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淮南为橘，淮北为枳
随着有线电视数字化的深入，各地有线网络公司更加重视网络和业务的运营。为了提高管理效率和水平，多数有线网络公司正在筹划建立业务运营支撑系统(Business and Operation Supportsystem，简称BOSS)，同时也给软件厂商带来了商机，这本身无可非议。问题是，目前各软件厂商提供的产品多数是以电信网络和业务为基础的BOSS，而不是以有线网络和业务为基础的BOSS。
淮南为橘，淮北为枳——非因地制宜的模仿和引进，往往适得其反。
在系统软件的历史上，曾经有一个相近的例子，这就是企业资源计划系统(Enterprise Resource Planning，简称ERP)。BRP是以管理会计为核心的系统，国内与国外在管理会计上有很大的区别，而多数BRP软件厂商都采用国外的管理会计理念和准则，应用到中国企业后造成严重的“水土不服”。结果是：一个概念，毁了一批软件公司、坑了一批中国制造企业。
广电运营管理的基础相对较差，部分有线网络公司对电信的运营不仅羡慕，而且充满了崇拜。我们应该向电信学习，但要注意电信业务与广电业务有很大的差别。学习可以，羡慕应该，崇拜也行，但模仿或照搬可能也会“水土不服”，可能让BOSS变成了“包死”，因为我们需要的是有线电视业务运营支撑系统，即CableTV Business andOperation Support System，应该简称为CBOSS。
业务运营支撑系统(BOSS)是逐步发展起来的计算机软件管理系统，经历了运行维护支撑系统(OSS)、业务支撑系统(BSS)和用户管理系统(SMS)等多个发展阶段，其核心是运营管理(OM)，即业务运营支撑系统的发展历程实质上是运营管理的发展历程。这不仅是强调运营管理是业务运营支撑系统(BOSS)的基础，而且是强调只有经历或具备了多个运营管理的阶段或条件，才能够实际运用业务运营支撑系统(BOSS)。
本文旨在就三个BOSS的基础运营管理问题，谈谈笔者的认识及看法。
有线运营商应该转变的观念
1、改变定位，树立新的运营观。
有线传统的运营观以安全播出为核心，但随着有线实现数字化、市场化，传统的运营观需要扩展。安全播出只是生产的基础，更重要的是通过运营管理取得市场竞争优势。这就要求在保障网络稳定、安全运行的同时，不断地提高资源有效利用水平、不断地开发适合市场的新产品、不断地提高服务质量或水平。而满足这些要求的基础，是系统地设计流程、精细地完成每项工作、不断发现并改正缺点和不足。
2、把颠倒的“轻”“重”调换过来。
在广电运营中，常见被颠倒的“轻”“重”有：重建设，轻管理；重流程，轻文档；重硬件，轻软件；重人员，轻机制；重分工，轻调度；重财务，轻营账；重结果，轻过程；重技术，轻市场；重自我，轻客户；重描述，轻数据……等等颠倒之处，都需要真正调换过来。
3、敢于跨越对手。
网络运营商的运营管理系统起初是以网管为中心，后来是以业务为中心，现在是以客户关系管理为中心。实践证明，广电完全有能力以客户关系管理为中心建立有竞争力的业务运营支撑系统，从而跨越对手取得市场优势。
4、健全用户数据库的基本属性。
用户数据库是业务运营支撑系统的基础，部分传统的有线电视用户数据库只有两个属性，即个人属性和地理属性。这样的用户数据库难以满足以客户关系管理为中心的业务运营支撑系统需要，至少应该增加两个基本属性，即社会属性和网络属性。社会属性包括用户归属的物业、居委会、单位等；网络属性包括用户归属的用户交接箱、放大器、光站，机房等。
5、改一蹴而就为多蹴而就。
业务运营支撑系统不是一个静态的系统，而是一个动态系统，即不断优化、不断更新的系统。它的基本要求是商业模式、业务形态和规则、工作流程等基本固化，而这些基本要求对多数广电运营商来说，一时还难以做到。因此，建议先建各项基础系统，后做完备或统一的系统，改一蹴而就为多蹴而就。
主要的基础系统包括网管系统、地理信息资源管理系统，订单系统、营账系统、用户管理系统等。对于有线需要强调的是：地理信息资源管理系统不仅需要与网管系统的结合，而且更需要与用户管理系统结合，只有这样才能满足客户快速响应、快速诊断的服务要求。
6、脚踏实地研究和定义自己的业务。
在业务层面，广电与电信有很大区别，有些业务存在着根本上的差异；即便是相同或相似的业务，也需要通过变化取得竞争优势，否则永远只能是跟随者或“打工仔”。
业务创新，要求广电不仅要有科学精神和创新热情，更需要脚踏实地地研究或工作。脚踏实地地研究中国市场(而不是国外市场)，脚踏实地地研究广电业务的用户需求(而不是电信业务的用户需求)，脚踏实地借鉴、学习和创新(而不是照抄和模仿)。
7、应该转变的经营观念。
部分传统有线经营观念是以喉舌为功能、以安全传输为保障、以事业管理为机制、以技术为导向、以自我为中心……
面对市场竞争有线运营商，客观上要求以喉舌为功能、以安全传输为保障、以现代企业制度为机制、以市场为导向、以用户为中心、以服务为基础、以留住用户为根本……。
总之，思想是行动的基础。观念不改变，难以建好业务运营支撑系统(BOSS)，即便是建立业务运营支撑系统，不是难以发挥系统应有的作用和功能，就是被系统束缚了手脚，甚至制约了企业和业务进步与发展。
建立以客服为中心的运营机制
业务运营支撑系统(BOSS)的运行必须要有一个相应的配套机制，这个机制就是以客服为中心的运营机制，否则整个系统难以高效运行。
与BOSS对应的客服中心不仅是呼叫中心，而且是调度中心、情报中心、控制中心和销售中心。这在客观上要求有线运营商将权力向客服集中，即以客服号为对外基本窗口、客服直接面对服务诉求、客户派单直接到服务者、客服直接回访确认、考核以客服数据为基础．营账政策以客服依据、网管面向客服服务、维护向客服负责……
要想实现建立以客服为中心的运营机制，有线运营商必须树立“一线服务用户、二线服务一线、企业服务社会”的基本理念及其相应的内部管理机制与流程。
对部分有线运营商而言，建立以客服为中心的运营机制并不是一件容易的事情，至少需要克服四个基本障碍——
1、认知障碍：长期的垄断思维形成会受到保护的思维和行为惯性，往往视竞争的威胁和民怨而不顾，沉迷于现状，从不认为服务是有线运营商的核心竞争力，只有当收费或数字电 视推广困难时，才发现自己已经为缺失服务付出了沉重的代价。
2、资源障碍愿意为硬件投入，不
完善、科学的制度和流程是建立BOSS的基础，这里不是质疑制度，而是如何建立一套科学的、可以实际操作的流程，从而方便BOSS的建立。
目前常见的现象是有制度，无流程；有流程，无步骤；有步骤，无文档；有文档，无记录；结果要么制度和流程只是形式，要么不可操作，要么好坏全靠自觉性。
一个科学的、可以操作的流程至少包括五个基本的方面：愿意为软件投入；愿意为网络投入，不愿意为客服投入；忽略了客服是挖掘现有资源潜力的最有效和最经济手段。
3、员工积极性障碍：由于对服务认知的缺失，客服人员往往在企业中处于最底层，不仅在工资和待遇上不公平，而且在程序上和人际关系上也不公平，包括事业单位传承下来的、对服务的劳动歧视规程和行为。
4．企业政治障碍：由于建立以客服为中心的运营机制客观上要求与服务相关权力向客服集中，必然需要打破原有企业的内部权力划分；对那些不是以流程运作为基础的企业，建立以客服为中心的运营机制可能会引起极大的阵痛，因而必然会遇到层层阻力。建立完善，科学的各项制度和流程
1 明确流程目的，适合范围，有效期限，各类责任人等； 2 规范流程所用各项术语或名词的定义；
3 形成尽可能闭环的、阶段性或步骤性的流程；
4 每个步骤或阶段详细的操作说明；
5 每个阶段或步骤操作时对应的记录文档。 总而言之，建立业务运营支撑系统(BOSS)是有线运营管理的必然趋势，笔者认为建立现代运营观念、创建与BOSS配套的运营机制、建立科学运营管理的各项制度和流程是建立BOSS必备的基础，如没有这些基础就匆忙上马BOSS，结果很可能成为“包死”!
上述仅为笔者个人拙见，供广电同仁参考，并欢迎批评指正!
延伸阅读：ERP的失败与“三拍人才”
罗小布先生文中提到“ERP在中国的失败”那是一段全球IT业和中国制造业无比喧嚣而又尴尬沉寂的历史。
上个世纪九十年代中后期，IT技术与产业迎来前所未有的繁荣，信息化与工业化的发展辨证观，国家数字化战略意志的贯彻执行，使大批中国制造业企业纷纷上马ERP，如果仅从欧美国家的成功经验看，从MRPiMRPII到ERP(企业资源计划)，包括CRM(客户关系管理)和SCM (供应链管理)等系统，将奠定传统工业企业的数字基因，帮助其完成从工业时代到信息时代的历史性跨越。
但到了2002～2003年全面梳理和检讨中国数千个ERP实施案例时，按照最乐观的估计，成功率不超过20％
林林总总的失败案例中，典型者如北京三露与神州数码，哈药集团与Oracle，广州标志与MSG，河南许继与Symix(Frontstep) 以上四对，甲方乙方，资金实力不可谓不雄厚，技术能力不可谓不先进，实施经验不可谓不丰富，但结果要么是大打折扣，要么是半途而废，极端者还兴师动讼。
管理软件业的专家学者、研究机构、专业媒体．对ERP在中国的水土不服都做过全面的研究总结出诸多教训，比如．对企业在ERP实施中的主体地位认识不足、对中外企业管理流程和财务制度的差异化程度认识不够、对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足、对一把手在ERP实施中的战略定位认识不足、对ERP实施中的战略对应要求认识不足……
一言以蔽之没有因地制宜的引进吸收，只是照搬照抄式的大跃进结果必然是放大了“后发劣势”的包袱，而没占到“后发优势”的便宜。
不过．轰轰烈烈的ERP运动也有一个“成果”即造就出一大批“三拍人才”——一拍脑袋这事儿就这么定了；一拍胸脯，出了问题我负责；一拍大腿，唉!又交学费了……
殷鉴不远，广电足戒!
随着有线电视数字化的深入，各地有线网络公司更加重视网络和业务的运营。为了提高管理效率和水平，多数有线网络公司正在筹划建立业务运营支撑系统(Business and Operation Supportsystem，简称BOSS)，同时也给软件厂商带来了商机，这本身无可非议。问题是，目前各软件厂商提供的产品多数是以电信网络和业务为基础的BOSS，而不是以有线网络和业务为基础的BOSS。
淮南为橘，淮北为枳——非因地制宜的模仿和引进，往往适得其反。
在系统软件的历史上，曾经有一个相近的例子，这就是企业资源计划系统(Enterprise Resource Planning，简称ERP)。BRP是以管理会计为核心的系统，国内与国外在管理会计上有很大的区别，而多数BRP软件厂商都采用国外的管理会计理念和准则，应用到中国企业后造成严重的“水土不服”。结果是：一个概念，毁了一批软件公司、坑了一批中国制造企业。
广电运营管理的基础相对较差，部分有线网络公司对电信的运营不仅羡慕，而且充满了崇拜。我们应该向电信学习，但要注意电信业务与广电业务有很大的差别。学习可以，羡慕应该，崇拜也行，但模仿或照搬可能也会“水土不服”，可能让BOSS变成了“包死”，因为我们需要的是有线电视业务运营支撑系统，即CableTV Business andOperation Support System，应该简称为CBOSS。
业务运营支撑系统(BOSS)是逐步发展起来的计算机软件管理系统，经历了运行维护支撑系统(OSS)、业务支撑系统(BSS)和用户管理系统(SMS)等多个发展阶段，其核心是运营管理(OM)，即业务运营支撑系统的发展历程实质上是运营管理的发展历程。这不仅是强调运营管理是业务运营支撑系统(BOSS)的基础，而且是强调只有经历或具备了多个运营管理的阶段或条件，才能够实际运用业务运营支撑系统(BOSS)。
本文旨在就三个BOSS的基础运营管理问题，谈谈笔者的认识及看法。
有线运营商应该转变的观念
1、改变定位，树立新的运营观。
有线传统的运营观以安全播出为核心，但随着有线实现数字化、市场化，传统的运营观需要扩展。安全播出只是生产的基础，更重要的是通过运营管理取得市场竞争优势。这就要求在保障网络稳定、安全运行的同时，不断地提高资源有效利用水平、不断地开发适合市场的新产品、不断地提高服务质量或水平。而满足这些要求的基础，是系统地设计流程、精细地完成每项工作、不断发现并改正缺点和不足。
2、把颠倒的“轻”“重”调换过来。
在广电运营中，常见被颠倒的“轻”“重”有：重建设，轻管理；重流程，轻文档；重硬件，轻软件；重人员，轻机制；重分工，轻调度；重财务，轻营账；重结果，轻过程；重技术，轻市场；重自我，轻客户；重描述，轻数据……等等颠倒之处，都需要真正调换过来。
3、敢于跨越对手。
网络运营商的运营管理系统起初是以网管为中心，后来是以业务为中心，现在是以客户关系管理为中心。实践证明，广电完全有能力以客户关系管理为中心建立有竞争力的业务运营支撑系统，从而跨越对手取得市场优势。
4、健全用户数据库的基本属性。
用户数据库是业务运营支撑系统的基础，部分传统的有线电视用户数据库只有两个属性，即个人属性和地理属性。这样的用户数据库难以满足以客户关系管理为中心的业务运营支撑系统需要，至少应该增加两个基本属性，即社会属性和网络属性。社会属性包括用户归属的物业、居委会、单位等；网络属性包括用户归属的用户交接箱、放大器、光站，机房等。
5、改一蹴而就为多蹴而就。
业务运营支撑系统不是一个静态的系统，而是一个动态系统，即不断优化、不断更新的系统。它的基本要求是商业模式、业务形态和规则、工作流程等基本固化，而这些基本要求对多数广电运营商来说，一时还难以做到。因此，建议先建各项基础系统，后做完备或统一的系统，改一蹴而就为多蹴而就。
主要的基础系统包括网管系统、地理信息资源管理系统，订单系统、营账系统、用户管理系统等。对于有线需要强调的是：地理信息资源管理系统不仅需要与网管系统的结合，而且更需要与用户管理系统结合，只有这样才能满足客户快速响应、快速诊断的服务要求。
6、脚踏实地研究和定义自己的业务。
在业务层面，广电与电信有很大区别，有些业务存在着根本上的差异；即便是相同或相似的业务，也需要通过变化取得竞争优势，否则永远只能是跟随者或“打工仔”。
业务创新，要求广电不仅要有科学精神和创新热情，更需要脚踏实地地研究或工作。脚踏实地地研究中国市场(而不是国外市场)，脚踏实地地研究广电业务的用户需求(而不是电信业务的用户需求)，脚踏实地借鉴、学习和创新(而不是照抄和模仿)。
7、应该转变的经营观念。
部分传统有线经营观念是以喉舌为功能、以安全传输为保障、以事业管理为机制、以技术为导向、以自我为中心……
面对市场竞争有线运营商，客观上要求以喉舌为功能、以安全传输为保障、以现代企业制度为机制、以市场为导向、以用户为中心、以服务为基础、以留住用户为根本……。
总之，思想是行动的基础。观念不改变，难以建好业务运营支撑系统(BOSS)，即便是建立业务运营支撑系统，不是难以发挥系统应有的作用和功能，就是被系统束缚了手脚，甚至制约了企业和业务进步与发展。
建立以客服为中心的运营机制
业务运营支撑系统(BOSS)的运行必须要有一个相应的配套机制，这个机制就是以客服为中心的运营机制，否则整个系统难以高效运行。
与BOSS对应的客服中心不仅是呼叫中心，而且是调度中心、情报中心、控制中心和销售中心。这在客观上要求有线运营商将权力向客服集中，即以客服号为对外基本窗口、客服直接面对服务诉求、客户派单直接到服务者、客服直接回访确认、考核以客服数据为基础．营账政策以客服依据、网管面向客服服务、维护向客服负责……
要想实现建立以客服为中心的运营机制，有线运营商必须树立“一线服务用户、二线服务一线、企业服务社会”的基本理念及其相应的内部管理机制与流程。
对部分有线运营商而言，建立以客服为中心的运营机制并不是一件容易的事情，至少需要克服四个基本障碍——
1、认知障碍：长期的垄断思维形成会受到保护的思维和行为惯性，往往视竞争的威胁和民怨而不顾，沉迷于现状，从不认为服务是有线运营商的核心竞争力，只有当收费或数字电 视推广困难时，才发现自己已经为缺失服务付出了沉重的代价。
2、资源障碍愿意为硬件投入，不
完善、科学的制度和流程是建立BOSS的基础，这里不是质疑制度，而是如何建立一套科学的、可以实际操作的流程，从而方便BOSS的建立。
目前常见的现象是有制度，无流程；有流程，无步骤；有步骤，无文档；有文档，无记录；结果要么制度和流程只是形式，要么不可操作，要么好坏全靠自觉性。
一个科学的、可以操作的流程至少包括五个基本的方面：愿意为软件投入；愿意为网络投入，不愿意为客服投入；忽略了客服是挖掘现有资源潜力的最有效和最经济手段。
3、员工积极性障碍：由于对服务认知的缺失，客服人员往往在企业中处于最底层，不仅在工资和待遇上不公平，而且在程序上和人际关系上也不公平，包括事业单位传承下来的、对服务的劳动歧视规程和行为。
4．企业政治障碍：由于建立以客服为中心的运营机制客观上要求与服务相关权力向客服集中，必然需要打破原有企业的内部权力划分；对那些不是以流程运作为基础的企业，建立以客服为中心的运营机制可能会引起极大的阵痛，因而必然会遇到层层阻力。建立完善，科学的各项制度和流程
1 明确流程目的，适合范围，有效期限，各类责任人等； 2 规范流程所用各项术语或名词的定义；
3 形成尽可能闭环的、阶段性或步骤性的流程；
4 每个步骤或阶段详细的操作说明；
5 每个阶段或步骤操作时对应的记录文档。 总而言之，建立业务运营支撑系统(BOSS)是有线运营管理的必然趋势，笔者认为建立现代运营观念、创建与BOSS配套的运营机制、建立科学运营管理的各项制度和流程是建立BOSS必备的基础，如没有这些基础就匆忙上马BOSS，结果很可能成为“包死”!
上述仅为笔者个人拙见，供广电同仁参考，并欢迎批评指正!
延伸阅读：ERP的失败与“三拍人才”
罗小布先生文中提到“ERP在中国的失败”那是一段全球IT业和中国制造业无比喧嚣而又尴尬沉寂的历史。
上个世纪九十年代中后期，IT技术与产业迎来前所未有的繁荣，信息化与工业化的发展辨证观，国家数字化战略意志的贯彻执行，使大批中国制造业企业纷纷上马ERP，如果仅从欧美国家的成功经验看，从MRPiMRPII到ERP(企业资源计划)，包括CRM(客户关系管理)和SCM (供应链管理)等系统，将奠定传统工业企业的数字基因，帮助其完成从工业时代到信息时代的历史性跨越。
但到了2002～2003年全面梳理和检讨中国数千个ERP实施案例时，按照最乐观的估计，成功率不超过20％
林林总总的失败案例中，典型者如北京三露与神州数码，哈药集团与Oracle，广州标志与MSG，河南许继与Symix(Frontstep) 以上四对，甲方乙方，资金实力不可谓不雄厚，技术能力不可谓不先进，实施经验不可谓不丰富，但结果要么是大打折扣，要么是半途而废，极端者还兴师动讼。
管理软件业的专家学者、研究机构、专业媒体．对ERP在中国的水土不服都做过全面的研究总结出诸多教训，比如．对企业在ERP实施中的主体地位认识不足、对中外企业管理流程和财务制度的差异化程度认识不够、对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足、对一把手在ERP实施中的战略定位认识不足、对ERP实施中的战略对应要求认识不足……
一言以蔽之没有因地制宜的引进吸收，只是照搬照抄式的大跃进结果必然是放大了“后发劣势”的包袱，而没占到“后发优势”的便宜。
不过．轰轰烈烈的ERP运动也有一个“成果”即造就出一大批“三拍人才”——一拍脑袋这事儿就这么定了；一拍胸脯，出了问题我负责；一拍大腿，唉!又交学费了……
殷鉴不远，广电足戒!