论文部分内容阅读
摘要：中国入世以后，日化行业不是逐步放开，而是提前进入了完全竞争时代，从受计划体制保护的国企一下被推到了国际竞争前台，在和国际日化巨头的交手中，大浪淘沙，一些企业倒下了，一些仍坚强的扛着民族企业的旗帜，屹立不倒。他们有经验，也有教训，他们是中国轻工业的脊梁。
关键词：日化；改革；成本；市场
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
日化企业历经数十年风雨历程，翻开企业的历史，我深刻感受到了我们和外资企业竞争的血雨腥风。怎样才能做到“师夷长技以制夷”，才能让我们企业做的更好，我有以下几点看法：
一、从改革与发展角度对日化企业经营与管理的思考
国有企业从计划经济到市场经济一步步走过来，就像中国的改革一样的，摸着石头过河。从破三铁，到内退；从现代企业制度到深化股份制改革，我们日化企业虽然走的很慢，但我们的脚步从没有停止。入世后，日化企业一下被推到了国际舞台的前台，我们感觉到就像拿着大刀、长矛和现代坦克、飞机作战进行惨烈的战斗。宝洁公司和联合利华，他们雄厚的资金实力，优秀的管理模式都是国内日化企业无法可比的，但是仗还要打，我们的日化企业还要生存，我们的日化企业应该何去何从？
制度管理替代个人管理，科学管理替代经验管理。我们企业从老国企改制为股份上市公司，相对于新兴的私营企业，有着制度健全、手续完备的优点，但同时也存在着人浮于事、经验管理的缺点。中国入世后，企业机遇与挑战并存，机遇更是大于挑战，改革的好就可以轻装上阵，依托中国新兴市场强大实力再次对外资 “亮剑”，再夺产销量、利润冠军。处理的不好，就会被外企与私企彻底打败。如何把握这前所未有的机遇。我认为：
首先，改革的目的是提高工作效率，而不是简单的裁员。国企人员负担相对于私企和外企要重的多。老国有企业股份制改革后内退员工，新兼并重组企业安置员工，每年还有一部分复转军人需要安置，国企承担了更多的社会责任，使得他不能像外企、私企一样真正的做到物尽其用，人尽其才。现在企业的改革不应该是简单的裁员，而是真真正正的做到“三定”，“定员，定岗，定薪”。实行人才激励制度，留住人才，用好人才。人力资源在财务上无法用公式来计算，但我一直认为对于我们企业来讲人力资源的浪费才是最大的浪费，远甚于资金，材料，固定资产的浪费。
其次，改革还应从机制、体制方面进一步的深化。国有企业改制成股份制公司，形式上是现代企业治理结构，但是在潜意识的深处还有一些国有企业特有的问题。如：公司业务管理部门职责重叠，人浮于事。政府在某些方面仍可以影响企业的经营行为。员工市场意识不强等。这些还需要企业加快改革步伐，进一步按证监会要求，按现代企业制度要求，完成国企到股份制企业的彻底蜕变。
最后，企业应该在改革后，从根本上以制度管理替代个人管理，以科学管理替代经验管理，在企业内部真正做到“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”。这里的“法”，就是科学的管理制度。
二、从财务角度对日化企业经营管理的思考
我国的日化企业或多或少的存在这一些问题，如价格低廉、利润较低、产品杂乱、渠道简单等。如何很好的解决这些问题，是我国日化企业必须面对的问题。
1.微利时代，我们何去何从
2000年中国企业日化价格大战使日化市场提前步入了微利时代。这不仅给中国日化行业带来累累伤痕，更重要的是严重损害了国产日化品牌的形象。面对挑战，我们真的准备好了么？
我在同事们计算日化产品成本的时候就说过，一定要计算的准确，因为日化企业的竞争就是拿圆、角、分在算账，我们不允许错误。微利时代就要求我们精细化管理。我们的采购是否精打细算了，货比多家了？我们的成本核算在NC系统中是否可以采用实际采购价格核算？我们的销售费用是否厉行节约了？我们的制度管理是否精细到每个岗位，每个人？我们的每一个岗位的每一个人是否都有节约的意识？我们需要解决的问题还很多，“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
2.整合产品，降低成本
国内日化企业产品在服务销售的口号下，产品的品种和规格越来越多，就像家里的衣柜，如果及时的收拾，只会越来越多，泛滥成灾。我们某些日化企业上百个规格，总库存千吨以上还断货，有的产品年销售几吨也得备货，杂乱的产品线积压了大量的原辅料，包装物，成品。资金也被压得喘不过气。
反观外资品牌的产品线，种类较少，市场细分到位，他们拿出一些品种作为对抗国产品牌的法宝，还有一些则继续维持高档形象，力求在各个方面有产品可参与竞争。像汰渍洗衣粉价格向中低档靠拢，但碧浪还是高不可攀，飘柔价格跳水，潘婷、海飞丝涛声依旧。面对外资参与价格战，国产品牌惟有继续降价和放弃市场两种选择，而这对于国产品牌都是一个无言的悲剧结局。本身国产品牌主要市场就是中低档价位产品，如果继续降低价格，只会让利润越来越少，甚至亏损，那么还有实力和外资企业抗衡吗？
我们应该学习洋品牌，制定良好的产品战略，高中低档品牌分明，大中小号规格适中，删繁就简；包装物更换按批次，有计划；这样既可以降低产品管理成本，又可以做到原料、包装物不积压、不浪费，库存成品不压资金，不断货。从财务管理角度看整合产品链这是一个迫在眉睫的工作。
3.理顺渠道，规范市场
目前中国市场还是一个不规范的市场，客户与厂家的关系仍处在摇摆境地，忠诚度欠佳。尤其是国有品牌与经销商的关系都不长期稳定，自有经销部和客户存在竞争。经销部，专特品销售部，大客户等，渠道众多，价格杂乱。有时候两件产品都要发货，售价几乎等于运费，哪里来的利润。
外资打交道的经销商不仅实力雄厚、信誉良好，更重要的是素质高，有一套完整规范的管理体系。他们大多已成为专卖公司的模式。宝洁代理商一般纳税人，代理地市业务，信誉良好，管理规范，对价格的掌控得心应手，对超市的运作也有极大地话语权。这些都是我们所不具有的，应该学习的，我们是不是也可以试点，让某一个地区的销售业务由专业化，市场化的代理销售公司去做。既减少了管理费用、销售费用，又掌控了市场。
当年宝洁曾自负地宣称：“翻開中国地图，最终争取中国市场的只有宝洁、联合利华和汉高。”王梦飞带着他的奇强洗衣粉。对着得意的宝洁经理，淡然回应“中国地图很大、很重，你们翻不动”。汉高和花王已经不多看见了，宝洁和联合利华还能撑多久。中国人有自己的文化，勺子、叉子最终代替不了的筷子。中国的日化企业的春天不会很远！
关键词：日化；改革；成本；市场
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
日化企业历经数十年风雨历程，翻开企业的历史，我深刻感受到了我们和外资企业竞争的血雨腥风。怎样才能做到“师夷长技以制夷”，才能让我们企业做的更好，我有以下几点看法：
一、从改革与发展角度对日化企业经营与管理的思考
国有企业从计划经济到市场经济一步步走过来，就像中国的改革一样的，摸着石头过河。从破三铁，到内退；从现代企业制度到深化股份制改革，我们日化企业虽然走的很慢，但我们的脚步从没有停止。入世后，日化企业一下被推到了国际舞台的前台，我们感觉到就像拿着大刀、长矛和现代坦克、飞机作战进行惨烈的战斗。宝洁公司和联合利华，他们雄厚的资金实力，优秀的管理模式都是国内日化企业无法可比的，但是仗还要打，我们的日化企业还要生存，我们的日化企业应该何去何从？
制度管理替代个人管理，科学管理替代经验管理。我们企业从老国企改制为股份上市公司，相对于新兴的私营企业，有着制度健全、手续完备的优点，但同时也存在着人浮于事、经验管理的缺点。中国入世后，企业机遇与挑战并存，机遇更是大于挑战，改革的好就可以轻装上阵，依托中国新兴市场强大实力再次对外资 “亮剑”，再夺产销量、利润冠军。处理的不好，就会被外企与私企彻底打败。如何把握这前所未有的机遇。我认为：
首先，改革的目的是提高工作效率，而不是简单的裁员。国企人员负担相对于私企和外企要重的多。老国有企业股份制改革后内退员工，新兼并重组企业安置员工，每年还有一部分复转军人需要安置，国企承担了更多的社会责任，使得他不能像外企、私企一样真正的做到物尽其用，人尽其才。现在企业的改革不应该是简单的裁员，而是真真正正的做到“三定”，“定员，定岗，定薪”。实行人才激励制度，留住人才，用好人才。人力资源在财务上无法用公式来计算，但我一直认为对于我们企业来讲人力资源的浪费才是最大的浪费，远甚于资金，材料，固定资产的浪费。
其次，改革还应从机制、体制方面进一步的深化。国有企业改制成股份制公司，形式上是现代企业治理结构，但是在潜意识的深处还有一些国有企业特有的问题。如：公司业务管理部门职责重叠，人浮于事。政府在某些方面仍可以影响企业的经营行为。员工市场意识不强等。这些还需要企业加快改革步伐，进一步按证监会要求，按现代企业制度要求，完成国企到股份制企业的彻底蜕变。
最后，企业应该在改革后，从根本上以制度管理替代个人管理，以科学管理替代经验管理，在企业内部真正做到“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”。这里的“法”，就是科学的管理制度。
二、从财务角度对日化企业经营管理的思考
我国的日化企业或多或少的存在这一些问题，如价格低廉、利润较低、产品杂乱、渠道简单等。如何很好的解决这些问题，是我国日化企业必须面对的问题。
1.微利时代，我们何去何从
2000年中国企业日化价格大战使日化市场提前步入了微利时代。这不仅给中国日化行业带来累累伤痕，更重要的是严重损害了国产日化品牌的形象。面对挑战，我们真的准备好了么？
我在同事们计算日化产品成本的时候就说过，一定要计算的准确，因为日化企业的竞争就是拿圆、角、分在算账，我们不允许错误。微利时代就要求我们精细化管理。我们的采购是否精打细算了，货比多家了？我们的成本核算在NC系统中是否可以采用实际采购价格核算？我们的销售费用是否厉行节约了？我们的制度管理是否精细到每个岗位，每个人？我们的每一个岗位的每一个人是否都有节约的意识？我们需要解决的问题还很多，“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
2.整合产品，降低成本
国内日化企业产品在服务销售的口号下，产品的品种和规格越来越多，就像家里的衣柜，如果及时的收拾，只会越来越多，泛滥成灾。我们某些日化企业上百个规格，总库存千吨以上还断货，有的产品年销售几吨也得备货，杂乱的产品线积压了大量的原辅料，包装物，成品。资金也被压得喘不过气。
反观外资品牌的产品线，种类较少，市场细分到位，他们拿出一些品种作为对抗国产品牌的法宝，还有一些则继续维持高档形象，力求在各个方面有产品可参与竞争。像汰渍洗衣粉价格向中低档靠拢，但碧浪还是高不可攀，飘柔价格跳水，潘婷、海飞丝涛声依旧。面对外资参与价格战，国产品牌惟有继续降价和放弃市场两种选择，而这对于国产品牌都是一个无言的悲剧结局。本身国产品牌主要市场就是中低档价位产品，如果继续降低价格，只会让利润越来越少，甚至亏损，那么还有实力和外资企业抗衡吗？
我们应该学习洋品牌，制定良好的产品战略，高中低档品牌分明，大中小号规格适中，删繁就简；包装物更换按批次，有计划；这样既可以降低产品管理成本，又可以做到原料、包装物不积压、不浪费，库存成品不压资金，不断货。从财务管理角度看整合产品链这是一个迫在眉睫的工作。
3.理顺渠道，规范市场
目前中国市场还是一个不规范的市场，客户与厂家的关系仍处在摇摆境地，忠诚度欠佳。尤其是国有品牌与经销商的关系都不长期稳定，自有经销部和客户存在竞争。经销部，专特品销售部，大客户等，渠道众多，价格杂乱。有时候两件产品都要发货，售价几乎等于运费，哪里来的利润。
外资打交道的经销商不仅实力雄厚、信誉良好，更重要的是素质高，有一套完整规范的管理体系。他们大多已成为专卖公司的模式。宝洁代理商一般纳税人，代理地市业务，信誉良好，管理规范，对价格的掌控得心应手，对超市的运作也有极大地话语权。这些都是我们所不具有的，应该学习的，我们是不是也可以试点，让某一个地区的销售业务由专业化，市场化的代理销售公司去做。既减少了管理费用、销售费用，又掌控了市场。
当年宝洁曾自负地宣称：“翻開中国地图，最终争取中国市场的只有宝洁、联合利华和汉高。”王梦飞带着他的奇强洗衣粉。对着得意的宝洁经理，淡然回应“中国地图很大、很重，你们翻不动”。汉高和花王已经不多看见了，宝洁和联合利华还能撑多久。中国人有自己的文化，勺子、叉子最终代替不了的筷子。中国的日化企业的春天不会很远！