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摘 要：本研究主要从事后核算到过程控制，分析医院全成本管理的相关内容，希望所得结果可为相关领域提供可行参考。
关键词：事后核算；过程控制；医院全成本管理
引言
本研究在实行医院的新财会制度办法之下，针对医院成本管理的相关情况进行简要的叙述和分析，并做出一定的研究，希望能够为提升医院成本管理水平做出一定的贡献。
一、我国的医院成本核算和管理的现状评价
自从改革开放以来到现在，我国的医疗成本管理产生了较为巨大的进步，在经历了探索、实践、规范和改革等四个阶段以后，医疗成本的管理水平仍然无法达到精细化管理的要求。所以在此基础之上，有研究文献在实施了新的《医院财会制度》一年以后，在全省进行了一项调查，以便于更好地掌握全省众多医院财会制度实施的状况，更好地开展工作。表1就是这项调查的情况。
（一）成本核算的信息化支撑薄弱
从成本核算的信息支持来看，支持薄弱成本信息不准确、不及时、不完善。可以从问卷调查中看出，医院的成本核算信息的支持基本情况，从医院信息系统（HIS）收入报表的准确性三个方面，医院的收入数据的完整性和医院病案信息质量调查，尽管报告数据包括医院信息系统完全准确率能够达到60%，医院信息系统的收入数据执行的角度体现出其完整性水平仅为2%。医院信息系统所提供的数据的准确性和完整性是远远不够的，这表明它不能充分用于显示相关资源的使用和配置。医院病案信息质量规格的71%，调查可能存在有不规范的情况，看到这些成本会计信息的支持很弱，从这几家医院可以看出，以后对病案信息系统与其他业务系统支持的需求，开始成为帮助医院成本管理提供有效的技术支持的唯一途径。
（二）成本核算没有全面细化到医疗的各个项目
现如今医院所行使的成本核算模式的基本框架主要就是对一级医院的总成本和二级科室成本进行核算，大约有超过四成的医院都没有细化到三级医院的项目核算，这无法达到精细化管理的要求。
（三）成本核算不具备战略成本观念
从大多数的综合医院角度来看，医院现行的成本管理核算的结果是为了适应精细化的管理，但现如今精细化管理成本的程度较低，只有8%的医院能够将成本核算数据应用于绩效考核，4%的医院将成本核算数据应用在预算管理当中，所以医院的成本核算在某种程度上对医院全面的预算管理和绩效管理等产生制约。
（四）成本管理缺乏，有事前事后管理
从调查可以看出，现如今医院的成本管理当中不具备有事前的成本预算，而对于事后成本预算和相关执行情况也缺乏相关的考核，并没有形成完整的时间计划、成本决策。对于事中的成本核算和成本控制工作，事后的成本分析和成本考核等都没有形成一个完整的机制。所以说成本核算无法全面准确地对医院的成本情况进行概括，这在某种程度上无法满足财会制度之下的成本核算管理的需求。
二、事后核算到过程控制的医院成本管理的解决策略
（一）确立面向过程控制的医院成本管理系统基本框架
过程控制的医院成本管理系统基本框架，主要可以分为事前的成本预测、成本计划和成本决策，事中的成本核算和控制以及事后成本的分析考核。对于医院的成本的信息控制工作需要从事前、事中和事后三个部分进行，也只有这样才能够真正的使医院的相关部门和相关辅助部门，上级部门以及基层部门形成一个基本的全方位的成本管理控制网。
（二）确立面向过程控制医院成本的管理系统层次结构
成本管理系统的全过程控制，事后成本控制应该是在医院成本核算的建筑升级后进行提前，它可以在事前和事后控制当中使所有的事情都参与其中，根据全面预算管理，制定合理的成本指标，它可以是一个合理的分工，也可以是各部门和各项目的分工，所以过程的成本管理控制在成本核算的基础上不断深化。
三级成本核算过程中，主控系统是层次核算的核心模块，对于医院的核算进行检查，核算的主要目标就是医院的总体成本，反映医院的总体收入情况和经济水平情况，二级核算，通过将科室作为核算的目标，对于各个科室在成本情况进行分析，并将医疗服务的项目作为成本核算的基础，将基本病情也作为成本核算的基础。对于三级核算进行实施，是科室进行医疗服务实施的一个有效的项目，做好科学的收集和汇总与支出，能有效对各单位的成本情况进行计算。
二层成本的核算应该根据部门会计的相关情况进行，在对于成本核算进行工作的时候，应用的方法大多采用作业成本方法。这种工作方法就是应该明确医院的组织结构和专业的布局，而且根据相关的布局设置，对于会计进行按需求分组，对于医院各个部门和相关进行合理的分组，直接对于医疗和临床类型进行输出，对于医疗技术部门应该主要划分为主要业务等相关情况，避免直接输出医疗项目的情况发生，但主要涉及手术和医疗辅助项目管理部门，分为辅助手术。会计的基本原则是区分部门成本和成本并将其导向各个部门的基本区分。间接成本根据分配给每个操作和辅助操作的多标准资源驱动程序，然后根据不同的工作代理，將辅助操作成本分配给每个主要操作，计算每个部门的成本和总成本类别。
三级成本核算的主要对象是医疗项目。在会计方法中，项目团队认为可操作性和可获得性，项目会计不再以作业成本法进行。该部门的总成本将需要控制，因此它可以直接计入医疗费用的项目，而不是直接进入科室成本，应按照一定的成本分配给每个医疗项目。根据《2012版国家医疗服务标准工作手册》， 将其作为对于工程造价探索的一个新的思路，在这个手册当中，他能够对于所有人的消费情况和基本的服务进行明确，涉及到了技术含量和风险程度，对于一次性物品的消耗和其他因素的内涵也具有一定的规定。项目组将相关元素当作科室成本分摊到医疗项目的成本主要依据。医学工程决定单位造价，并且通过对于医疗项目的，核算层次，进一步对医疗项目的不同科室进行成本差异的分析，以便于更好地对医疗资源的优化配置。
（三）确立面向过程控制的医院全成本管理体系的战略导向
面向过程控制的医院成本管理体系，必须具备有完善的框架和明确的层次结构，但这远远不够，还需要在此基础之上将医院的全面预算管理和绩效管理等进行相结合，以便于形成面向过程控制的医院成本管理系统的战略导向。面向过程控制的全成本管理和全面预算管理相融合，主要涉及到两个方面的意义，可以有效地推算到三级的预算，三级预算的预算对象主要是医疗项目，能够分别的对于成本的收益等各项情况进行管理。它还能够从传统的角度关注预算结果，能够做好过程的控制工作。面向过程控制的全成本管理和绩效管理能够相互融合，可以有效地将项目成本的核算结果直接输入到成绩考核当中，并且将其考核作为一个有效的指标，根据之前所设定的方法来对其进行相关的考核[3]。面向过程控制的全成本管理和战略管理可以起到一个融合的作用。它能可以有效地促使传统的成本管理，在竞争环境过程当中为适应环境而做出一些必要的改革，这样当前医院的成本管理就开始成为一个必然的发展。通过事前成本的决策，事中成本过程控制和事后的成本分析考核，可以有效的对于医院的成本价值链进行重新构建，能够为医院在竞争当中获得成本优势，也能够实现出社会的效益和经济的效益，在很大程度上保证医院公益化的最大化。
三、结语
综上所述，笔者认为，从当前的医院成本管理和控制可以看出，因为成本管理会受到医院各个方面的影响，比如说医院的业务类型或者是内容等或者是医疗人员的素质，所以选择唯一的模式相当困难，这也是成本过程当中存在的不足，也是今后需要进一步探索的方面。
参考文献：
[1]刘家乡，武子雨，由宝剑.医院全面预算管理绩效评价指标体系设计[J].会计之友，2015，06（29）：145-146.
[2]肖立萱，陈建.推进医院财务一体化管理的建议[J].财务与会计，2015，05（06）：57-59.
[3]王旭.构建全成本核算管理系统的路径探讨[J].中国医院，2016，22（07）：475-477.
作者简介：
袁红梅 ，江西省南昌市第三医院核算科。
关键词：事后核算；过程控制；医院全成本管理
引言
本研究在实行医院的新财会制度办法之下，针对医院成本管理的相关情况进行简要的叙述和分析，并做出一定的研究，希望能够为提升医院成本管理水平做出一定的贡献。
一、我国的医院成本核算和管理的现状评价
自从改革开放以来到现在，我国的医疗成本管理产生了较为巨大的进步，在经历了探索、实践、规范和改革等四个阶段以后，医疗成本的管理水平仍然无法达到精细化管理的要求。所以在此基础之上，有研究文献在实施了新的《医院财会制度》一年以后，在全省进行了一项调查，以便于更好地掌握全省众多医院财会制度实施的状况，更好地开展工作。表1就是这项调查的情况。
（一）成本核算的信息化支撑薄弱
从成本核算的信息支持来看，支持薄弱成本信息不准确、不及时、不完善。可以从问卷调查中看出，医院的成本核算信息的支持基本情况，从医院信息系统（HIS）收入报表的准确性三个方面，医院的收入数据的完整性和医院病案信息质量调查，尽管报告数据包括医院信息系统完全准确率能够达到60%，医院信息系统的收入数据执行的角度体现出其完整性水平仅为2%。医院信息系统所提供的数据的准确性和完整性是远远不够的，这表明它不能充分用于显示相关资源的使用和配置。医院病案信息质量规格的71%，调查可能存在有不规范的情况，看到这些成本会计信息的支持很弱，从这几家医院可以看出，以后对病案信息系统与其他业务系统支持的需求，开始成为帮助医院成本管理提供有效的技术支持的唯一途径。
（二）成本核算没有全面细化到医疗的各个项目
现如今医院所行使的成本核算模式的基本框架主要就是对一级医院的总成本和二级科室成本进行核算，大约有超过四成的医院都没有细化到三级医院的项目核算，这无法达到精细化管理的要求。
（三）成本核算不具备战略成本观念
从大多数的综合医院角度来看，医院现行的成本管理核算的结果是为了适应精细化的管理，但现如今精细化管理成本的程度较低，只有8%的医院能够将成本核算数据应用于绩效考核，4%的医院将成本核算数据应用在预算管理当中，所以医院的成本核算在某种程度上对医院全面的预算管理和绩效管理等产生制约。
（四）成本管理缺乏，有事前事后管理
从调查可以看出，现如今医院的成本管理当中不具备有事前的成本预算，而对于事后成本预算和相关执行情况也缺乏相关的考核，并没有形成完整的时间计划、成本决策。对于事中的成本核算和成本控制工作，事后的成本分析和成本考核等都没有形成一个完整的机制。所以说成本核算无法全面准确地对医院的成本情况进行概括，这在某种程度上无法满足财会制度之下的成本核算管理的需求。
二、事后核算到过程控制的医院成本管理的解决策略
（一）确立面向过程控制的医院成本管理系统基本框架
过程控制的医院成本管理系统基本框架，主要可以分为事前的成本预测、成本计划和成本决策，事中的成本核算和控制以及事后成本的分析考核。对于医院的成本的信息控制工作需要从事前、事中和事后三个部分进行，也只有这样才能够真正的使医院的相关部门和相关辅助部门，上级部门以及基层部门形成一个基本的全方位的成本管理控制网。
（二）确立面向过程控制医院成本的管理系统层次结构
成本管理系统的全过程控制，事后成本控制应该是在医院成本核算的建筑升级后进行提前，它可以在事前和事后控制当中使所有的事情都参与其中，根据全面预算管理，制定合理的成本指标，它可以是一个合理的分工，也可以是各部门和各项目的分工，所以过程的成本管理控制在成本核算的基础上不断深化。
三级成本核算过程中，主控系统是层次核算的核心模块，对于医院的核算进行检查，核算的主要目标就是医院的总体成本，反映医院的总体收入情况和经济水平情况，二级核算，通过将科室作为核算的目标，对于各个科室在成本情况进行分析，并将医疗服务的项目作为成本核算的基础，将基本病情也作为成本核算的基础。对于三级核算进行实施，是科室进行医疗服务实施的一个有效的项目，做好科学的收集和汇总与支出，能有效对各单位的成本情况进行计算。
二层成本的核算应该根据部门会计的相关情况进行，在对于成本核算进行工作的时候，应用的方法大多采用作业成本方法。这种工作方法就是应该明确医院的组织结构和专业的布局，而且根据相关的布局设置，对于会计进行按需求分组，对于医院各个部门和相关进行合理的分组，直接对于医疗和临床类型进行输出，对于医疗技术部门应该主要划分为主要业务等相关情况，避免直接输出医疗项目的情况发生，但主要涉及手术和医疗辅助项目管理部门，分为辅助手术。会计的基本原则是区分部门成本和成本并将其导向各个部门的基本区分。间接成本根据分配给每个操作和辅助操作的多标准资源驱动程序，然后根据不同的工作代理，將辅助操作成本分配给每个主要操作，计算每个部门的成本和总成本类别。
三级成本核算的主要对象是医疗项目。在会计方法中，项目团队认为可操作性和可获得性，项目会计不再以作业成本法进行。该部门的总成本将需要控制，因此它可以直接计入医疗费用的项目，而不是直接进入科室成本，应按照一定的成本分配给每个医疗项目。根据《2012版国家医疗服务标准工作手册》， 将其作为对于工程造价探索的一个新的思路，在这个手册当中，他能够对于所有人的消费情况和基本的服务进行明确，涉及到了技术含量和风险程度，对于一次性物品的消耗和其他因素的内涵也具有一定的规定。项目组将相关元素当作科室成本分摊到医疗项目的成本主要依据。医学工程决定单位造价，并且通过对于医疗项目的，核算层次，进一步对医疗项目的不同科室进行成本差异的分析，以便于更好地对医疗资源的优化配置。
（三）确立面向过程控制的医院全成本管理体系的战略导向
面向过程控制的医院成本管理体系，必须具备有完善的框架和明确的层次结构，但这远远不够，还需要在此基础之上将医院的全面预算管理和绩效管理等进行相结合，以便于形成面向过程控制的医院成本管理系统的战略导向。面向过程控制的全成本管理和全面预算管理相融合，主要涉及到两个方面的意义，可以有效地推算到三级的预算，三级预算的预算对象主要是医疗项目，能够分别的对于成本的收益等各项情况进行管理。它还能够从传统的角度关注预算结果，能够做好过程的控制工作。面向过程控制的全成本管理和绩效管理能够相互融合，可以有效地将项目成本的核算结果直接输入到成绩考核当中，并且将其考核作为一个有效的指标，根据之前所设定的方法来对其进行相关的考核[3]。面向过程控制的全成本管理和战略管理可以起到一个融合的作用。它能可以有效地促使传统的成本管理，在竞争环境过程当中为适应环境而做出一些必要的改革，这样当前医院的成本管理就开始成为一个必然的发展。通过事前成本的决策，事中成本过程控制和事后的成本分析考核，可以有效的对于医院的成本价值链进行重新构建，能够为医院在竞争当中获得成本优势，也能够实现出社会的效益和经济的效益，在很大程度上保证医院公益化的最大化。
三、结语
综上所述，笔者认为，从当前的医院成本管理和控制可以看出，因为成本管理会受到医院各个方面的影响，比如说医院的业务类型或者是内容等或者是医疗人员的素质，所以选择唯一的模式相当困难，这也是成本过程当中存在的不足，也是今后需要进一步探索的方面。
参考文献：
[1]刘家乡，武子雨，由宝剑.医院全面预算管理绩效评价指标体系设计[J].会计之友，2015，06（29）：145-146.
[2]肖立萱，陈建.推进医院财务一体化管理的建议[J].财务与会计，2015，05（06）：57-59.
[3]王旭.构建全成本核算管理系统的路径探讨[J].中国医院，2016，22（07）：475-477.
作者简介：
袁红梅 ，江西省南昌市第三医院核算科。