走产品型路线，还是选择项目型模式，这是几乎所有的IT企业管理者都面临的两难选择。
　　有不少国内软件企业，在签下一两家大客户的项目时活得非常滋润。随着项目的增加，维护和二次开发成本急剧上升，新增人员对业务需求和设计、代码开发的技能的掌握都是瓶颈，争夺需求人员、设计师、高级程序员成了这些公司噩梦般的经历，最后只得被市场无情地淘汰。项目型运作模式因此在IT圈内广遭诟病。
　　产品型和项目型两种模式意味着两种完全不同的企业操作方式：企业如果选择了产品型路线，就要在研发领域加强产品的可复用性，在销售领域加强渠道建设；如果选定了项目型路线，则要深入体验大客户业务，强化个性化服务和直销模式建设。同时，两种模式都有自身的局限性：项目型模式容易出现客户饱和、企业规模受限的问题；产品型模式的局限是利润率低，终端客户黏着力低。
　　4年前，与时任微软总裁的唐峻探讨何为中国软件企业发展掣肘时，他的观点是，进行项目产品化，即不断加强产品的可复用性，是提高中国软件业生产效率的关键。这个观点至今仍然在软件企业中具有非常广泛的认同率。
　　而前几天，SAS公司全球执行副总裁Mikal Hagstrom却表示，将SAS公司深入客户业务、完成个性化项目作为自己的骄傲。在他的眼里，IBM目前的路线是以服务驱动，以普华永道的资源带动咨询服务业务的发展；惠普则祭起“科技优化业务”的大旗，将客户业务优化视作原始推动力。两个走了多年产品化路线的巨头开始回头在客户的业务需求中寻找力量，客户的业务需求成了这两个IT巨头的大地之母。
　　到底是走产品型路线，还是坚守项目型立场，成了一个难以回答的问题。实际上，在一些软件企业的身上，我们能够看见产品型和项目型两种路线交替的身影。
　　SAP在年销售额达到十几亿美元时，遭遇了发展道路的瓶颈，连续3年销售收入徘徊在一个平台。向项目型模式的转型拯救了SAP，给了它持续发展的生命原动力，SAP的年销售额已经上升到了50亿美元。在上升到新的平台后，SAP又对项目进行不断地总结，概括成可复用的产品，推广开来。
　　SAS和SAP走的是不同的转变路线。在三五年前，SAS完成了从工具型软件提供商向解决方案提供商的转变，转变的标志是，SAS进行的一项关于银行如何防止信用卡欺诈的研究项目，是与汇丰银行共同进行的——客户成了企业的试验田，而企业甚至连新项目研发这样的内部关键业务也与客户共同进行，双方合作的深度可见一斑。现在，SAS又开始拓展销售模式，招募渠道商以进入中小企业市场，以套装软件的产品方式耕耘中小企业市场。
　　项目型和产品型两种模式是IT企业无法逃避的选择。对企业而言，产品型路线使企业的经验得以升华，而项目型路线则给予了企业更加丰富的市场经验。这两种模式的基因始终以耦合状态在企业内部不断发展，企业必须根据发展战略进行有所侧重的选择。
　　思科的钱伯斯曾经总结公司策略的4个套路，并且坚信，只要按照这4个套路走下去，思科就会成为一个伟大的公司。软件企业的选择，同样可以有这样的套路。一种套路是按照现有资源进行选择，客户资源丰富时，走项目型路线；客户资源匮乏时，回头静心走产品路线。另一种套路是按照不同的目标市场进行选择，在大客户市场走项目型路线，在中小企业市场走产品型路线。