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四年前,当全球知名的食品和饮料公司百事公司(PepsiCo),任命了一名印度裔的、提倡“肠道健康”的素食主义者女性为全球CEO的时候,很多人都感到吃惊和不解。但是四年后的今天,更多人在感叹:没有人比她更适合今天的百事。
“在中国扎根”
5月21日,百事可乐全球董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)飞抵上海,她此行的主要目的是作为2010年上海世博会美国国家馆的赞助商,完成自己的世博之行。
而就在她抵沪的第一天,卢英德就对外宣布了一项新的在华投资计划,她表示:未来三年,百事公司将在中国市场增加投资25亿美元。
这个数字,不仅比百事公司自1981年进入中国以来在华投资的总和还要多,也超过了其竞争对手可口可乐在去年宣布的未来三年20亿美元的投资计划。
实际上在2008年,百事公司就曾经宣布将在未来四年时间里,在华执行一项10亿美元的投资计划,而百事在中国的头25年里,总投资额也不过10亿美元左右。
“2008年百事公司宣布的10亿美元投资计划将于今年内提前完成,而此次宣布的新投资计划则是在这一基础上的追加投资。”卢英德在接受《中国经济周刊》专访时表示,“新的投资表明我们非常重视中国市场,并希望在中国扎根。”
据卢英德介绍,新投资将用于多种项目,包括建立新厂、大幅提升在华研发规模、拓展农业项目开发、大规模冰柜投入以及增强品牌建设。
“我们计划在中国新建14个新的饮料生产厂、5个新的食品生产厂和农场,并在现有工厂中增加新的生产线。特别是在向中国内陆和西部地区拓展的公司战略指导下,我们将在未来两年里,在福建、甘肃、云南和河南四省开设新厂。”她说,“此外,百事公司还将在中国建立世界一流的研发中心,把最好的技术都带到中国来,并为整个亚洲市场开发产品。”
卢英德还特别强调,所有的百事新厂都将会参照去年投产的百事重庆灌装工厂模式被建成“绿色工厂”,而且所有新厂都将达到LEED(能源与环境设计先锋奖,被认为是全球建筑环保设计方面最权威的奖项)的环保设计标准。“绿色工厂与传统工厂相比,水和能源消耗可分别减少22%和23%。”她说,“同时还有最干净的流水线,并提供最安全的产品。”
中国人对于百事的最初记忆开始于1981年,当时百事公司与中国政府签约在深圳兴建了“百事可乐灌瓶厂”,并在此诞生了第一罐中国产的百事可乐,同时也开始了百事投资中国的历程。1993年,百事食品进入中国;1995年,百事(中国)投资有限公司成立,总部设在上海。百事公司是首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。
目前,百事公司在中国共有27家饮料和食品工厂及5家农场,员工总数超过2万人,并间接地为15万多人提供了就业机会,包括服务商、供应商和分销商等。中国市场已经成为百事公司除美国本土之外的第一大市场。
“摇滚女乐手”的商界传奇
从2006年到2009年,卢英德连续四年蝉联了美国《财富》杂志评出的“美国商界最有权势的50位女人”的第一名。百事公司也是目前世界上由女性领导的市值最大的企业,而它的“女掌门”并不符合人们对于商界女性精英们的固有印象,比如“女强人”或者“铁娘子”,甚至是“女魔头”。实际上,卢英德是一位亲和热情、能够兼顾家庭与事业,深具个人魅力的女性。
“即使是第一次见她,你也会觉得她是一个气场超强的人。”一位卢英德的同事告诉《中国经济周刊》,“但是,她却不会给人任何的距离感和压迫感。”
1955 年,卢英德出生在印度的第四大城市马德拉斯的一个婆罗门社区,祖父是位退休的法官,父亲是会计师,母亲是一位家庭主妇。卢英德从小就受过良好教育,但母亲对于她的影响却更为深远。
“我们每天都会一家人一起吃饭,但是爸爸总是会很快吃完,妈妈会把我和姐姐都喂饱,然后她自己吃得很慢。她会在吃饭的时候给我们出各种演讲的题目,比如‘如果你们两个人都当了国家总统,你们会做什么?’然后,我和姐姐就会绞尽脑汁地准备,然后演讲给妈妈听。最后,妈妈会投票给表现比较好的人。”卢英德说。
“妈妈让我们意识到,有一天我们确实可以当总统,因为每次演讲完毕,她都会让我们签字署名,比如‘卢英德总统’之类的。”卢英德说这种梦想的力量是很大的,后来她也曾经企图想让自己的女儿也做这样的“假如我是总统” 的演讲,但是女儿却对她说:“妈妈,你现实点。”
虽然,卢英德读的是天主教学校,但是她却是一个辩论家和摇滚迷,她甚至组建了一支女子摇滚乐队,虽然这支乐队只会唱很少几支歌曲,但“我们曾经轰动一时”,她兴高采烈地回忆说。
18 岁的卢英德从印度马德拉斯教会大学(Madras Christian College)数理化专业毕业之后,又进入了科尔加塔印度管理学院(Indian Institute of Management Calcutta),并获得了金融营销的MBA 学位。当时,该学院是印度仅有的能提供MBA教育的两所大学之一。
毕业之后,卢英德在印度的强生公司工作了一段时间。1978年,卢英德做出了她人生最重要的决定之一,那就是远赴美国,到大洋彼岸去寻找自己的“美国梦”。卢英德回忆说,当她把要去美国读书的决定告诉父母时,他们都说:“你疯了吗?你应该老老实实地呆在印度,然后结婚生子。”因为在当时,一个受过良好教育、保守的南部婆罗门女孩做这样的事情,简直闻所未闻,这可能会使她失去结婚的机会。
但幸运的是,虽然父母不喜欢卢英德的决定,但是也并没有阻止她。1980年,她在美国耶鲁大学获得了公共及个人管理学硕士学位,并先后在波士顿咨询公司、摩托罗拉公司和ABB 集团任职。
1994年,39岁的卢英德因为在摩托罗拉公司担任高级企业战略顾问和在ABB公司担任高级副董事的经历,使得她在美国商界小有名气。时任百事公司首席执行官韦恩·克洛维对卢英德发出了盛情邀请,于是卢英德拒绝了通用电器CEO的杰克·韦尔奇邀请,加盟了百事,担任战略规划高级副总裁。
更“健康”的百事
初到百事,卢英德的日子并不好过。因为旗下的快餐连锁品牌必胜客和肯德基等开始运转困难,作为百事公司负责战略和并购的管理者,卢英德认为当时美国的快餐业已经饱和,而且投资大、收益低,于是她建议分离快餐业务,重组了百事公司。
卢英德认为快餐和连锁餐厅业务属于服务业,而百事的食品饮料业务则属于包装食品,这两块业务非常不同,特别是文化方面。“之所以决定剥离,是我们觉得把包装食品公司的文化套到一个餐饮的文化上并不合适,事实也证明,剥离之后他们非常的成功,我们也非常的成功。”她说。
1997年,完成了对快餐业务剥离之后,卢英德又带领轻装上阵的百事开始了一系列的并购活动。在她的参与和推动下,1998年,百事以33 亿美元的价格并购了世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳(Tropicana,纯果乐)饮料有限公司。2001年,卢英德又作为主要谈判代表,以138亿美元完成了对桂格燕麦公司(Quaker Oats)的收购。
纯果乐和桂格在美国是众所周知的健康食品品牌,卢英德的这一举措,除了改善百事公司的业务结构外,还让公众感觉百事公司越来越健康,而且也给百事带来了新的增长动力和良好声誉。
除了重组公司的业务线,卢英德还使得百事不再把那么多注意力都集中在美国,要大力拓展国际市场。来自于新兴市场国家的经历,使得卢英德在百事的全球化战略中获益匪浅。她早在20世纪90年代就预判,中国、印度和俄罗斯这样的新兴市场国家,终将会在世界饮料和食品市场中占据极为重要的地位。卢英德领导下的全球化战略,百事公司的国际业务已从1994年的29%提高到2007年的40%。
2006年,战功赫赫的卢英德升任百事公司总裁兼首席执行官,次年5月就任公司董事长。当时,百事公司的主要产品是百事可乐系列碳酸饮料和乐事系列咸味零食,这些产业显然无法满足消费者日益增长的对健康食品的需求。
于是,卢英德果断做出决定:公司半数以上的创新和投资必须用在健康食品上。2007年,她还斥资13 亿美元收购了一家位于加利福尼亚的制作豆乳和橙汁饮料的公司。百事的“健康”阵线进一步扩大。
“人们的生活方式正在发生根本性的变化。当人们开始习惯久坐的生活方式,作为给人们提供日常食品的公司,我们也要变化,改变我们的产品组合,提供更多的低卡路里的选择。我小的时候,一放学就会扔下书包跑出去玩,但是现在我的小孩一放学就会坐到电脑前面,他们的朋友也是这样。”卢英德表示,这些变化都使得百事也做出变化。
于是今天,人们看到“新百事”的业务线早已超越了碳酸饮料和薯片,包括果汁、瓶装水、运动饮料、茶饮料、咖啡,早餐食品和早餐饮料……越来越多的富含谷物、坚果和水果的产品。目前,在健康型非碳酸饮料上,百事已经占了近半的美国市场,两倍于可口可乐的市场份额。
但是新的产品线对于农业的依赖性更高,如今百事已经成为中国最大的农业企业之一,也是中国最大的土豆种植企业之一。卢英德最为骄傲的是百事为中国农民带来的收益。
“截至目前,百事已经在中国成功建立了多个土豆和燕麦农场,比如在内蒙古包头附近的示范农场,我们就通过采用先进的农业灌溉技术,把沙漠变成了高产的土豆农场。”卢英德说,“我出身在一个新兴国家,在这样的国家里,农业是非常重要的。我们在中国不是简单地在农民那里买东西,而是要教给他们技术,帮助他们发展。”她说。
对话卢英德
《中国经济周刊》:今天,越来越多的中国人开始关注健康饮食,您如何看待这个趋势?百事又会采取哪些行动来顺应这一趋势?
卢英德:我们并不想告诉消费者你应该吃什么,因为没有消费者希望被告知你应该吃什么,这是个人选择。我们能够做的就是提供更多美味的低卡路里的产品,这样人们就有了选择。无论是消费者想获得更多健康的饮料,还是更加营养的食品,百事都可以为他们提供。
我们把百事提供的食品分为三大类:第一类是Treat Product(乐趣食品),这类产品卡路里含量较高,但是会给人们带来很爽的感觉;第二类是Better-for-you Product(更益健康食品),这类产品零卡路里或者卡路里含量很低;第三类是Good-for-you Product(健康有益食品),这些食品可能包含卡路里,但是他们对身体健康也很有益处,比如桂格麦片。
从全球来看,目前这三类食品在百事产品线中的比例关系是5:3:2,而未来,我希望是各占三分之一左右。
《中国经济周刊》:金融危机之后,可持续发展成为了很多公司关注的最热门话题。您进入百事之后,就一直非常强调公司发展的可持续性,为什么会有这样的想法?百事是如何实现可持续发展的?
卢英德:美国实业家亨利·福特曾经说过,只会赚钱的企业不是好企业。对于百事的可持续发展,我们将其定义为“目的性绩效”(Performance with Purpose),主要包括人类的可持续发展,环境的可持续发展及人才的可持续发展。比如,我们要在创造良好的经济效益的同时回报社会,为消费者提供满足需要且方便健康的食品。百事广泛参与到水、能源和包装的环保事业中,以及提供一个能吸引并留住世界级人才的多样化和包容的工作环境。
公司想长久发展,就不能只是为了短期的利益,我们公司发展的基础或者说根本,就在于可持续发展。企业既要创造利润,又要制造健康的食品;尽量不对环境造成负面影响;要关心自己的员工……我们要在利润动机与这些原则之间找到平衡。
《中国经济周刊》:除了加大在华投资,百事是否会针对中国市场开发新产品?
卢英德:以前在上海开会时,有员工的母亲来,他们做了非常好的汤,我想我们是做饮料的公司,这是非常好的机会!所以我们有了草本乐,就像中国的母亲们做的汤。中国有很多好的传统,把中国传统的东西吸收进来,做中国特有的产品,也是未来发展的思路之一。
目前,我们已经在中国推出了纯果乐果缤纷果汁系列和汲取中国传统医药精华的草本乐饮料。而在食品方面,百事公司推出了中国本地口味的桂格燕麦麦片以及专为中国市场设计的清凉黄瓜味和鲜脆虾味乐事薯片。
一家公司必须既是国际的,又是本土的,这样才能拥有全球公司的实力。比如做薯片,我们会因地制宜来调整口味,所以,我们可以把我们的产品、工艺、技术带到中国来,然后再配合不同的地区设计不同的口味,把世界的口味融合到一起来。
《中国经济周刊》:作为一位优秀的CEO,您认为今天和未来CEO们需要具备哪些不同的素质?
卢英德:世界变了,CEO当然也要变,我相信未来几十年的CEO的工作和今后的工作也会有很大的不同。过去大家喜欢的CEO是可以降低成本的,是可以在最短的时间里达到利润最高的,但是,这可能给公司和社会带来很多隐性的问题。我想未来的CEO不仅仅是善于运营、善于降低成本,还要更多地创造长期的价值,不仅为公司,也为社会。
其次,CEO们要更加懂得与政府、公共部门和组织进行沟通与合作。另外,还要善于学习,一辈子把自己当作学生来看,因为技术的不断创新正改变着我们的世界。最后,未来的CEO必须有很好的情商,不应该只是用头脑去领导公司和员工,更应该用情感。
《中国经济周刊》:作为百事公司的CEO,您目前最大的困惑是什么?
卢英德:实际上,我最大的困惑之一就是如何培养我的接班人,最好的CEO应该培养出一个比他更优秀的人才。首先这个人要有全球视野,可以进行国际化的思考,即要了解美国、欧洲,更要了解亚洲。我认为在今后十年,如果你不了解亚洲就无法成为一个好的CEO。其次,他要能够考虑长期问题,而不是短视的,这是我最大的困惑和担忧。因为不可能是上一个培训班就能够培养出一个好的CEO。
《中国经济周刊》:作为一名女性,而且是成功的商界精英女性,您如何平衡家庭和事业的关系?
卢英德:我来讲个故事吧。有一天晚上十一点钟,百事的上一任CEO给我打电话说:“Nooyi,你做百事的CEO吧!”我说:“好啊!”当我回到家,我就迫不及待地对我母亲说:“妈妈,我有一个好消息。”但是,我妈妈却说:“好消息需要等一下,因为家里没有牛奶了,你要先去买牛奶。”我说:“家里有佣人,为什么他不去买?”我妈妈说:“太晚了,我让佣人回家了。”我又问:“为什么我老公不去买?”我妈妈说:“你老公说他太累了”。于是,我只好又开着车出去买牛奶。买完牛奶之后,我跟我妈妈说:“妈妈,我做百事的CEO了,为什么这么重要的消息,你不想马上知道呢?”妈妈说:“当你从公司下班,从车库走进家里,你首先是一个女儿、太太和妈妈,这才是你的身份。”
“在中国扎根”
5月21日,百事可乐全球董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)飞抵上海,她此行的主要目的是作为2010年上海世博会美国国家馆的赞助商,完成自己的世博之行。
而就在她抵沪的第一天,卢英德就对外宣布了一项新的在华投资计划,她表示:未来三年,百事公司将在中国市场增加投资25亿美元。
这个数字,不仅比百事公司自1981年进入中国以来在华投资的总和还要多,也超过了其竞争对手可口可乐在去年宣布的未来三年20亿美元的投资计划。
实际上在2008年,百事公司就曾经宣布将在未来四年时间里,在华执行一项10亿美元的投资计划,而百事在中国的头25年里,总投资额也不过10亿美元左右。
“2008年百事公司宣布的10亿美元投资计划将于今年内提前完成,而此次宣布的新投资计划则是在这一基础上的追加投资。”卢英德在接受《中国经济周刊》专访时表示,“新的投资表明我们非常重视中国市场,并希望在中国扎根。”
据卢英德介绍,新投资将用于多种项目,包括建立新厂、大幅提升在华研发规模、拓展农业项目开发、大规模冰柜投入以及增强品牌建设。
“我们计划在中国新建14个新的饮料生产厂、5个新的食品生产厂和农场,并在现有工厂中增加新的生产线。特别是在向中国内陆和西部地区拓展的公司战略指导下,我们将在未来两年里,在福建、甘肃、云南和河南四省开设新厂。”她说,“此外,百事公司还将在中国建立世界一流的研发中心,把最好的技术都带到中国来,并为整个亚洲市场开发产品。”
卢英德还特别强调,所有的百事新厂都将会参照去年投产的百事重庆灌装工厂模式被建成“绿色工厂”,而且所有新厂都将达到LEED(能源与环境设计先锋奖,被认为是全球建筑环保设计方面最权威的奖项)的环保设计标准。“绿色工厂与传统工厂相比,水和能源消耗可分别减少22%和23%。”她说,“同时还有最干净的流水线,并提供最安全的产品。”
中国人对于百事的最初记忆开始于1981年,当时百事公司与中国政府签约在深圳兴建了“百事可乐灌瓶厂”,并在此诞生了第一罐中国产的百事可乐,同时也开始了百事投资中国的历程。1993年,百事食品进入中国;1995年,百事(中国)投资有限公司成立,总部设在上海。百事公司是首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。
目前,百事公司在中国共有27家饮料和食品工厂及5家农场,员工总数超过2万人,并间接地为15万多人提供了就业机会,包括服务商、供应商和分销商等。中国市场已经成为百事公司除美国本土之外的第一大市场。
“摇滚女乐手”的商界传奇
从2006年到2009年,卢英德连续四年蝉联了美国《财富》杂志评出的“美国商界最有权势的50位女人”的第一名。百事公司也是目前世界上由女性领导的市值最大的企业,而它的“女掌门”并不符合人们对于商界女性精英们的固有印象,比如“女强人”或者“铁娘子”,甚至是“女魔头”。实际上,卢英德是一位亲和热情、能够兼顾家庭与事业,深具个人魅力的女性。
“即使是第一次见她,你也会觉得她是一个气场超强的人。”一位卢英德的同事告诉《中国经济周刊》,“但是,她却不会给人任何的距离感和压迫感。”
1955 年,卢英德出生在印度的第四大城市马德拉斯的一个婆罗门社区,祖父是位退休的法官,父亲是会计师,母亲是一位家庭主妇。卢英德从小就受过良好教育,但母亲对于她的影响却更为深远。
“我们每天都会一家人一起吃饭,但是爸爸总是会很快吃完,妈妈会把我和姐姐都喂饱,然后她自己吃得很慢。她会在吃饭的时候给我们出各种演讲的题目,比如‘如果你们两个人都当了国家总统,你们会做什么?’然后,我和姐姐就会绞尽脑汁地准备,然后演讲给妈妈听。最后,妈妈会投票给表现比较好的人。”卢英德说。
“妈妈让我们意识到,有一天我们确实可以当总统,因为每次演讲完毕,她都会让我们签字署名,比如‘卢英德总统’之类的。”卢英德说这种梦想的力量是很大的,后来她也曾经企图想让自己的女儿也做这样的“假如我是总统” 的演讲,但是女儿却对她说:“妈妈,你现实点。”
虽然,卢英德读的是天主教学校,但是她却是一个辩论家和摇滚迷,她甚至组建了一支女子摇滚乐队,虽然这支乐队只会唱很少几支歌曲,但“我们曾经轰动一时”,她兴高采烈地回忆说。
18 岁的卢英德从印度马德拉斯教会大学(Madras Christian College)数理化专业毕业之后,又进入了科尔加塔印度管理学院(Indian Institute of Management Calcutta),并获得了金融营销的MBA 学位。当时,该学院是印度仅有的能提供MBA教育的两所大学之一。
毕业之后,卢英德在印度的强生公司工作了一段时间。1978年,卢英德做出了她人生最重要的决定之一,那就是远赴美国,到大洋彼岸去寻找自己的“美国梦”。卢英德回忆说,当她把要去美国读书的决定告诉父母时,他们都说:“你疯了吗?你应该老老实实地呆在印度,然后结婚生子。”因为在当时,一个受过良好教育、保守的南部婆罗门女孩做这样的事情,简直闻所未闻,这可能会使她失去结婚的机会。
但幸运的是,虽然父母不喜欢卢英德的决定,但是也并没有阻止她。1980年,她在美国耶鲁大学获得了公共及个人管理学硕士学位,并先后在波士顿咨询公司、摩托罗拉公司和ABB 集团任职。
1994年,39岁的卢英德因为在摩托罗拉公司担任高级企业战略顾问和在ABB公司担任高级副董事的经历,使得她在美国商界小有名气。时任百事公司首席执行官韦恩·克洛维对卢英德发出了盛情邀请,于是卢英德拒绝了通用电器CEO的杰克·韦尔奇邀请,加盟了百事,担任战略规划高级副总裁。
更“健康”的百事
初到百事,卢英德的日子并不好过。因为旗下的快餐连锁品牌必胜客和肯德基等开始运转困难,作为百事公司负责战略和并购的管理者,卢英德认为当时美国的快餐业已经饱和,而且投资大、收益低,于是她建议分离快餐业务,重组了百事公司。
卢英德认为快餐和连锁餐厅业务属于服务业,而百事的食品饮料业务则属于包装食品,这两块业务非常不同,特别是文化方面。“之所以决定剥离,是我们觉得把包装食品公司的文化套到一个餐饮的文化上并不合适,事实也证明,剥离之后他们非常的成功,我们也非常的成功。”她说。
1997年,完成了对快餐业务剥离之后,卢英德又带领轻装上阵的百事开始了一系列的并购活动。在她的参与和推动下,1998年,百事以33 亿美元的价格并购了世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳(Tropicana,纯果乐)饮料有限公司。2001年,卢英德又作为主要谈判代表,以138亿美元完成了对桂格燕麦公司(Quaker Oats)的收购。
纯果乐和桂格在美国是众所周知的健康食品品牌,卢英德的这一举措,除了改善百事公司的业务结构外,还让公众感觉百事公司越来越健康,而且也给百事带来了新的增长动力和良好声誉。
除了重组公司的业务线,卢英德还使得百事不再把那么多注意力都集中在美国,要大力拓展国际市场。来自于新兴市场国家的经历,使得卢英德在百事的全球化战略中获益匪浅。她早在20世纪90年代就预判,中国、印度和俄罗斯这样的新兴市场国家,终将会在世界饮料和食品市场中占据极为重要的地位。卢英德领导下的全球化战略,百事公司的国际业务已从1994年的29%提高到2007年的40%。
2006年,战功赫赫的卢英德升任百事公司总裁兼首席执行官,次年5月就任公司董事长。当时,百事公司的主要产品是百事可乐系列碳酸饮料和乐事系列咸味零食,这些产业显然无法满足消费者日益增长的对健康食品的需求。
于是,卢英德果断做出决定:公司半数以上的创新和投资必须用在健康食品上。2007年,她还斥资13 亿美元收购了一家位于加利福尼亚的制作豆乳和橙汁饮料的公司。百事的“健康”阵线进一步扩大。
“人们的生活方式正在发生根本性的变化。当人们开始习惯久坐的生活方式,作为给人们提供日常食品的公司,我们也要变化,改变我们的产品组合,提供更多的低卡路里的选择。我小的时候,一放学就会扔下书包跑出去玩,但是现在我的小孩一放学就会坐到电脑前面,他们的朋友也是这样。”卢英德表示,这些变化都使得百事也做出变化。
于是今天,人们看到“新百事”的业务线早已超越了碳酸饮料和薯片,包括果汁、瓶装水、运动饮料、茶饮料、咖啡,早餐食品和早餐饮料……越来越多的富含谷物、坚果和水果的产品。目前,在健康型非碳酸饮料上,百事已经占了近半的美国市场,两倍于可口可乐的市场份额。
但是新的产品线对于农业的依赖性更高,如今百事已经成为中国最大的农业企业之一,也是中国最大的土豆种植企业之一。卢英德最为骄傲的是百事为中国农民带来的收益。
“截至目前,百事已经在中国成功建立了多个土豆和燕麦农场,比如在内蒙古包头附近的示范农场,我们就通过采用先进的农业灌溉技术,把沙漠变成了高产的土豆农场。”卢英德说,“我出身在一个新兴国家,在这样的国家里,农业是非常重要的。我们在中国不是简单地在农民那里买东西,而是要教给他们技术,帮助他们发展。”她说。
对话卢英德
《中国经济周刊》:今天,越来越多的中国人开始关注健康饮食,您如何看待这个趋势?百事又会采取哪些行动来顺应这一趋势?
卢英德:我们并不想告诉消费者你应该吃什么,因为没有消费者希望被告知你应该吃什么,这是个人选择。我们能够做的就是提供更多美味的低卡路里的产品,这样人们就有了选择。无论是消费者想获得更多健康的饮料,还是更加营养的食品,百事都可以为他们提供。
我们把百事提供的食品分为三大类:第一类是Treat Product(乐趣食品),这类产品卡路里含量较高,但是会给人们带来很爽的感觉;第二类是Better-for-you Product(更益健康食品),这类产品零卡路里或者卡路里含量很低;第三类是Good-for-you Product(健康有益食品),这些食品可能包含卡路里,但是他们对身体健康也很有益处,比如桂格麦片。
从全球来看,目前这三类食品在百事产品线中的比例关系是5:3:2,而未来,我希望是各占三分之一左右。
《中国经济周刊》:金融危机之后,可持续发展成为了很多公司关注的最热门话题。您进入百事之后,就一直非常强调公司发展的可持续性,为什么会有这样的想法?百事是如何实现可持续发展的?
卢英德:美国实业家亨利·福特曾经说过,只会赚钱的企业不是好企业。对于百事的可持续发展,我们将其定义为“目的性绩效”(Performance with Purpose),主要包括人类的可持续发展,环境的可持续发展及人才的可持续发展。比如,我们要在创造良好的经济效益的同时回报社会,为消费者提供满足需要且方便健康的食品。百事广泛参与到水、能源和包装的环保事业中,以及提供一个能吸引并留住世界级人才的多样化和包容的工作环境。
公司想长久发展,就不能只是为了短期的利益,我们公司发展的基础或者说根本,就在于可持续发展。企业既要创造利润,又要制造健康的食品;尽量不对环境造成负面影响;要关心自己的员工……我们要在利润动机与这些原则之间找到平衡。
《中国经济周刊》:除了加大在华投资,百事是否会针对中国市场开发新产品?
卢英德:以前在上海开会时,有员工的母亲来,他们做了非常好的汤,我想我们是做饮料的公司,这是非常好的机会!所以我们有了草本乐,就像中国的母亲们做的汤。中国有很多好的传统,把中国传统的东西吸收进来,做中国特有的产品,也是未来发展的思路之一。
目前,我们已经在中国推出了纯果乐果缤纷果汁系列和汲取中国传统医药精华的草本乐饮料。而在食品方面,百事公司推出了中国本地口味的桂格燕麦麦片以及专为中国市场设计的清凉黄瓜味和鲜脆虾味乐事薯片。
一家公司必须既是国际的,又是本土的,这样才能拥有全球公司的实力。比如做薯片,我们会因地制宜来调整口味,所以,我们可以把我们的产品、工艺、技术带到中国来,然后再配合不同的地区设计不同的口味,把世界的口味融合到一起来。
《中国经济周刊》:作为一位优秀的CEO,您认为今天和未来CEO们需要具备哪些不同的素质?
卢英德:世界变了,CEO当然也要变,我相信未来几十年的CEO的工作和今后的工作也会有很大的不同。过去大家喜欢的CEO是可以降低成本的,是可以在最短的时间里达到利润最高的,但是,这可能给公司和社会带来很多隐性的问题。我想未来的CEO不仅仅是善于运营、善于降低成本,还要更多地创造长期的价值,不仅为公司,也为社会。
其次,CEO们要更加懂得与政府、公共部门和组织进行沟通与合作。另外,还要善于学习,一辈子把自己当作学生来看,因为技术的不断创新正改变着我们的世界。最后,未来的CEO必须有很好的情商,不应该只是用头脑去领导公司和员工,更应该用情感。
《中国经济周刊》:作为百事公司的CEO,您目前最大的困惑是什么?
卢英德:实际上,我最大的困惑之一就是如何培养我的接班人,最好的CEO应该培养出一个比他更优秀的人才。首先这个人要有全球视野,可以进行国际化的思考,即要了解美国、欧洲,更要了解亚洲。我认为在今后十年,如果你不了解亚洲就无法成为一个好的CEO。其次,他要能够考虑长期问题,而不是短视的,这是我最大的困惑和担忧。因为不可能是上一个培训班就能够培养出一个好的CEO。
《中国经济周刊》:作为一名女性,而且是成功的商界精英女性,您如何平衡家庭和事业的关系?
卢英德:我来讲个故事吧。有一天晚上十一点钟,百事的上一任CEO给我打电话说:“Nooyi,你做百事的CEO吧!”我说:“好啊!”当我回到家,我就迫不及待地对我母亲说:“妈妈,我有一个好消息。”但是,我妈妈却说:“好消息需要等一下,因为家里没有牛奶了,你要先去买牛奶。”我说:“家里有佣人,为什么他不去买?”我妈妈说:“太晚了,我让佣人回家了。”我又问:“为什么我老公不去买?”我妈妈说:“你老公说他太累了”。于是,我只好又开着车出去买牛奶。买完牛奶之后,我跟我妈妈说:“妈妈,我做百事的CEO了,为什么这么重要的消息,你不想马上知道呢?”妈妈说:“当你从公司下班,从车库走进家里,你首先是一个女儿、太太和妈妈,这才是你的身份。”