松下幸之助在世时，通过其作为卓越商业领袖的人格魅力以及一种准宗教式的精神灌输来保持员工的活力。但即使是他这样被奉若神明的人物，也无法完全消除企业中存在的惰性。在一个只进不出的系统中。这种惰性必定会不断发酵，并释放出危害整个系统的毒素。
　　松下幸之助喜欢的诗里有这么一句：“岁月悠悠，衰微只及肌肤。热忱抛却，颓唐，必至灵魂”。随着松下幸之助的仙逝和公司体量的不断臃肿，企业的精神动力也不断衰减，松下幸之助当初最担心的骄傲自满情绪逐渐涌现，所有这些都腐蚀着松下的肌体。它需要一种新的机制，以重新激活整个企业。
　　20世纪90年代末，松下被迫对其人力资源政策进行改良。1998年，松下开始实行退休津贴提前支付制度。这些改良未能从根本上解决问题。2001年，松下财务困难加剧。时任社长的中村邦夫乘机试图打破已实行多年的终身雇佣制。这年，松下宣布实施提前退休计划，将其日本的员工数量减少13000人，包括1000个营销岗位。这条消息震惊了日本企业界。对松下员工造成的触动更是非同寻常。
　　与此同时，松下改革了人才选拔标准，不再根据资历而是按能力和业绩任用人才。希望通过这种改革，使那些不愿受控制的有才华的年轻人不至于感到无用武之地。这个愿望与松下幸之助当年有相似之处，只不过松下幸之助的实现手段是将松下变成一个准宗教的“经营教”组织。
　　除了依靠利用类宗教的精神力量之外，松下幸之助通过内部竞争以及恩威并施的领导来保持企业的活力。结果，松下出现了集体主义与内部斗争共存现象，这种体制已经无法适应现代商业环境。技术的发展、行业的变化及对市场速度要求的提高，都迫使松下必须加强内部的协作，转向集体主义与内部协作共存。这也是大坪文雄上任后的改革重点之一。
　　当然，今天的松下仍然保留了松下幸之助的不少做法。比如，利用高远的目标来激励员工，通过发挥集体智慧并避免收入过于悬殊来凝聚员工。
　　人是最复杂和最难以揣摸的。对松下来说，它不仅要面对旧机制残留下来的难解的制约，更要面对30多万差异化很强的个人。乍看起来，今天的松下熟悉而陌生。在这家日本最大的消费电子巨头身上，松下幸之助的形已渐行渐远，而他的神仍游移其中。