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报送单位：中国移动通信集团四川有限公司
主创人：吴晓东 詹薇
创造人：杨镇澜 王铁兰 郑红 林冰 邓薇
[摘要]2017年紧紧围绕中国移动通信集团四川省公司工作会精神，四川公司通过组织的调整及更新、流程的梳理及再造、系统的搭建及整合、数据的分析及应用，构建以项目制为新载体的业财融合体系，以管理、执行、支撑“铁三角”为抓手，做好资源管理“加减法”，向市场要效益，向管理要效益，以“精细”激发潜能。
在业财融合的探索实践过程中，公司积累了丰富的经验，形成了科学的方法论及完整的体系。2017年，业财融合八大项目实施落地，每个项目都实现了千万级节约，通过实践证明，业财融合是推进公司降本增效的有效且重要抓手。业财融合在四川公司推行四年多，取得了巨大的降本增效的经济效果，获得了内部认可。
[关键词]资源管理;“加减法”;集中化+;融合管理;财务机器人
一、综述
1.背景
精细化管理一直以来都是实现公司降本增效及高质量发展的重要举措，是公司转型发展的内在驱动力。移动公司重要领导在讲话中多次提到：
“夯实管理基础，提高规范化精细化管理水平，针对管理粗放问题，要综合施策……扎实推进管理提升，进一步提高管理效能”——尚冰董事长
“精细管理是企业要效益、防风险、保合规的重要抓手，要推进全员、全过程的价值理念深化和精细化管理落地”——李跃总裁
在这个问题上，四川公司有着深刻的认识。2017年赵大春总经理在工作会报告中指出，我省目前资源管理仍较粗放，公司发展效益仍有较大提升空间，要以“精细”激发潜能，扎实推进精细化管理，推进低成本高效运营，提出了“行业增幅差必须大于0，力争达到1pp;净利润率改善度排名集团前列”等“两个必须，一个集团前列”的目标和要求。
2.认知和理解
四川公司坚持问题导向，通过找准短板、确定原则、聚焦重点、明确目标，深化资源精细管理。
1）找准短板。四川公司发现了发展不平衡不充分仍较突出以及发展效益仍有较大提升空间的两大问题。四川是中国的缩影，市州之间地域差异大，经济发展极不平衡，特别是三州和边远山区公司长期以来投入产出比严重失衡，同时资源管理仍较粗放，网络维修费、电费等重点成本费用过高，资源管理准确性不够、精细化不足，总体利润率偏低。
2）确定原则。在绝不牺牲未来发展的前提下，制定“超越”计划，力争经过三年的持续努力，剔除“三州”和村通的影响后（两项影响公司12亿的成本，拉低净利率约4PP），效益达到集团优秀水平。
3）明确目标。推进公司低成本高效运营，通过精细管理实现降本增效，同时也要支撑公司高质量发展。
4）聚焦重点。通过分析发现：成本高，单项成本总额占总成本比重较大;风险大，内外审计发现关注且发现的问题;效率低，流程复杂，投诉、关注点多导致的。
二、主要做法
坚决落实集团“五化”要求，以“精细”激发潜能，以管理、执行、支撑“铁三角”为抓手，做好资源管理“加减法”，扎实推进精细化管理、低成本高效运营，向市场要效益，向管理要效益，实现净利润率改善度排名集团前列。（图1）
1.做好资源管理的“加法”
资源与公司战略和“四轮驱动”重点业务精准匹配，在成本投入上要重引领、强匹配、精聚焦，平衡好投资效率和效益的关系，该花的钱一分不少。做好三个方面的“加”。
战略方向要增加资源。优化结构，推进资源与战略的合理衔接;聚焦重点，匹配四轮驱动的网络、4G、宽带、政企、数字化业务等重点领域。相比2016年，2017年四轮驱动成本投入增加均超过10%，智慧政企的成本投入增加了82%。
转型支撑要增加资源。专项牵引，投放4.77亿元牵引成本，牵引流量运营、政企拓展、渠道转型等工作;转型引导，以成本牵引力促分公司加快业务布局转型。
重点业务要增加资源。全域看管，资源分类全域看管;专业会审，重点成本项目式管理、专业会审，17年专业会审中否决项目498个。
资源“加”通过制定经营业绩目标、成本测算和短板分析“三张表”，加强对地市公司资源投向的动态管控，推动地市层面资源管理有目标、有依据、有方向。
2.做好资源管理的“减法”
以项目为抓手，健全资源审批制度，对资源全过程进行有效监控，实现资源投入精确落地，控制资源使用中的“跑、冒、滴、漏”等行为。
低效能要减少资源。例如：全面清理营销案，对营销案效益进行评估，关停低效营销案6400个。对1.79亿元需求进行金额的调整，2800万金额直接不予通过，全省平均不通过率4%。
低端重复性要减少资源。例如：构建“人工+智能”组合管理模式，试点实施了4个财务机器人。影像系统：实现会计信息的异地完整采集和高效传递，四单匹配自动复核，流程耗时同比年平均降幅为27%，最大降幅为47%。
高风险要减少资源。例如：租赁费：租赁费累计发现3大类14个风险点144个问题，涉及金额4460万，问责161人。库存：全省2017年庫存周转率从10.2次上升到11.8次;库存呆滞物资占比从12.7%下降到10.4%。
深化业财融合，做到“找准一个项目、找准一个项目、形成一项制度、提升一项管理”，实现风险点全景扫描，业务模式转型、管理流程优化。打造最佳实践，拓展成效范围，各项目均实现千万级的节约。全年共计新增制度文件61个，修订优化153个，废止61个。网银消耗时间由5小时缩短到1小时;报销时间12天缩短到4天。（图2）
三、主要创新点
资源管理“加减法”实现降本增效的五大创新。
坚决落实集团“五化”要求，以管理、执行、支撑“铁三角”为抓手，做好资源管理“加减法”，创新运用了新技术、新机制、新模式，实现降本增效。 体系创新：全生命周期资源“穿透式”管理
机制创新：完善纵横高效的协同机制
方法创新：“集中化+”的方法论
技术创新：人工智能，实现“三个深度融合”
模式创新：构建“融合管理”新模式
1.创新点一：全生命周期资源“穿透式”管理
健全资源管理全生命周期管控“三步法”：构建资源共管体系，实现“谁占用、谁管理”、“谁使用、谁负责”、“谁分配、谁监督”;事前通过厘清资源层级、管理权责，紧密对接公司战略，强化资源投入的导向作用;事中构建立体式看护体系，在资源管理过程中实现纠偏巡航;事后引入“中医”会诊的模式，出具一套“资源加减法”保健方案。
资源共管体系：明确专业部门、地市分公司、财务部在资源管理中各自的责任实现“谁占用、谁管理，谁使用，谁负责，谁分配，谁监督”。（图3）
事前，按照“早投资、早受益”的原则，加大投放力度，充分支撑各分公司竞争发展的各项资源保障，确保全省业绩目标达成。
事中，实施了8（重点分公司）+8（重点成本费用项目）的看护体系，实现资源分类全域看管。
事后，引入“中医”治病模式，采用望闻问切的方法，紧抓病因对症下药。出具：
“一份体检报告”：“降本增效”空间仍然很大。资源投入和使用仍有不精准的情况，粗放管理问题仍然突出。
“一张问诊单”：望，了解自己;闻，和对手比一比;问，向外部找方案;切，问题的根因紧抓病因对症下药。
“一套保健方案”：聚焦短板，做好资源加减法。
2.创新点二：完善纵横高效协同机制
企业战略目标的达成，必须要依靠良好高效的协同机制保驾护航。在本项目中四川公司依托八大项目，完善了横向以“风险管控”为抓手推动部门协同，纵向以“任务分解”强化执行落地的纵横省市协同机制，以保证工作和成效。
八大项目纵横贯穿：
1）横向以“风险管控”为抓手推动部门协同
全景扫描：对项目的组织、要素、风险进行全景绘制
风险识别：八大项目识别出38个重点风险点，落实责任
制定手册：编制手册，明确需求性和问题性解决方案
找准发力点：确立16个发力点，并制定了节约6.9亿的目标
2）纵向以“任务分解”强化执行落地
领导挂帅：地市每个领导负责2～3个项目
部门承接：每个项目又相应部门挂牌督办
专人负责：具体任务与个人绩效挂钩
聚焦重点：每个项目选择1～2个作为攻坚对象
3.创新点三：“集中化+”的方法论
在集团公司的集中化运营改革的战略构想下，狠抓落实集团的三集中，在传统的集中化模式下，创新构建“集中化+应用，集中化+IT，集中化+流程”的方法论，快速复制，实现“全业财”价值链流程打通的“集中化+”管理模式。
狠抓集团三集中，通过探索流程。IT、应用“集中化+”，实现全价值链流程打通。
全价值链：实现了从资源分配、需求管理、集中采购、集中稽核到集中报销支付的全价值链流程的端到端的管理。
多平台：实现了多个单一烟窗式的管理信息系统到贯通预算、采购、报账、EBS全业财集中化IT的平台，共计打通接口192个，改造功能304个。
多场景：实行了从基站电费的单一场景应用到银行集中支付、基站租赁、铁塔租赁、网络代维、酬金管理、网络维护等多场景的管理复制和快速应用。（图4）
4.创新点四：实现人工智能应用“三个深度融合”
开创人工智能在业财融合领域的新应用，以数据应用为驱动、以IT平台拓展为支撑、以流程优化为举措，“立体打围、全程看护”，打造财务机器人，实现流程、系统、数据的融合智能化，机器人等智能应用逐渐向采购、网管延伸。
目前，四川公司已经完成了四个财务机器人。
首先通过流程梳理，以及6大业务评估角度，筛选出耗费人力、重复性高、低效且标准化的流程进行试点。然后，通过编制端到端业务流程图识别机器人的流程节点，完成了对现有流程的标准化设计和重构。通过构建RPA实现了四个财务机器人，分别是银企制单机器人，银企对账机器人，网银制单机器人，银行失败清单整理机器人。并通过RPA推动整个财务管理流程的持续性改进和优化。
财务机器人的运用效率得到了极大的提升，实现了流程融合、系统融合、数据融合。例如网银制单业务，之前出纳需要在2个系统问频繁切换操作，通过引入RPA流程，使机器人可以登陆系统后自动完成大量数据录入工作，解决之前重复性操作且容易出错的问题。
5.创新点五：构建“融合管理”的新模式
四川公司坚持党委发挥“把方向、管大局、保落实”的领导作用，以“党建引领破解公司发展难题、业财深度融合破解业财屏障、以激励措施调动积极性”的工作融合机制，推动企业实现持续健康发展。（图5）
深化党建和生产工作的目标、規划、资源和机制有机融合，实现党建和生产两张皮到一体化转变。发挥党委、支部、党员三位一体的党建嵌入运营的作用。
按照战略财务、业务财务、共享财务的组织模式，积极从组织、流程、系统、机制四个方面推动业务财务的建设，省公司的设立了业务财务室，且在各地市成立了业财协同员，积极融入业务，做好服务。
管理层推动，通过“机制”转化为组织的内在驱动力。打造公司层面的正向激励和负向激励措施，调动业务部门的积极性，设立总经理基金，员工获取分享制，劳动竞赛等积极措施，将公司、组织、员工利益紧密结合。
四、项目成效及推广性
1.项目成效
1）促进企业低成本高效率运营，发展效益明显提高 有力促进企业低成本高效率运营，发展效益明显提高，收入增幅连创新高净利润改善度居集团第1位，持续发展能力增强。
八大项目落地开花，各项目均实现千万级节约。
网络维修费：较去年同期下降1.6亿。
基站电费：单载波电费下降率达到11.98%，转供电改造预计每月可节约电费资源313万元。
铁塔租赁：平均单订单铁塔服务费下降13.45%
家庭宽带：家宽终端采净率降低至2.05，18年降至10月降到1.3
实现终端成本3200万、装维费用2200万的节约。
折扣折让：重复送费次数下降到1.3次，有效折扣占折前收入比8.3%。
欠费管理：坏账率降至0.76%，新增欠费金额减少2%。
酬金管理：4G/寬带酬金占比提升32pp。
库存管理：全省库存周转率达到11.89次，全省呆滞库存占比值10.41%。
相比2016年，四川公司在2017年收入增幅连创新高，净利润改善度集团第一，持续发展能力增强。（图6）
2）构建业财融合体系促使省市齐抓共管
从省公司和分公司层面分层级、统一管理、互相协同、步调一致，省公司以“五个到位”为手段、分公司强落实，协同开展业财项目，推动管理提升。（图7）
省公司部门协同开展，高度重视、积极落实、实现五个到位制度、组织、执行、系统防控五个到位。
分公司落实执行，党委带队、现场穿越、积极落实、召开降本增效研讨会、签订责任书。
3）在全集团获管理创新十佳奖励，并在集团工作会上，四川唯一一个作精细化管理工作交流
2018年集团工作会上，四川唯一一个作精细化管理工作交流，李跃总裁现场点评：“党的建设做好了，先进力转化为生产力，企业的收入增长百分之十、利润增长百分之五十，这就是我们政治优势、组织优势带来的倍增效应。希望各单位能够认真向四川公司学习。”
2017年9月26日，四川公司在集团公司在杭州召开精细化管理研讨会做了《精细管理出效益，多维管理控风险，集中管理提效率——四川公司租赁管理工作汇报》的经验交流。
2018年7月18日，四川公司在集团公司2018年第一期（总第十三期）财务管理最佳实践推广分享视频会议中做了《构建业财融合体系，支撑公司高质量发展》的最佳实践分享。
2.项目可推广性
在业财融合的探索实践过程中，公司积累了丰富的经验，形成了科学的方法论及完整的体系。2017年，业财融合八大项目实施落地，每个项目都实现了千万级节约，通过实践证明，业财融合是推进公司降本增效的有效且重要抓手。
通过新技术、新模式、新机制、强党建所赋能的项目制方法，实现了组织、流程、系统、数据的融合贯穿，这是公司在实现业财融合中探索到的最佳路径。
通过项目制实现业财融合在四川公司推行四年多，取得了巨大的降本增效的经济效果，获得了内部认可。
在降本增效等方面成效显著，公司内部各单位业务品质和服务质量得到改善，精细化管理水平和运营效率得到提升。
公司在项目制实现业财融合中总结出有一整套体系，内容完整，可系统推广。在流程和核心节点上进行了创新尝试。
本项目条理清晰、具有较强的可操作性和可复制性，能够更好的被集团公司及兄弟公司所复制。
该项目具备全网推广的价值，公司内部已有财务、市场、网络等多个部门，分步骤完成了业财融合。应用成效显著，有实践保障，可复制性强，推广性强。
主创人：吴晓东 詹薇
创造人：杨镇澜 王铁兰 郑红 林冰 邓薇
[摘要]2017年紧紧围绕中国移动通信集团四川省公司工作会精神，四川公司通过组织的调整及更新、流程的梳理及再造、系统的搭建及整合、数据的分析及应用，构建以项目制为新载体的业财融合体系，以管理、执行、支撑“铁三角”为抓手，做好资源管理“加减法”，向市场要效益，向管理要效益，以“精细”激发潜能。
在业财融合的探索实践过程中，公司积累了丰富的经验，形成了科学的方法论及完整的体系。2017年，业财融合八大项目实施落地，每个项目都实现了千万级节约，通过实践证明，业财融合是推进公司降本增效的有效且重要抓手。业财融合在四川公司推行四年多，取得了巨大的降本增效的经济效果，获得了内部认可。
[关键词]资源管理;“加减法”;集中化+;融合管理;财务机器人
一、综述
1.背景
精细化管理一直以来都是实现公司降本增效及高质量发展的重要举措，是公司转型发展的内在驱动力。移动公司重要领导在讲话中多次提到：
“夯实管理基础，提高规范化精细化管理水平，针对管理粗放问题，要综合施策……扎实推进管理提升，进一步提高管理效能”——尚冰董事长
“精细管理是企业要效益、防风险、保合规的重要抓手，要推进全员、全过程的价值理念深化和精细化管理落地”——李跃总裁
在这个问题上，四川公司有着深刻的认识。2017年赵大春总经理在工作会报告中指出，我省目前资源管理仍较粗放，公司发展效益仍有较大提升空间，要以“精细”激发潜能，扎实推进精细化管理，推进低成本高效运营，提出了“行业增幅差必须大于0，力争达到1pp;净利润率改善度排名集团前列”等“两个必须，一个集团前列”的目标和要求。
2.认知和理解
四川公司坚持问题导向，通过找准短板、确定原则、聚焦重点、明确目标，深化资源精细管理。
1）找准短板。四川公司发现了发展不平衡不充分仍较突出以及发展效益仍有较大提升空间的两大问题。四川是中国的缩影，市州之间地域差异大，经济发展极不平衡，特别是三州和边远山区公司长期以来投入产出比严重失衡，同时资源管理仍较粗放，网络维修费、电费等重点成本费用过高，资源管理准确性不够、精细化不足，总体利润率偏低。
2）确定原则。在绝不牺牲未来发展的前提下，制定“超越”计划，力争经过三年的持续努力，剔除“三州”和村通的影响后（两项影响公司12亿的成本，拉低净利率约4PP），效益达到集团优秀水平。
3）明确目标。推进公司低成本高效运营，通过精细管理实现降本增效，同时也要支撑公司高质量发展。
4）聚焦重点。通过分析发现：成本高，单项成本总额占总成本比重较大;风险大，内外审计发现关注且发现的问题;效率低，流程复杂，投诉、关注点多导致的。
二、主要做法
坚决落实集团“五化”要求，以“精细”激发潜能，以管理、执行、支撑“铁三角”为抓手，做好资源管理“加减法”，扎实推进精细化管理、低成本高效运营，向市场要效益，向管理要效益，实现净利润率改善度排名集团前列。（图1）
1.做好资源管理的“加法”
资源与公司战略和“四轮驱动”重点业务精准匹配，在成本投入上要重引领、强匹配、精聚焦，平衡好投资效率和效益的关系，该花的钱一分不少。做好三个方面的“加”。
战略方向要增加资源。优化结构，推进资源与战略的合理衔接;聚焦重点，匹配四轮驱动的网络、4G、宽带、政企、数字化业务等重点领域。相比2016年，2017年四轮驱动成本投入增加均超过10%，智慧政企的成本投入增加了82%。
转型支撑要增加资源。专项牵引，投放4.77亿元牵引成本，牵引流量运营、政企拓展、渠道转型等工作;转型引导，以成本牵引力促分公司加快业务布局转型。
重点业务要增加资源。全域看管，资源分类全域看管;专业会审，重点成本项目式管理、专业会审，17年专业会审中否决项目498个。
资源“加”通过制定经营业绩目标、成本测算和短板分析“三张表”，加强对地市公司资源投向的动态管控，推动地市层面资源管理有目标、有依据、有方向。
2.做好资源管理的“减法”
以项目为抓手，健全资源审批制度，对资源全过程进行有效监控，实现资源投入精确落地，控制资源使用中的“跑、冒、滴、漏”等行为。
低效能要减少资源。例如：全面清理营销案，对营销案效益进行评估，关停低效营销案6400个。对1.79亿元需求进行金额的调整，2800万金额直接不予通过，全省平均不通过率4%。
低端重复性要减少资源。例如：构建“人工+智能”组合管理模式，试点实施了4个财务机器人。影像系统：实现会计信息的异地完整采集和高效传递，四单匹配自动复核，流程耗时同比年平均降幅为27%，最大降幅为47%。
高风险要减少资源。例如：租赁费：租赁费累计发现3大类14个风险点144个问题，涉及金额4460万，问责161人。库存：全省2017年庫存周转率从10.2次上升到11.8次;库存呆滞物资占比从12.7%下降到10.4%。
深化业财融合，做到“找准一个项目、找准一个项目、形成一项制度、提升一项管理”，实现风险点全景扫描，业务模式转型、管理流程优化。打造最佳实践，拓展成效范围，各项目均实现千万级的节约。全年共计新增制度文件61个，修订优化153个，废止61个。网银消耗时间由5小时缩短到1小时;报销时间12天缩短到4天。（图2）
三、主要创新点
资源管理“加减法”实现降本增效的五大创新。
坚决落实集团“五化”要求，以管理、执行、支撑“铁三角”为抓手，做好资源管理“加减法”，创新运用了新技术、新机制、新模式，实现降本增效。 体系创新：全生命周期资源“穿透式”管理
机制创新：完善纵横高效的协同机制
方法创新：“集中化+”的方法论
技术创新：人工智能，实现“三个深度融合”
模式创新：构建“融合管理”新模式
1.创新点一：全生命周期资源“穿透式”管理
健全资源管理全生命周期管控“三步法”：构建资源共管体系，实现“谁占用、谁管理”、“谁使用、谁负责”、“谁分配、谁监督”;事前通过厘清资源层级、管理权责，紧密对接公司战略，强化资源投入的导向作用;事中构建立体式看护体系，在资源管理过程中实现纠偏巡航;事后引入“中医”会诊的模式，出具一套“资源加减法”保健方案。
资源共管体系：明确专业部门、地市分公司、财务部在资源管理中各自的责任实现“谁占用、谁管理，谁使用，谁负责，谁分配，谁监督”。（图3）
事前，按照“早投资、早受益”的原则，加大投放力度，充分支撑各分公司竞争发展的各项资源保障，确保全省业绩目标达成。
事中，实施了8（重点分公司）+8（重点成本费用项目）的看护体系，实现资源分类全域看管。
事后，引入“中医”治病模式，采用望闻问切的方法，紧抓病因对症下药。出具：
“一份体检报告”：“降本增效”空间仍然很大。资源投入和使用仍有不精准的情况，粗放管理问题仍然突出。
“一张问诊单”：望，了解自己;闻，和对手比一比;问，向外部找方案;切，问题的根因紧抓病因对症下药。
“一套保健方案”：聚焦短板，做好资源加减法。
2.创新点二：完善纵横高效协同机制
企业战略目标的达成，必须要依靠良好高效的协同机制保驾护航。在本项目中四川公司依托八大项目，完善了横向以“风险管控”为抓手推动部门协同，纵向以“任务分解”强化执行落地的纵横省市协同机制，以保证工作和成效。
八大项目纵横贯穿：
1）横向以“风险管控”为抓手推动部门协同
全景扫描：对项目的组织、要素、风险进行全景绘制
风险识别：八大项目识别出38个重点风险点，落实责任
制定手册：编制手册，明确需求性和问题性解决方案
找准发力点：确立16个发力点，并制定了节约6.9亿的目标
2）纵向以“任务分解”强化执行落地
领导挂帅：地市每个领导负责2～3个项目
部门承接：每个项目又相应部门挂牌督办
专人负责：具体任务与个人绩效挂钩
聚焦重点：每个项目选择1～2个作为攻坚对象
3.创新点三：“集中化+”的方法论
在集团公司的集中化运营改革的战略构想下，狠抓落实集团的三集中，在传统的集中化模式下，创新构建“集中化+应用，集中化+IT，集中化+流程”的方法论，快速复制，实现“全业财”价值链流程打通的“集中化+”管理模式。
狠抓集团三集中，通过探索流程。IT、应用“集中化+”，实现全价值链流程打通。
全价值链：实现了从资源分配、需求管理、集中采购、集中稽核到集中报销支付的全价值链流程的端到端的管理。
多平台：实现了多个单一烟窗式的管理信息系统到贯通预算、采购、报账、EBS全业财集中化IT的平台，共计打通接口192个，改造功能304个。
多场景：实行了从基站电费的单一场景应用到银行集中支付、基站租赁、铁塔租赁、网络代维、酬金管理、网络维护等多场景的管理复制和快速应用。（图4）
4.创新点四：实现人工智能应用“三个深度融合”
开创人工智能在业财融合领域的新应用，以数据应用为驱动、以IT平台拓展为支撑、以流程优化为举措，“立体打围、全程看护”，打造财务机器人，实现流程、系统、数据的融合智能化，机器人等智能应用逐渐向采购、网管延伸。
目前，四川公司已经完成了四个财务机器人。
首先通过流程梳理，以及6大业务评估角度，筛选出耗费人力、重复性高、低效且标准化的流程进行试点。然后，通过编制端到端业务流程图识别机器人的流程节点，完成了对现有流程的标准化设计和重构。通过构建RPA实现了四个财务机器人，分别是银企制单机器人，银企对账机器人，网银制单机器人，银行失败清单整理机器人。并通过RPA推动整个财务管理流程的持续性改进和优化。
财务机器人的运用效率得到了极大的提升，实现了流程融合、系统融合、数据融合。例如网银制单业务，之前出纳需要在2个系统问频繁切换操作，通过引入RPA流程，使机器人可以登陆系统后自动完成大量数据录入工作，解决之前重复性操作且容易出错的问题。
5.创新点五：构建“融合管理”的新模式
四川公司坚持党委发挥“把方向、管大局、保落实”的领导作用，以“党建引领破解公司发展难题、业财深度融合破解业财屏障、以激励措施调动积极性”的工作融合机制，推动企业实现持续健康发展。（图5）
深化党建和生产工作的目标、規划、资源和机制有机融合，实现党建和生产两张皮到一体化转变。发挥党委、支部、党员三位一体的党建嵌入运营的作用。
按照战略财务、业务财务、共享财务的组织模式，积极从组织、流程、系统、机制四个方面推动业务财务的建设，省公司的设立了业务财务室，且在各地市成立了业财协同员，积极融入业务，做好服务。
管理层推动，通过“机制”转化为组织的内在驱动力。打造公司层面的正向激励和负向激励措施，调动业务部门的积极性，设立总经理基金，员工获取分享制，劳动竞赛等积极措施，将公司、组织、员工利益紧密结合。
四、项目成效及推广性
1.项目成效
1）促进企业低成本高效率运营，发展效益明显提高 有力促进企业低成本高效率运营，发展效益明显提高，收入增幅连创新高净利润改善度居集团第1位，持续发展能力增强。
八大项目落地开花，各项目均实现千万级节约。
网络维修费：较去年同期下降1.6亿。
基站电费：单载波电费下降率达到11.98%，转供电改造预计每月可节约电费资源313万元。
铁塔租赁：平均单订单铁塔服务费下降13.45%
家庭宽带：家宽终端采净率降低至2.05，18年降至10月降到1.3
实现终端成本3200万、装维费用2200万的节约。
折扣折让：重复送费次数下降到1.3次，有效折扣占折前收入比8.3%。
欠费管理：坏账率降至0.76%，新增欠费金额减少2%。
酬金管理：4G/寬带酬金占比提升32pp。
库存管理：全省库存周转率达到11.89次，全省呆滞库存占比值10.41%。
相比2016年，四川公司在2017年收入增幅连创新高，净利润改善度集团第一，持续发展能力增强。（图6）
2）构建业财融合体系促使省市齐抓共管
从省公司和分公司层面分层级、统一管理、互相协同、步调一致，省公司以“五个到位”为手段、分公司强落实，协同开展业财项目，推动管理提升。（图7）
省公司部门协同开展，高度重视、积极落实、实现五个到位制度、组织、执行、系统防控五个到位。
分公司落实执行，党委带队、现场穿越、积极落实、召开降本增效研讨会、签订责任书。
3）在全集团获管理创新十佳奖励，并在集团工作会上，四川唯一一个作精细化管理工作交流
2018年集团工作会上，四川唯一一个作精细化管理工作交流，李跃总裁现场点评：“党的建设做好了，先进力转化为生产力，企业的收入增长百分之十、利润增长百分之五十，这就是我们政治优势、组织优势带来的倍增效应。希望各单位能够认真向四川公司学习。”
2017年9月26日，四川公司在集团公司在杭州召开精细化管理研讨会做了《精细管理出效益，多维管理控风险，集中管理提效率——四川公司租赁管理工作汇报》的经验交流。
2018年7月18日，四川公司在集团公司2018年第一期（总第十三期）财务管理最佳实践推广分享视频会议中做了《构建业财融合体系，支撑公司高质量发展》的最佳实践分享。
2.项目可推广性
在业财融合的探索实践过程中，公司积累了丰富的经验，形成了科学的方法论及完整的体系。2017年，业财融合八大项目实施落地，每个项目都实现了千万级节约，通过实践证明，业财融合是推进公司降本增效的有效且重要抓手。
通过新技术、新模式、新机制、强党建所赋能的项目制方法，实现了组织、流程、系统、数据的融合贯穿，这是公司在实现业财融合中探索到的最佳路径。
通过项目制实现业财融合在四川公司推行四年多，取得了巨大的降本增效的经济效果，获得了内部认可。
在降本增效等方面成效显著，公司内部各单位业务品质和服务质量得到改善，精细化管理水平和运营效率得到提升。
公司在项目制实现业财融合中总结出有一整套体系，内容完整，可系统推广。在流程和核心节点上进行了创新尝试。
本项目条理清晰、具有较强的可操作性和可复制性，能够更好的被集团公司及兄弟公司所复制。
该项目具备全网推广的价值，公司内部已有财务、市场、网络等多个部门，分步骤完成了业财融合。应用成效显著，有实践保障，可复制性强，推广性强。