信息时代，生产中创造价值最稀缺的资源已不是传统的土地、资本、原料和简单劳动等物化资源，而是知识。因此关键知识的控制、知识性员工的管理等人力资源管理活动对于知识型组织(团队)竞争优势的获取具有极其重要的意义。战略人力资源管理强调两种契合，即人力资源管理与企业战略的契合关系和人力资源管理内部活动之间的契合关系。其中，外部契合是核心，是内部契合的基础，即在企业发展战略导向下，追求人力资源管理活动和企业其他活动之间的匹配。战略人力资源管理的两个契合问题的研究是互相联系和支持的。知识型组织(团队)的特征决定其获取竞争优势的途径必然是获取人力资源优势，战略人力资源管理通过为组织(团队)获取和保持独特的人力资本，在企业实施系统化人力资源实践，为企业赢得持续竞争优势。
　　
　　知识性组织(团队)战略契合评价框架
　　
　　由于组织(团队)绩效与战略人力资源管理的关系并非是简单的线性关系，而是非线性作用结果。很难将企业业绩的提升归因于某个或某几个具体人力资源实践和战略人力资源管理的这种综合作用结果。而企业战略和人力资源管理战略最终是以组织(团队)的绩效来体现。但现有组织(团队)绩效评价方法并不能体现企业战略和人力资源管理战略的契合关系，缺乏对实现目标现有措施的测评，也不能指出解决问题的方向；同时无法解决对知识要素的监督及管理，在知识型组织(团队)评价中具有较大的局限性。由于知识型组织(团队)内部结构的复杂性和模糊性，很难清晰每个组织(团队)的个人和成员之间的运作机理。但是从投入产出的角度来看，知识型组织(团队)所投入的资源——知识直接影响着组织的绩效；而从人力资源配置的角度来看，战略人力资源管理的各种活动，决定着知识型组织(团队)内部成员的知识投入一产出活动。因此这里存在两种投入一产出活动，知识型组织(团队)战略性资源——知识的投入和战略人力资源管理的投入，最终体现在组织(团队)绩效上。而这两种投入一产出活动反映了组织(团队)战略和战略人力资源管理的契合。基于以上分析，通过对知识型组织(团队)的复合投入一产出活动进行分析，构建知识型组织(团队)的绩效评价框架(如图1所示)。在构建绩效评价框架的基础上，分别对两种投入一产出活动进行分析和分解，得出知识型组织(团队)绩效评价模型。
　　
　　知识型组织(团队)战略资源：知识投入
　　
　　日本学者野中郁次郎(Nonah，1998)认为组织成员之间产生和分享两种知识：显性知识和隐性知识。在实际操作中，我们很难对知识进行定量，因此需要从另一个方面对知识进一步进行分类。在组织(团队)中，知识的活动领域主要包括两部分，一是产品(服务)领域，需要知识直接服务于最终产品或服务。二是协调领域，需要利用知识协调组织(团队)的活动，因此组织(团队)通过协调产品(服务)的产出过程而产生绩效。
　　综合以上两种分类，我们可以把知识分为四种类型：隐性的产品(服务)知识：某一领域的诀窍和对特殊产品(服务)技术功能的理解，它难以表述并且难以复制存在于个人的头脑之中不为其他人所知；显性的产品(服务)知识：以某以特定的产品(服务)为焦点而在知识库里积累的公共知识，多指组织(团队)对某一特定的产品(服务)所拥有的基础知识；隐性协调知识：服务于价值增值过程的协调知识，它存在于头脑和文化之中，在实践中包括问题的解决、问题发现、问题预测、社会交往、领导经验、社会判断、学习能力等等；显性协调知识：指组织(团队)一系列活动中成文一些工作流程和程序。在知识的分类的基础上，通过利科特七级的度量标准，用专家打分法对知识的投入进行度量，对组织(团队)的战略资源一知识的投入进行定量化。
　　
　　战略性人力资源管理的投入分析
　　
　　在知识型组织(团队)中，知识型员工是知识型企业的关键成员。他们一方面能充分利用自己的知识提高和改善组织(团队)的绩效，另一方面他们本身有较强的学习知识和创造知识的能力。由于知识型员工的这两种活动，促使了知识在个人和组织(团队)之间转化。战略性人力资源管理的核心在于将组织的知识型员工的管理实践与组织战略进行结合，通过合理有效地安排和利用组织(团队)的人力资源，以合理知识组合和知识转化达到增强组织(团队)竞争力的效果。知识型企业在获取战略性资源的同时要获取战略性人力资源的整合优势，关键是构建与知识型组织(团队)成民与组织(团队)间的心理契约。
　　由于心理契约是雇员与组织间彼此对对方提供的各种责任的知觉，是一种期望，所以它涵概了多种内容，如薪水期望、发展期望、责任期望、情感期望等等，要求其在人力资源管理的过程和活动中应具有适应性和灵活性，也正由此决定了其应该采用多维投入获取战略人力资源，应该构建相匹配的多维的战略性人力管理投入。Lepark&Snell(1999)认为与战略匹配的人力资源的获取主要有两种方式：内部化获取和外部化获取。他们根据人力资源的独特性和价值性两维度将与战略相匹配的知识型员工获取具体分为四种类型，即：组织发展获取(develop)、组织收购获取(acqmre)、契约获取和联盟获取。
　　依据这四种获取类型，我们简单地将战略性人力资源管理战略的多维投入分为三大类：购买投入类：外部知识获得的直接投入；发展投入类：内部知识获取的投入；维持投入类：知识转化的投入。而相应的指标的数据可以通过人力资本会计数据或者企业会计数据直接或间接获得。
　　
　　评价模型的建立及分析
　　
　　通过上面的分析，可以得到知识型组织(团队)的两种多投入一多产出活动。这里引入数据包络分析(DEA)构建绩效评价模型。
　　由此我们可以得到复合DEA模型：知识的投入产出DEA模型和战略性人力资源管理的DEA模型。假设A知识型组织(团队)，将知识型组织(团队)相似员工(群体)中的每一个员工(群体)作为一个决策单元(DMU)，假设A知识型组织(团队)有两个相似的决策单元。我们可以对任意一个决策单元进行DEA分析，每个决策单元都有两个DEA评测模型——知识的投入产出DEA模型1和战略性人力资源管理的DEA模型2，我们可以得到四种情形：模型1，2都具有DEA有效，就可以得到两种投入方式都具有技术有效性，说明从个人的知识资源的投入和组织(团队)战略性人力资源管理的投入都具有相对的有效性，可以得到从组织层面和个人层面两种投入组合的相互匹配；模型1有效，模型2无效，说明个人知识的投入具有相对的有效性，而组织(团队)的战略性人力资源管理的投入组合不是技术上最有效的组合，并没有根据企业知识资源的配置情况，合理分配战略性人力资源管理的投入；同理模型1无效，模型2有效，战略性投入具有技术有效性，但知识的组合不具有技术的有效性，并没有充分发挥员工知识的价值；模型1，2都无效，需要对知识型组织(团队)的环境和内部资源进行重新审视。
　　综上所述，由于环境的变化，企业和组织，尤其是知识型组织(团队)由于其自身特征决定其获取竞争优势的途径是获取人力资源优势。而在获取人力资源优势的过程中，应关注组织战略和战略人力资源管理的契合。从战略契合的角度出发，对知识型组织(团队)复合投入一产出进行分析，利用数据包络分析方法构建战略契合评价模型。
　　
　　(作者单位：同济大学经济与管理学院)