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随着中国经济的持续快速发展以及金融改革的不断深化,中资商业银行纷纷提出了更加高远的战略目标。为适应全球经济、金融一体化,交通银行新一届党委顺应时势发展,明确提出“两化一行”的发展战略,将交行科学发展水平提升到新的高度。根据党的“十七大”部署,交通银行作为第一批开展深入学习实践科学发展观活动的单位,在深入学习实践科学发展观活动期间,不断解放思想,科学研判和准确把握复杂多变的国内外经济金融形势,并结合实际对自身发展战略进行重新梳理,以高度凝练的语言将其概述为:“走国际化、综合化道路,建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”。
交行“两化一行”发展战略的内涵剖析
国际化就是要通过双向国际化实现经营管理水平的国际化。一般而言,当商业银行的经营活动与国际经济发生某种联系时,其国际化进程即已开始,包括“引进来”和“走出去”,即内向国际化和外向国际化。内向国际化表现为引进外资银行的产品、服务、资本、技术和人才等要素实现的国内银行业市场国际化,以及通过持续培训学习传递的国际化经营知识与经验;外向国际化则是中资商业银行的产品、服务、资本、技术和人才等优质要素走向国际市场,导致国内市场向国际市场延伸,并通过进一步的培训学习来传递自身国际化经营知识与经验,最终实现银行经营管理水平的国际化,这是更高层次的国际化。
综合化就是通过与子公司的业务联动充分发挥协同效应的综合化。综合化经营的目的是在继续对客户开展传统业务的同时,着力推进和强化银行、证券、保险、信托、基金和租赁等金融机构之间的合作,对新兴的市场和客户用创新的产品和手段开展服务,实现客户和资源共享,改善业务结构和收入结构的经营方式。其中最关键的是充分发挥银行、证券、保险、信托、基金和租赁等金融机构之间的协同效应,具体包括商业银行业务与投资银行业务的协同效应、商业银行业务与租赁业务的协同效应、商业银行业务与信托业务的协同效应、私人银行业务与投资银行业务的协同效应、商业银行业务与保险业务的协同效应、商业银行业务与资产管理业务的协同效应等。
财富管理就是贯通对公、对私业务和子公司业务条线实现融合模式的财富管理。财富管理的意义在于:金融机构利用所掌握的客户信息、金融产品和专业知识,在分析客户自身财务状况的基础上发掘客户的财富管理需求,为客户量身定制财富管理目标和计划,帮助客户平衡资产、负债、收入和支出之间的关系,并最终实现其财富目标的过程,其中最核心的是为企业和个人提供一揽子财务解决方案。目前财富管理业出现了明显的变化:由“看门人”服务转型为为客户资产增值提供解决方案,由提供地方市场知识和技能升级为提供全方位的国际财富管理服务,从纯粹银行理财产品转为提供结合私人银行、投资银行、证券、保险、信托、基金和租赁等元素的综合性解决方案,这从根本上颠覆了传统财富管理业。许多大银行开始通过财富管理的融合模式为银行客户提供全方位的财富管理技能,向高净值客户提供综合性解决方案。
一流公众持股银行集团就是要使盈利能力、管理能力达到国际一流水平。通过走国际化、综合化的发展道路,把银行建设成为“关键财务指标达到国际同业先进水平,公司治理先进、综合优势领先,网络广阔、功能齐备、内控严密、服务优质,发展能力、创新能力、竞争能力和盈利能力处于国际同业前列”的全能型现代化金融集团。其中的国际一流商业银行关键财务指标为ROA(资产收益率)在1.5%左右、ROE(净资产收益率)在30%左右以及资本充足率在12%以上和减值贷款比率在1.5%以内(取全球100家大银行中各项指标前25位的平均水平)。
综上,交通银行走上“两化一行”的道路是大势所趋,是打造境内外全牌照的全能银行所必需的要求。“国际化”、“综合化”、“财富管理”三要素相互促进、相互支撑。国际市场经营和综合经营的产品丰富了财富管理的内涵,而财富管理质量的提升则反推国际化、综合化的进一步发展。同时,国际化为综合化发展获取更多经营管理经验提供了便利,财富管理业务和综合经营发展又为银行走国际化道路奠定了坚实的客户基础。
交行“两化一行”战略的实施路径探索
交行国际化的现状及实施路径探索
在国际化方面,交行有着悠久的国际化历史,近年来更是加快其国际化经营步伐。早在1909年初,交通银行便设立了西贡代办处。1986年交行重新组建,在国际化经营方面即呈现自身特色:一是依靠广泛的全球代理行网络开展国际业务,目前已建立起遍布全球128个国家和地区的代理行网络。二是形成“以亚太为主体,欧美为两翼”的海外战略布局,1989年起先后设立纽约代表处(1991年升格为分行)、东京分行、新加坡分行、首尔分行、法兰克福分行和澳门分行及伦敦代表处。近年来,交行正寻求新的海外机构布局,旧金山、悉尼、胡志明市分行正在积极筹建当中。截至到目前,交行海外网点已逾50多家(含香港分行),初步形成服务辐射至欧美及亚太等地区的金融网络。三是与战略投资者——汇丰银行进行了广泛合作,“引资”、“引制”、“引智”三措并举,通过合作实现双赢。四是经营管理方面采用国际化经营标准和会计准则,董事会成员分别来自中国大陆、英国、美国、中国香港等地。五是国际业务得到进一步发展。目前全行36家省直行已全部开办外汇业务,外汇业务经营范围和产品种类齐全,外汇业务网点占全行所有网点的95%以上。这些都为进一步推动交行国际化战略的实施打下良好基础。
但是,与先进同业相比,在当前发展形势下交行的海外机构设置步伐有待加快,应尽快与大型客户“走出去”的目的地相匹配;境内国际业务尚未做大做强,市场份额有待提升;海外机构尚未成为有力的“赢利中心”和境内外沟通交流的“信息中心”。基于上述因素,交行在加大行业风险识别的基础上,应进一步强化国别风险的研究与分析,从以下几个方面着力推进国际化进程。
加快海外并购的速度和实效。当前,应在构建“以亚太为主体,欧美为两翼”的国际化经营网络战略思想的指导下,加快海外并购的速度和实效。上世纪90年代中期,交行国际化发展在国内的中资银行中一度处于较为领先的地位。近年来,随着工行、建行等相继调整海外发展战略,交行海外业务的先发优势荡然无存。随着国开行、招商银行和平安集团的海外收购,交行的海外业务优势进一步受到挑战。若重回峰顶,交行必须放手一搏,加大海外并购的力度,全力走好“国际化”道路。
加快走向新兴经济体的步伐。交通银行认为从战略角度考虑,亚太地区无疑是中资银行“走出去”的第一个重点目的地,是走向国际的第一步,更是交行现阶段“走出去”的首选地。亚洲是全球需求增长的希望之地,尽管亚太地区经济受金融危机影响增速明显放慢,但仍继续保持着增长,如印度继续保持近年来的较高发展势头,在上一个财年(2008年4月至2009年3月),印度经济增长6.7%,增速仅次于中国位居世界第二。另外,东盟主要国家经济受全球经济状况回稳推动,尤其中国经济始终保持良好状况开始走出低谷,显现出强劲的回升势头。就此而言,亚太经济的前途也是世界经济的前途。目前,中国与亚太地区经贸投资迅速发展,文化交流以及政治互信不断加深,这为中资银行进入亚太地区开展金融业务,寻求金融合作奠定了深厚扎实的经济、政治和文化基础。
注重在一个国家或区域内的网络布局。汇丰(中国)的网点布局主要集中在泛长三角、环渤海、珠三角和中西部重镇,与交行本土的主要区域布局有异曲同工之妙。交行海外网络布局可借鉴汇丰经验,如在欧洲,可以法兰克福为中心,逐步延伸至汉堡、慕尼黑等城市。将伦敦办事处升格为子公司,而后逐步向伦敦以北延伸至伯明翰、苏格兰等地。以此使交行海外机构更有利于为“走出去”的中国企业提供更为便利的服务。
采用“跟随战略”,与客户“走出去”的目的地、时间表相匹配。目前我国的一些大企业先后走向非洲、西亚阿拉伯国家以及越南等东盟国家,目前交行在这些国家和地区还没有网点配合客户的业务发展。下一步,交行在充分把握客户需求的基础上,积极推进机构设置进程,为客户提供便利的业务服务。
加大境内国际业务发展。国际业务主要包括贸易融资和国际结算两大类业务,此类业务恰是海外机构为中国“走出去”企业提供的主要服务。鉴于此,应合理配置资源,发挥考核指挥棒力度,提升市场份额,促进国际业务超常规发展,为交行境内外业务联动持续不断地提供优质客户。
交行综合化的基本情况及实施路径探索
目前,交行综合化组织架构已具雏形,业务范围涉及银行、证券、基金、保险、信托、租赁等各个领域,在海外也已广泛涉足证券、保险等行业,初步形成“商业银行业务为主、保险和证券为辅”的综合性业务架构,在中国主要的准金融控股公司中交行的综合化架构最为齐全。交行综合化的目标是全面打造全能型金融集团综合经营平台,建立起横跨货币市场、资本市场和保险市场,涉足主要金融业务领域,覆盖主要金融市场的交银金融控股集团,为实现这一目标,建议从以下方面推动交行综合化战略的实施。
加紧研究开发含有证券、基金、保险、信托、租赁和期货等元素的对公和对私的财富管理产品。通过为客户提供高品质的全面服务,提高客户的忠诚度,实现收入来源多样化。目前从完善组织架构角度,交行还需要尽快获得境内证券投行牌照,收购或控股一家期货公司。
整合子公司的IT系统和产品品牌。运用“一个厨房”的概念体现“一个交行”的理念,使集团内部不同机构之间通过业务平台共享资源,建立和完善跨行业的业务支撑系统、客户全面服务系统和机构员工业绩考核系统,把子公司的产品放到银行营业网点销售,使银行网点成为“金融超市”,以产生多方面的协同效应,提高整体经营效率。
指导子公司业务发展。与其共同研究交叉销售、资源共享、技能转移、金融创新、品牌管理、风险和资本管理、信息技术、地域扩张和人力资源管理等问题,使交行先进技术和管理经验转移到子公司,促进子公司管理水平的提高和业务的快速发展。
交行财富管理的现状及实施路径探索
近年来,在“打造最佳财富管理银行”理念指导下,交行加大资源倾斜力度,推动向零售银行转型,全力发展对公中间业务,财富管理业务得到迅猛发展。客观地说,大力发展财富管理业务有利于经营方式转型、有利于培养公司客户、有利于扩展盈利空间和提升品牌形象,但受国内金融市场水平、分业经营政策以及内部管理水平限制,交行的财富管理业务与世界一流财富管理银行(集团)还有很大差距。为满足与提升客户财富管理需求的目标,交行应突破传统的产品销售范畴,整合全行综合经营平台和国际化资源,大力推进财富管理业务,为客户提供“一站式”综合解决方案,增强财富管理为客户创造价值的能力。
构建有效的财富管理业务组织架构,提升财富管理产品的服务品质。针对客户需求,提供与现代信息技术相结合,与资本市场相挂钩,涵盖信托、保险、证券、租赁和基金等元素的创新型理财产品。
打造专业的财富管理精英团队。财富管理的团队是获胜的关键,提供“内培外引”获取人才、分层次培训储备人才,通过健康、完善的激励机制留住人才。
定期举办财富管理讲座。在“一个交行”理念指导下,有针对性地宣传交行的财富管理,培育财富管理客户,向潜在客户宣传我们的优质产品和高效的管理团队,灌输科学的财富管理理念,扩大交行财富管理的知名度。
通过实现总分行联动、分行间联动和条线间联动,贯通对私、对公业务条线。使对私的财富管理搭上目前快速发展并仍占绝对优势的对公业务的“战车”,努力拉动对私财富管理业务的增长。同时,贯通银行类财富管理业务和子公司业务,把子公司经营的产品创新文化和产品广泛特征融入对公和对私的财富管理中,实现融合模式的财富管理,最大限度地提高客户营销综合收益。
推动交行“两化一行”战略实施的关键举措
“两化一行”发展战略由于提出的时间尚短,变成全行员工的自觉行动还需经历学习、实践和深化的过程。因此,有必要加强“两化一行”以及配套的“创新纲要”、“国际化规划”、“综合化规划”、“财富管理规划”和“人才队伍建设规划”的宣传力度,使员工能够真正全面理解“两化一行”发展战略,并自觉转化为行动指南。同时,更要通过企业文化、绩效考核、架构流程、资源配置、风险管理、队伍建设等多方面的措施,打造各项长效机制,系统性地提高执行力,使之切实成为指导交行可持续发展的行动纲领。
树立“一个交行”的理念
借鉴瑞银集团“一个公司”、汇丰银行“一个汇丰”的成功实践,交行应推动树立“一个交行”的理念。长远来看,更要树立“一个交银集团”的理念。交行要通过统一品牌、统一服务、统一产品来充分体现整体形象。其中,统一品牌尤其重要,品牌战略要围绕“两化一行”战略进行建设,品牌管理的效益主要是通过统一的分支机构和部门的名称,在同一品牌下开展新兴金融业务的方式逐步实现。
增强两种能力
一是增强学习能力。加强对同业“有用动态”的了解学习,尤其要加强向战略合作伙伴——汇丰学习,注意结合国情和行情活学活用。二是增强数据分析的能力。通过数据分析,从枯燥的数据资料中获取信息,经过数据分析人员的理解提炼、捕捉“情报”,以最终转化为对市场和客户的洞察力。
形成三种市场参与模式、打造三个业务支持平台
三种市场参与模式。一是市场细分。主要依据是异质市场中需求一致的顾客群,实质就是在异质市场中寻求同质,市场细分的目标不是为了分解,而是为了聚合。二是客户细分。客户细分有利于交行分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略。三是分销模式逐步实现分销渠道一体化。通过集团内的渠道整合和IT整合,加快金融产品和服务的优化及创新。同时,利用在线网络和数据驱动,将不同的销售渠道进行整合,使银行网点和多媒体终端成为“金融产品和服务超市”,最终实现分销渠道一体化。
打造三个平台。一是建立和完善内部资金转移定价体系(FTP)平台。与原有商业银行的资金管理体系比较,FTP价格体系通过管理模式、收入核算模式、管理调节手段、风险管理手段四个方面的变化,可以达到科学评价绩效、优化资源配置、指导产品定价和集中市场风险四项功能,推动商业银行进一步规范、高效的发展。二是优化信息技术(IT)支持系统平台。为配合“两化一行”发展战略,必须继续加强IT基础平台建设和信息化产品、管理系统的开发应用,改善IT与业务的结合并推动产品创新,促进集团内部知识基础资源的交流,建立可供整个集团共享的核心系统。三是打造全过程风险防控体系平台。交行坚持稳健的风险管理文化,并不断持续加强风险管理基础建设,进一步确定风险偏好和风险战略,构建全面覆盖信用风险、操作风险和市场风险等各类风险的“事前识
别、事中控制和事后处理”的全过程防控体系平台。
实现四个转变
经营理念由“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。客户利益最大化要求生产、分销和咨询三大功能的分离。准确理解并切实贯彻“以客户为中心”的经营理念,首先要把握、确定“为中心的客户”,即筛选出为交行带来丰厚利润的客户。其次,“以客户为中心”要在风险可控下满足客户提出的金融服务需求,要建立在“长期的、符合道德标准的客户关系”基础上。在为客户提供服务过程中,既要简化不必要的控制环节,又要控制关键风险点。
组织架构由以“块”为主管理逐步向事业部制和矩阵式管理过渡,将业务条线目标与区域发展目标有机结合。以“块”为主的管理不利于跨地域(国际化经营)、跨机构(总分行间、各分行间、与子公司、各条线间)、跨客户群(对公客户与对私客户)和跨员工(客户互荐)的整合贯通。单一的事业部制虽然工作效率高,但不利于区域风险管控和资源配合。交行可按照事业部制和矩阵式管理相结合的办法,通过业务条线和区域进行纵横式复合管理,将业务条线目标、区域发展目标有机结合,这将有利于国际化、综合化和财富管理相关业务的发展,将“两化一行”战略推向纵深。
由“模仿创新”向以集成化为特点的“率先创新”转变。由于银行产品和管理具有同质性,目前创新大多还处于模仿创新阶段。配合“两化一行”发展战略的实施,交行的创新应由模仿创新逐步向以集成化为特点的率先创新转变。进一步梳理产品创新机制,在时机成熟的情况下,成立产品创新牵头部门,形成专业的产品研发队伍,鼓励跨部门、跨机构进行产品创新的研究和开发合作,实现产品设计和销售等方面的知识和技能的传播和共享,依托资本市场开展集成创新,联合开发跨市场的产品和服务。
通过建立学习型组织使学习由强化培训向自主学习转变。培训换取成功,人才成就未来。推进交行“两化一行”发展战略实施,培训工作应站在更高的层面,以更宽广的视野,强化国际化人才、综合化人才、财富管理人才的培训力度。此外,要打造强有力的人性化的IT支持平台,尤其要加强IT人员的会计知识、金融知识的学习和培训,为打造全牌照的全能银行积蓄人才力量。
贯通五个领域。一是运营贯通。就是交行和子公司间与经营有关的各种有形资源的共享,如办公场所、销售队伍和研发人员等的统一协调使用。二是客户贯通。交行向老客户销售新产品,可减少市场开发与搜寻成本,增加销售收入,而提供一体化服务,还能够提高客户满意度,使客户关系更加稳定。三是财务贯通。通过对交行和子公司财务资源的统一规划使用,使产生正向现金流的业务支持产生负向现金流的业务,促进内部资金使用效率。四是管理贯通。将高效率的研发和管理能力通过技能转移方式输送至子公司,降低子公司经营成本,提高整体收益。五是地域贯通。借助全球网络布局,通过跨地域扩张,搭建海内外联动、总分行间及分行间全力合作的综合经营平台。
(作者系交通银行副行长)
交行“两化一行”发展战略的内涵剖析
国际化就是要通过双向国际化实现经营管理水平的国际化。一般而言,当商业银行的经营活动与国际经济发生某种联系时,其国际化进程即已开始,包括“引进来”和“走出去”,即内向国际化和外向国际化。内向国际化表现为引进外资银行的产品、服务、资本、技术和人才等要素实现的国内银行业市场国际化,以及通过持续培训学习传递的国际化经营知识与经验;外向国际化则是中资商业银行的产品、服务、资本、技术和人才等优质要素走向国际市场,导致国内市场向国际市场延伸,并通过进一步的培训学习来传递自身国际化经营知识与经验,最终实现银行经营管理水平的国际化,这是更高层次的国际化。
综合化就是通过与子公司的业务联动充分发挥协同效应的综合化。综合化经营的目的是在继续对客户开展传统业务的同时,着力推进和强化银行、证券、保险、信托、基金和租赁等金融机构之间的合作,对新兴的市场和客户用创新的产品和手段开展服务,实现客户和资源共享,改善业务结构和收入结构的经营方式。其中最关键的是充分发挥银行、证券、保险、信托、基金和租赁等金融机构之间的协同效应,具体包括商业银行业务与投资银行业务的协同效应、商业银行业务与租赁业务的协同效应、商业银行业务与信托业务的协同效应、私人银行业务与投资银行业务的协同效应、商业银行业务与保险业务的协同效应、商业银行业务与资产管理业务的协同效应等。
财富管理就是贯通对公、对私业务和子公司业务条线实现融合模式的财富管理。财富管理的意义在于:金融机构利用所掌握的客户信息、金融产品和专业知识,在分析客户自身财务状况的基础上发掘客户的财富管理需求,为客户量身定制财富管理目标和计划,帮助客户平衡资产、负债、收入和支出之间的关系,并最终实现其财富目标的过程,其中最核心的是为企业和个人提供一揽子财务解决方案。目前财富管理业出现了明显的变化:由“看门人”服务转型为为客户资产增值提供解决方案,由提供地方市场知识和技能升级为提供全方位的国际财富管理服务,从纯粹银行理财产品转为提供结合私人银行、投资银行、证券、保险、信托、基金和租赁等元素的综合性解决方案,这从根本上颠覆了传统财富管理业。许多大银行开始通过财富管理的融合模式为银行客户提供全方位的财富管理技能,向高净值客户提供综合性解决方案。
一流公众持股银行集团就是要使盈利能力、管理能力达到国际一流水平。通过走国际化、综合化的发展道路,把银行建设成为“关键财务指标达到国际同业先进水平,公司治理先进、综合优势领先,网络广阔、功能齐备、内控严密、服务优质,发展能力、创新能力、竞争能力和盈利能力处于国际同业前列”的全能型现代化金融集团。其中的国际一流商业银行关键财务指标为ROA(资产收益率)在1.5%左右、ROE(净资产收益率)在30%左右以及资本充足率在12%以上和减值贷款比率在1.5%以内(取全球100家大银行中各项指标前25位的平均水平)。
综上,交通银行走上“两化一行”的道路是大势所趋,是打造境内外全牌照的全能银行所必需的要求。“国际化”、“综合化”、“财富管理”三要素相互促进、相互支撑。国际市场经营和综合经营的产品丰富了财富管理的内涵,而财富管理质量的提升则反推国际化、综合化的进一步发展。同时,国际化为综合化发展获取更多经营管理经验提供了便利,财富管理业务和综合经营发展又为银行走国际化道路奠定了坚实的客户基础。
交行“两化一行”战略的实施路径探索
交行国际化的现状及实施路径探索
在国际化方面,交行有着悠久的国际化历史,近年来更是加快其国际化经营步伐。早在1909年初,交通银行便设立了西贡代办处。1986年交行重新组建,在国际化经营方面即呈现自身特色:一是依靠广泛的全球代理行网络开展国际业务,目前已建立起遍布全球128个国家和地区的代理行网络。二是形成“以亚太为主体,欧美为两翼”的海外战略布局,1989年起先后设立纽约代表处(1991年升格为分行)、东京分行、新加坡分行、首尔分行、法兰克福分行和澳门分行及伦敦代表处。近年来,交行正寻求新的海外机构布局,旧金山、悉尼、胡志明市分行正在积极筹建当中。截至到目前,交行海外网点已逾50多家(含香港分行),初步形成服务辐射至欧美及亚太等地区的金融网络。三是与战略投资者——汇丰银行进行了广泛合作,“引资”、“引制”、“引智”三措并举,通过合作实现双赢。四是经营管理方面采用国际化经营标准和会计准则,董事会成员分别来自中国大陆、英国、美国、中国香港等地。五是国际业务得到进一步发展。目前全行36家省直行已全部开办外汇业务,外汇业务经营范围和产品种类齐全,外汇业务网点占全行所有网点的95%以上。这些都为进一步推动交行国际化战略的实施打下良好基础。
但是,与先进同业相比,在当前发展形势下交行的海外机构设置步伐有待加快,应尽快与大型客户“走出去”的目的地相匹配;境内国际业务尚未做大做强,市场份额有待提升;海外机构尚未成为有力的“赢利中心”和境内外沟通交流的“信息中心”。基于上述因素,交行在加大行业风险识别的基础上,应进一步强化国别风险的研究与分析,从以下几个方面着力推进国际化进程。
加快海外并购的速度和实效。当前,应在构建“以亚太为主体,欧美为两翼”的国际化经营网络战略思想的指导下,加快海外并购的速度和实效。上世纪90年代中期,交行国际化发展在国内的中资银行中一度处于较为领先的地位。近年来,随着工行、建行等相继调整海外发展战略,交行海外业务的先发优势荡然无存。随着国开行、招商银行和平安集团的海外收购,交行的海外业务优势进一步受到挑战。若重回峰顶,交行必须放手一搏,加大海外并购的力度,全力走好“国际化”道路。
加快走向新兴经济体的步伐。交通银行认为从战略角度考虑,亚太地区无疑是中资银行“走出去”的第一个重点目的地,是走向国际的第一步,更是交行现阶段“走出去”的首选地。亚洲是全球需求增长的希望之地,尽管亚太地区经济受金融危机影响增速明显放慢,但仍继续保持着增长,如印度继续保持近年来的较高发展势头,在上一个财年(2008年4月至2009年3月),印度经济增长6.7%,增速仅次于中国位居世界第二。另外,东盟主要国家经济受全球经济状况回稳推动,尤其中国经济始终保持良好状况开始走出低谷,显现出强劲的回升势头。就此而言,亚太经济的前途也是世界经济的前途。目前,中国与亚太地区经贸投资迅速发展,文化交流以及政治互信不断加深,这为中资银行进入亚太地区开展金融业务,寻求金融合作奠定了深厚扎实的经济、政治和文化基础。
注重在一个国家或区域内的网络布局。汇丰(中国)的网点布局主要集中在泛长三角、环渤海、珠三角和中西部重镇,与交行本土的主要区域布局有异曲同工之妙。交行海外网络布局可借鉴汇丰经验,如在欧洲,可以法兰克福为中心,逐步延伸至汉堡、慕尼黑等城市。将伦敦办事处升格为子公司,而后逐步向伦敦以北延伸至伯明翰、苏格兰等地。以此使交行海外机构更有利于为“走出去”的中国企业提供更为便利的服务。
采用“跟随战略”,与客户“走出去”的目的地、时间表相匹配。目前我国的一些大企业先后走向非洲、西亚阿拉伯国家以及越南等东盟国家,目前交行在这些国家和地区还没有网点配合客户的业务发展。下一步,交行在充分把握客户需求的基础上,积极推进机构设置进程,为客户提供便利的业务服务。
加大境内国际业务发展。国际业务主要包括贸易融资和国际结算两大类业务,此类业务恰是海外机构为中国“走出去”企业提供的主要服务。鉴于此,应合理配置资源,发挥考核指挥棒力度,提升市场份额,促进国际业务超常规发展,为交行境内外业务联动持续不断地提供优质客户。
交行综合化的基本情况及实施路径探索
目前,交行综合化组织架构已具雏形,业务范围涉及银行、证券、基金、保险、信托、租赁等各个领域,在海外也已广泛涉足证券、保险等行业,初步形成“商业银行业务为主、保险和证券为辅”的综合性业务架构,在中国主要的准金融控股公司中交行的综合化架构最为齐全。交行综合化的目标是全面打造全能型金融集团综合经营平台,建立起横跨货币市场、资本市场和保险市场,涉足主要金融业务领域,覆盖主要金融市场的交银金融控股集团,为实现这一目标,建议从以下方面推动交行综合化战略的实施。
加紧研究开发含有证券、基金、保险、信托、租赁和期货等元素的对公和对私的财富管理产品。通过为客户提供高品质的全面服务,提高客户的忠诚度,实现收入来源多样化。目前从完善组织架构角度,交行还需要尽快获得境内证券投行牌照,收购或控股一家期货公司。
整合子公司的IT系统和产品品牌。运用“一个厨房”的概念体现“一个交行”的理念,使集团内部不同机构之间通过业务平台共享资源,建立和完善跨行业的业务支撑系统、客户全面服务系统和机构员工业绩考核系统,把子公司的产品放到银行营业网点销售,使银行网点成为“金融超市”,以产生多方面的协同效应,提高整体经营效率。
指导子公司业务发展。与其共同研究交叉销售、资源共享、技能转移、金融创新、品牌管理、风险和资本管理、信息技术、地域扩张和人力资源管理等问题,使交行先进技术和管理经验转移到子公司,促进子公司管理水平的提高和业务的快速发展。
交行财富管理的现状及实施路径探索
近年来,在“打造最佳财富管理银行”理念指导下,交行加大资源倾斜力度,推动向零售银行转型,全力发展对公中间业务,财富管理业务得到迅猛发展。客观地说,大力发展财富管理业务有利于经营方式转型、有利于培养公司客户、有利于扩展盈利空间和提升品牌形象,但受国内金融市场水平、分业经营政策以及内部管理水平限制,交行的财富管理业务与世界一流财富管理银行(集团)还有很大差距。为满足与提升客户财富管理需求的目标,交行应突破传统的产品销售范畴,整合全行综合经营平台和国际化资源,大力推进财富管理业务,为客户提供“一站式”综合解决方案,增强财富管理为客户创造价值的能力。
构建有效的财富管理业务组织架构,提升财富管理产品的服务品质。针对客户需求,提供与现代信息技术相结合,与资本市场相挂钩,涵盖信托、保险、证券、租赁和基金等元素的创新型理财产品。
打造专业的财富管理精英团队。财富管理的团队是获胜的关键,提供“内培外引”获取人才、分层次培训储备人才,通过健康、完善的激励机制留住人才。
定期举办财富管理讲座。在“一个交行”理念指导下,有针对性地宣传交行的财富管理,培育财富管理客户,向潜在客户宣传我们的优质产品和高效的管理团队,灌输科学的财富管理理念,扩大交行财富管理的知名度。
通过实现总分行联动、分行间联动和条线间联动,贯通对私、对公业务条线。使对私的财富管理搭上目前快速发展并仍占绝对优势的对公业务的“战车”,努力拉动对私财富管理业务的增长。同时,贯通银行类财富管理业务和子公司业务,把子公司经营的产品创新文化和产品广泛特征融入对公和对私的财富管理中,实现融合模式的财富管理,最大限度地提高客户营销综合收益。
推动交行“两化一行”战略实施的关键举措
“两化一行”发展战略由于提出的时间尚短,变成全行员工的自觉行动还需经历学习、实践和深化的过程。因此,有必要加强“两化一行”以及配套的“创新纲要”、“国际化规划”、“综合化规划”、“财富管理规划”和“人才队伍建设规划”的宣传力度,使员工能够真正全面理解“两化一行”发展战略,并自觉转化为行动指南。同时,更要通过企业文化、绩效考核、架构流程、资源配置、风险管理、队伍建设等多方面的措施,打造各项长效机制,系统性地提高执行力,使之切实成为指导交行可持续发展的行动纲领。
树立“一个交行”的理念
借鉴瑞银集团“一个公司”、汇丰银行“一个汇丰”的成功实践,交行应推动树立“一个交行”的理念。长远来看,更要树立“一个交银集团”的理念。交行要通过统一品牌、统一服务、统一产品来充分体现整体形象。其中,统一品牌尤其重要,品牌战略要围绕“两化一行”战略进行建设,品牌管理的效益主要是通过统一的分支机构和部门的名称,在同一品牌下开展新兴金融业务的方式逐步实现。
增强两种能力
一是增强学习能力。加强对同业“有用动态”的了解学习,尤其要加强向战略合作伙伴——汇丰学习,注意结合国情和行情活学活用。二是增强数据分析的能力。通过数据分析,从枯燥的数据资料中获取信息,经过数据分析人员的理解提炼、捕捉“情报”,以最终转化为对市场和客户的洞察力。
形成三种市场参与模式、打造三个业务支持平台
三种市场参与模式。一是市场细分。主要依据是异质市场中需求一致的顾客群,实质就是在异质市场中寻求同质,市场细分的目标不是为了分解,而是为了聚合。二是客户细分。客户细分有利于交行分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略。三是分销模式逐步实现分销渠道一体化。通过集团内的渠道整合和IT整合,加快金融产品和服务的优化及创新。同时,利用在线网络和数据驱动,将不同的销售渠道进行整合,使银行网点和多媒体终端成为“金融产品和服务超市”,最终实现分销渠道一体化。
打造三个平台。一是建立和完善内部资金转移定价体系(FTP)平台。与原有商业银行的资金管理体系比较,FTP价格体系通过管理模式、收入核算模式、管理调节手段、风险管理手段四个方面的变化,可以达到科学评价绩效、优化资源配置、指导产品定价和集中市场风险四项功能,推动商业银行进一步规范、高效的发展。二是优化信息技术(IT)支持系统平台。为配合“两化一行”发展战略,必须继续加强IT基础平台建设和信息化产品、管理系统的开发应用,改善IT与业务的结合并推动产品创新,促进集团内部知识基础资源的交流,建立可供整个集团共享的核心系统。三是打造全过程风险防控体系平台。交行坚持稳健的风险管理文化,并不断持续加强风险管理基础建设,进一步确定风险偏好和风险战略,构建全面覆盖信用风险、操作风险和市场风险等各类风险的“事前识
别、事中控制和事后处理”的全过程防控体系平台。
实现四个转变
经营理念由“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。客户利益最大化要求生产、分销和咨询三大功能的分离。准确理解并切实贯彻“以客户为中心”的经营理念,首先要把握、确定“为中心的客户”,即筛选出为交行带来丰厚利润的客户。其次,“以客户为中心”要在风险可控下满足客户提出的金融服务需求,要建立在“长期的、符合道德标准的客户关系”基础上。在为客户提供服务过程中,既要简化不必要的控制环节,又要控制关键风险点。
组织架构由以“块”为主管理逐步向事业部制和矩阵式管理过渡,将业务条线目标与区域发展目标有机结合。以“块”为主的管理不利于跨地域(国际化经营)、跨机构(总分行间、各分行间、与子公司、各条线间)、跨客户群(对公客户与对私客户)和跨员工(客户互荐)的整合贯通。单一的事业部制虽然工作效率高,但不利于区域风险管控和资源配合。交行可按照事业部制和矩阵式管理相结合的办法,通过业务条线和区域进行纵横式复合管理,将业务条线目标、区域发展目标有机结合,这将有利于国际化、综合化和财富管理相关业务的发展,将“两化一行”战略推向纵深。
由“模仿创新”向以集成化为特点的“率先创新”转变。由于银行产品和管理具有同质性,目前创新大多还处于模仿创新阶段。配合“两化一行”发展战略的实施,交行的创新应由模仿创新逐步向以集成化为特点的率先创新转变。进一步梳理产品创新机制,在时机成熟的情况下,成立产品创新牵头部门,形成专业的产品研发队伍,鼓励跨部门、跨机构进行产品创新的研究和开发合作,实现产品设计和销售等方面的知识和技能的传播和共享,依托资本市场开展集成创新,联合开发跨市场的产品和服务。
通过建立学习型组织使学习由强化培训向自主学习转变。培训换取成功,人才成就未来。推进交行“两化一行”发展战略实施,培训工作应站在更高的层面,以更宽广的视野,强化国际化人才、综合化人才、财富管理人才的培训力度。此外,要打造强有力的人性化的IT支持平台,尤其要加强IT人员的会计知识、金融知识的学习和培训,为打造全牌照的全能银行积蓄人才力量。
贯通五个领域。一是运营贯通。就是交行和子公司间与经营有关的各种有形资源的共享,如办公场所、销售队伍和研发人员等的统一协调使用。二是客户贯通。交行向老客户销售新产品,可减少市场开发与搜寻成本,增加销售收入,而提供一体化服务,还能够提高客户满意度,使客户关系更加稳定。三是财务贯通。通过对交行和子公司财务资源的统一规划使用,使产生正向现金流的业务支持产生负向现金流的业务,促进内部资金使用效率。四是管理贯通。将高效率的研发和管理能力通过技能转移方式输送至子公司,降低子公司经营成本,提高整体收益。五是地域贯通。借助全球网络布局,通过跨地域扩张,搭建海内外联动、总分行间及分行间全力合作的综合经营平台。
(作者系交通银行副行长)