要具有以下几个特点：
其一，长期性。战略成本管理的宗旨是为了取得长久的竞争优势，以便企业长期生存和发展。战略成本管理更重视企业的长久发展，它不再局限于单一的会计期间，而是着重从多期竞争地位的变化中，把握企业未来的发展方向。它充分考虑到不同发展阶段的特点，使各个发展阶段都服从于企业的长远目标，甚至不惜放弃一些短期利益来追求持久的竞争优势。因而，战略成本管理的成效也要以长远利益来衡量。
其二，全面性。战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的总体竞争环境出发，不仅关注企业自身产品的价值形成及增值过程，而且包括竞争对手价值链分析研究和企业所处行业的价值链分析，从而达到知已知彼、洞察全局的目的。
其三，竞争性。战略成本管理是在考虑企业竞争优势基础上进行的成本管理，重点关注企业的成本行为。对于企业竞争地位和竞争优势的影响，在协助企业决策者正确确定企业竞争战略的同时，制定与之相对应的成本管理战略。而传统成本管理往往只考虑成本的降低，对降低成本成本给企业竞争地位带来的不利影响却较少考虑。战略成本管理通过改革传统成本管理单纯降低成本的弊端，将成本降低定位于企业竞争优势的建立的基础之上，是企业在激烈的市场竞争中寻求发展的一柄利器。
其四，动态性。战略成本管理重视企业生命周期不同阶段所呈现出的变化，要求制定与之相适应的战略。企业属于初创期、发展期、成熟期和衰退期的不同阶段，要采取不同的竞争战略选择。不同的竞争战略选择，需要不同的成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理。因此，在企业所确立的不同竞争战略的要求下，战略成本管理的侧重点也会有所变化。
二、战略成本管理在企业应用中存在的问题
其一，在战略成本管理认识上存在误区。 长期以来，由于企业管理者对战略成本管理的认识存在着诸多误区，使成本管理没有起到优化资源配置、提高经济效益的作用。相当多的企业成本意识淡薄，认为战略成本管理就是单一控制产品生产成本，成本管理范围仅仅局限于生产耗费活动，没有全员参与战略成本管理的意识。很多企业的管理层只局限于短期经济利益，不注重企业的长远发展，以短期的成本降低为目标，其管理思想仍停留在“为节约成本而节约成本”的短期行为上，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境，势必难以确定企业的长期竞争优势。
其二，价值链分析不充分。根据价值链管理思想，联系是企业削减成本内在的和强有力的来源，但很少企业认识到企业与上下游的关系对企业成本有所影响。很多企业都是在采购之后开始成本管理，忽视采购和组装之间的的联系、协调，导致库存增加，这些都造成企业成本的积压和浪费，削减了企业的竞争力。企业内部价值链开始于供应商买入原材料，终止于企业把产品销售出去，外部价值链则更长，从原材料的供应商开始，到产品的最终用户结束。从这两条价值链来看，制造企业与供应商、分销商都是密不可分的。因此，企业必须重视分析价值链成本的外延，使之延伸到上游供应商和下游客户的价值链中，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。
其三，缺少信息技术支持。现代科学技术的高速发展，为企业建立现代的信息管理系统奠定了基础。信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上取决对成本的管理手段。随着影响产品成本升降因素的不断增加，企业各成本管理部门所要处理的信息急剧增多，这就迫切需要通过会计电算化手段进行企业的成本管理。但是，我国大多数企业成本管理手段比较落后，很多企业仍以手工操作或简单的信息处理作为主要成本管理手段，这大大降低了工作效率，难以实行战略成本管理等现代化的管理方法。
其四，缺乏战略成本管理人才。目前，战略成本管理人才的缺乏，也是制约其发展的重要问题所在。战略成本管理是一门综合性的知识学科，它包含了财务会计、成本会计、战略管理、营销学、经济学等社会学科的诸多方面，因此无形中也为合格的战略成本管理工作的人员提出了更高的要求。现在大部分的成本管理人员仍缺乏专业全面的学科管理知识，并且综合素质也有待于进一步的提高。由于我国成本管理人员及其他管理人员的素质还不能适应战略成本管理的要求，给企业应用战略成本管理带来一定的难度，这将成为妨碍我国战略成本管理广泛应用的一道“软”障碍。
三、针对企业战略成本管理问题的应对措施
其一，转变成本管理观念，树立战略成本管理思想。战略成本管理不仅是我国企业管理方法的变革，更是企业思想上的变革。我国企业的现状及国外企业的实践表明，传统成本管理的观念和办法是无法达到战略成本管理效应的。在传统成本管理工作中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。但从战略成本管理的视角出发来分析，成本降低是有条件和有限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。由此可见，传统成本管理理念是消极的、狭隘的。战略成本管理作为传统成本管理的补充和发展，是一种新的理论和方法体系，在现代成本管理中占有十分重要的地位。企业采取何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。企业从高层管理者到普通员工都要更新观念，与时俱进，努力创造条件，要求每个员工都应有主人翁的意识，积极参与到成本管理方式的转变中来，发挥其主动性和创造性。
其二，加强上下游企业的合作，实行价值链管理。价值链管理就是将企业的业务过程描绘成一个价值链，从而对其进行管理。其中，价值链是从供应商开始，直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。价值链管理理论认为，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理，才有可能真正获得市场上的竞争优势。因此，重视价值链分析有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。具体做法如下：一是要了解企业内部的价值链，尽量消除不增值作业，改进和优化增值作业。二是在供应过程中加强与上游价值链的联系，建立与供应商的直接合作，减少采购代理的中间环节。三是在销售过程中加强与下游价值链的联系，建立长期稳定的客户关系，降低企业市场开拓费用，减少交易成本和管理成本。
其三，加快企业信息化建设步伐，建立现代化的成本管理信息系统。建立以现代信息技术为基础的成本管理信息系统，充分利用现代信息技术对战略成本管理有极大的帮助。在这个系统中，打破了原有结构，注意数据的综合加工处理，为各个层次的管理提供信息。在数据的处理上，不仅采用批处理，而且采用实时处理，企业在获取、传递、使用信息资源方面极为灵活、快捷、开放，极大地减少了管理决策过程中的不确定性、随意性和主观性，提高了决策的效率与效果。企业战略成本管理水平能否随形势发展而提高，很大程度上取决于对成本的信息反馈能力。因此，企业必须适应这一客观要求，重视成本管理的信息化建设，不断提高信息化管理水平。
其四，创建学习型企业的培训机制，努力提升员工素质。在战略成本管理应用实践中，人才是发展的主力军，战略成本管理的实施者还需要综合素质高的人才。对于成本管理人员来说，在具备会计职业道德的基础上，不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用战略管理、价值工程、成本最优化理论和方法，学会预测、决策和控制，学会使用电子计算机进行信息处理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径，提高战略成本管理应用水平。只有建立和培养一支高素质的成本管理队伍，才能促进战略成本管理理论的建立、创新以及在实践中的广泛应用。
参考文献：
［1］陈轲：《企业战略成本管理研究》，中国财政经济出版社2001年版。
（编辑 李寒珺）