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在中国餐饮界，海底捞无疑是一个神奇的存在，创建于1994年，历经二十多年的发展，已经成长为国际知名的餐饮企业。截至2019年6月30日，海底捞服务顾客超过1.09亿人次，平均翻台率为5次/天，在北京、上海、香港、台湾等100多个城市，以及新加坡、美国、韩国、日本、加拿大、澳大利亚、马来西亚等国家，经营593家直营门店，拥有4，380多万会员和8万多员工。更重要的是，我们去任何一家海底捞门店，第一印象就是“排队”，甚至创造出“夏天排队吃火锅”的奇观，足见消费者对海底捞的喜爱。更有一本畅销书《海底捞你学不会》风靡全国。
只是，海底捞为什么其他企业学不会？它有着怎样的护城河使得它一直难以被模仿？
说到海底捞，人们最先想到的竞争优势就是对外优质服务、对内人性化管理和企业文化。这一内一外的经营管理模式，一度被认为是海底捞的护城河。事实真是这样吗？
海底捞的服务给所有餐饮品牌树立了一个标杆，曾经整个餐饮行业都在争先恐后地模仿海底捞，为消费者提供人性化服务。
服务一直是海底捞的招牌，在服务细节上非常人性化。比如，顾客在等餐时可以免费美甲、擦鞋、玩棋牌游戏、打印照片等。服务员积极主动，会全程引导顾客到座位，询问人数，准备饮料、围裙、眼镜布等，还有装手机的透明密封袋、头绳。如果顾客是一个人，他们还会在顾客对面的座位放上一个玩偶，让顾客一个人吃火锅不感到孤单。用餐过程中，服务员全程在旁，添茶水，添汤底，还单独递上蘸料。用餐后，服务员会全程引导顾客到电梯口，并按上电梯，等顾客走进电梯关门后才离开。门店洗手间有人用过，就会清洁一遍，洗手台还备有洗发水、发胶等。顾客过生日，会有人专门唱生日歌，还有川戏变脸，只要提前预订，服务好到“变态”。总之，海底捞的服务只有你想不到的，没有它做不到的。
这样的服务给海底捞带来了口碑，带来了人气，更带来了华丽的财务表现。财报显示，2018年海底捞466家门店收入164.9亿元，平均每家店月收入295万元，一线城市超过500万元，这些数字在行业内绝无仅有，并且大幅领先。公开资料显示，海底捞开一家新店的成本在800万～1，000万元，开业1～3个月实现盈亏平衡，6～13个月可以收回前期的支出成本，进入到稳定的赢利状态。更令同行咋舌的是它的翻台率，平均高达5次/天，远高于竞争对手，甚至超过快餐厅。
然而，优质的服务很少会形成护城河，尽管它确实能给企业带来可喜的短期业绩。事实上，对于海底捞擦鞋、美甲、送小吃等增值服务，以及送眼镜布、陪客人聊天、唱生日歌等惊喜服务，都有大量餐饮企业在争相效仿，虽然提升了一定的客户满意度，但也增加了运营成本，结果并没有给门店带来更高的利润。模仿海底捞，却迷失了自己，自以为找到的护城河却没有给自己带来应有的核心竞争力。可见，海底捞的核心竞争力并不是我们肉眼所见的优质服务。
海底捞的制度分为“人治”和“法治”，价值观是“双手改变命运”，讲求晋升机制的通畅。在人治层面，通过案例、故事的方式渗透给员工，提倡家的文化和关怀，给员工以激励和动力；总体上采取“赛马不相马”的模式，基本不采用空降领导，自己培养人才，通过微海咨询进行人力管理，招聘成本下降。在法治层面，突出严格的管理制度，设定红线，越线者立即开除，不再录用。考核方式公平公正，采取“三权分立”的模式。第一層考核标准是顾客满意度，用顾客满意度进行选拔和评分；第二层是小组考核，由领班负责，小组内部自我管理；第三层是门店筹备层面的考核，不合格的员工被淘汰，送去海底捞大学回炉重造。
规模化、标准化、食品安全这些问题，是餐饮业长期存在的痛点。海底捞给出的解决方案是“连住利益，锁住管理”。一方面，把员工与公司利益绑定在一起，激发个体积极性，另一方面，向门店下放权力的同时，由总部控制系统性风险。师徒制和利益捆绑，是这套管理体制的核心。扁平化管理的海底捞在培训机制上采用了师徒制。每个员工进入海底捞后都会配上一个师傅，二者的利益牢牢绑定。一个老店长带出的徒弟，如果成了新店的店长，老店长会有两种薪酬选择方案。方案A是拿自己餐厅利润的2.8%，方案B是拿自己餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。这种制度能够激励老店长为海底捞培养更多的新店长，也为海底捞快速拓店打下基础。低客单价、碎片化、劳动密集的行业特征，让餐饮业很难支撑起一个现代化的管理体系，这是海底捞董事长张勇对于餐饮行业的判断。
然而，管理是权变的，文化是柔性的，一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施，而要实施这些流程和制度，又得建立更多的流程和制度。在流程和制度的不断叠加中，很多企业往往会染上官僚主义、形式化这些大公司病。在齿轮快速转动中，海底捞这艘巨轮越驶越快，但问题也接踵而来。去年，海底捞就被曝出老鼠满地跑、用漏勺掏地沟等食品安全问题。有人说，海底捞正在变成用高薪酬刺激员工，在保证效率优先、高速运转中，变得越来越“冷酷”。这种“冷酷”在成就海底捞百亿营收的同时，也在对它产生反噬作用。因此，管理方式不是护城河，也不可能塑造护城河。
那么，海底捞的护城河到底是什么呢？
所谓护城河，就是说企业要有持续的竞争优势，它们就像城堡外宽阔的护城河，里面还有游弋的鳄鱼，保护企业不受竞争的侵蚀。《巴菲特的护城河》一书认为，护城河是企业能够长期保持竞争优势的结构性特征，是竞争对手难以复制的品质。该书提出了4种护城河模式。其中，品牌作为无形资产，是一种重要的护城河，而海底捞真正看得见的护城河正是其品牌资产。品牌看不见、摸不着，但价值非凡。餐饮业是一个红海市场，消费者在茫茫餐馆中为什么选择你？基于消费者对你的信任，品牌就是植入消费者心智的认知。
“变态”服务、人性化管理和文化，还有百万册畅销书背书，将海底捞打造成了火锅行业第一品牌。一方面，海底捞的品牌知名度可以拉高购物中心的档次，吸引更多的知名品牌入驻，进而吸引更多的消费者。另一方面，品牌也造就了海底捞远高于行业平均水平的翻台率和坪效，使成本结构进一步优化。
事实上，市场竞争最终且最集中的表现就是品牌。作为企业无形资产的重要组成，品牌价值的涨跌凸显的也正是企业市场竞争能力和增值能力的强弱趋势。商场如战场。从战术上分析，对于消费品而言，品牌就是企业的护城河，质量与技术就是品牌的生命。品牌属性较强的企业具有较高的品牌溢价，体现在财报上就是会有较高的利润率。白酒、家电等品牌类企业，以及很多服务行业的企业符合此类标准。无论是哪个目标群层的消费品企业，品牌力与市场占有度相关性很高，口碑和销量是消费者决策的最好依据之一。至少可以推断，未来无论是在哪个消费层级，龙头品牌胜出的概率都较大。消费行业面临的需求波动较小，品牌和渠道优势一旦建立起来，中长期的成长确定性就会比较高。
无疑，品牌给海底捞带来了巨大的交易价值。然而，巨大的交易并不必然带来巨大的财务价值。海底捞的服务带来了更高的翻台率和坪效，同时也大幅增加了运营成本。在海底捞2018年成本结构中，人工成本占到29.6%。（参见副栏“海底捞2018年成本结构及净利率”）而一般火锅店人工成本会控制在15%～20%。海底捞门店员工人数一般在150人，光员工住宿成本，一家店一年就高达50万元。而一般1，000平方米的火锅店，员工人数只有三五十人。
那么，是什么在守护海底捞的财务价值？答案是海底捞的成本结构。通过分析成本结构，我们可以发现海底捞看不见的内护城河。
原材料、人工和租金成本是餐饮企业最重要的成本结构。为了更好地分析海底捞的成本结构，我们选择了同属火锅品类的呷哺呷哺作为比较对象。
首先是原材料成本。海底捞的原材料成本占比保持在40%左右，这与海底捞的中高客单价有很大关系。在食材选择上，海底捞相对呷哺呷哺更加高端，所以成本更高。同时，为了保证品质，海底捞不但在运输过程中投入了很多资源，而且负责食品安全的员工也达到了500多名。但是，由于海底捞供应链中80%左右都是关联公司，所以原材料价格更为稳定，不会对赢利造成较大波动。（参见副栏“原材料成本：海底捞vs.呷哺呷哺”）
其次是人工成本。在人工成本占比上，海底捞和呷哺呷哺都呈现出逐年上涨的趋势，但两者相差保持在5个百分点左右。在整个火锅行业，人工成本占比平均17%，所以，海底捞30%的占比属于较高水平。但是，高占比带来的却是人均创收近22万元的业界领先水平。虽然呷哺呷哺通过人员调整、精准排班、动线改进，在不断提升人效，但人均创收仅11万元，只有海底捞的一半。可见，海底捞在人员投入的使用效率上占有明显优势。（参见副栏“人工成本：海底捞vs.呷哺呷哺”）
第三是物业租金。在这个方面，海底捞和呷哺呷哺有着显著的差异，常年相差8个百分点左右。其实，呷哺呷哺12%左右的租金占比，在业内已经算优秀了，但跟海底捞比，就相形见绌了。考虑到海底捞门店大都在比较不错的商圈，能够长期保持4%的水平，对任何一家餐饮企业来说都是令人叹为观止的。目前商业物业为了吸引客流，都在提高餐饮入驻的比例。而海底捞超高的排队人数和翻台率，正是每个商圈都看中的，这也就给了海底捞比较强的议价权，能拿到相对低的租金水平。同时，在最早期，海底捞并没有选择热门的商圈，签署的租约合同时间一般都较长，租金水平也较低。当然，除了租金本身比较低之外，由于翻台率、坪效、客单价都较高，收入也很高，使得租金占收入的比重更小。（参见副栏“物业租金：海底捞vs.呷哺呷哺”）
通过上述成本结构的分析和对比，我们认为海底捞净利率能保持在10%左右，比代表餐饮业中上水平的百胜中国6%的净利率还要高，主要是因为海底捞有两条看不见的护城河。
张勇曾在一次公开演讲中幽默自黑：“如果想知道什么叫名不副实，你去海底捞看看就知道了。”随着《海底捞你学不会》热销，以及海底捞快速走向全国，“变态”服务的盛名传遍大江南北。这也正是前文讲到的海底捞看得见的那条护城河。一时之间，很多行业掀起了学习海底捞的热潮，特别是餐饮企业，更是将海底捞的制度照搬使用。但是，这股热潮很快就消散了，那些有样学样的店铺又都回归了原样。
服务从来不是一个技术门槛很高的环节，为什么大家学不会呢？从前文分析可以看到，高质量服务最重要的源泉就是要有足够的资本投入，高人工成本占比就体现了这一点。而传统餐饮企业净利率本来就不高，用于提升人工成本占比的空间也就不大。所以，其他企业学习海底捞，只是对服务员一味增加要求，却没有给予相应的激励，因为给了激励，企业很可能就亏损了。
而支撑海底捞高人工成本的就是其超低的租金占比。这也正是海底捞第一条看不见的护城河。海底捞4%的租金占比，比其他中餐低了近15个百分点，比西式快餐更是低了近30个百分点。低租金带来的费用节约，让海底捞在培训、福利、薪酬等方面有了充足的操作空间，从而使一线服务员能够获得充分的激励，全心全意为顾客服务。
我们知道，海底捞之所以在各地商圈拥有较大的议价权，是因为它具有强大的引流能力。顾客愿意到海底捞排队就餐，不僅因为菜品的质量和口味，更因为服务员贴心、用心的服务。而这种服务又会提高顾客的复购率。随着复购率和翻台率的上升，不仅让海底捞的收入水平进一步提升，也使得海底捞的引流能力进一步加强，进而巩固了与商圈的议价能力。
一个不断反馈加强的良性循环由此形成，这才是海底捞能够在快速开店的同时，保持服务质量稳定的重要原因，而低租金占比是这个循环最重要的动力。（参见副栏“一个自我加强的良性循环”）
对连锁餐饮来说，要扩张，最常见的瓶颈就是供应链。由于大部分餐饮企业都选择与外部供应商合作，企业在高速扩张时，上下游企业的产能往往无法跟上需求。如果原有的供应链合作伙伴无法扩大产能，企业往往会增加合作伙伴，但是，新的合作伙伴如何保证稳定的供应质量，又会成为困扰企业扩张的另一个问题。
为了解决上述两个常见的问题，海底捞从2005年开始实行相对“重”的供应链管理方式，自建供应链的各个环节。这样一来，海底捞制订明确的扩张计划后，关联公司可以同步执行，配合建厂，扩大产能。同时，关联公司对供应链的相关环节进行管理，保障全程质量的稳定性。
关联公司蜀海集团主要负责食材的采购和配送，在全国部署了多个蔬菜、牲畜的种植养殖基地、加工中心、物流中心，配合海底捞在不同区域的扩张节奏。在品控方面，公司组建了近百人的专门团队。为了配合不同环节的协调统筹和发展需求，公司还研发了仓储管理系统（WMS）、订单管理系统（OMS）、运输管理系统（TMS）、供应商关系管理（SRM）、客户关系管理（CRM）等多个信息化系统。截至2016年底，蜀海分布于全国各地的七大多温区物流中心已经全部投入运营，总面积达18万平方米，日吞吐量达900吨。
颐海国际主要负责海底捞火锅底料、蘸料的供应，同时也向第三方提供服务。到2021年，海底捞门店数量预计将突破1，000家。为了配合海底捞的扩张计划，目前，颐海已布局华北、华中和华东，建设霸州、马鞍山和漯河三个生产基地，预计产能将达到70万吨。
蜀韵东方为海底捞提供装修和后续翻新服务，打造了一支专注于连锁企业“全链一站式”工程管理的专业化运营团队，帮助海底捞在扩张过程中保持高效的装修速度和稳定的装修质量。
成立于2015年的微海咨询负责海底捞的人力资源工作，包括招聘、培训等，为海底捞在高速扩张中保持引以为傲的服务质量，提供了源源不断的人才。
从财务数据看，海底捞原材料成本中约有85%是与关联公司交易产生的。蜀海以低于同行业13%左右的价格向海底捞提供肉制品，颐海向海底捞提供的底料等产品价格也低于对第三方的定价。2018财年数据显示，在各方面食材成本不断上涨的市场环境下，海底捞逆势将原材料成本占比从2015年的45.2%下降至2018年的40.8%。
原材料是餐饮行业最重要的成本波动来源。虽然上述供应链结构无法让海底捞像呷哺呷哺一样利用规模优势挤占供应商的利润，但为海底捞提供了相对稳定的成本结构。有了稳定的成本结构，海底捞在增加财务杠杆时就降低了不确定性，从而能够更好地对财务结构进行部署，为高速扩张提供匹配的资金。所以，高效可控的供应链，就成了海底捞第二条看不见的护城河。
综上所述，海底捞的护城河并非我们直接可见的优质服务，而是依靠优质服务打造品牌资产、全产业链保证菜品品质和低成本、低租金保证净利润，这一体两翼搭建起来的内外护城河。（参见副栏“海底捞的内外护城河”）
其实，回归生意的本质，我们会发现好生意需要同时解决两个问题：价值创造和价值获取。价值创造就是借助品牌、专利等提升交易价值，但是，如果创造的价值无法获取，这个生意就很难说是好生意。既有价值创造，又能实现价值获取的模式，才是好生意。同时，价值获取=交易价值-交易成本，要想持续获取价值，就要不断提升交易价值，同时降低交易成本。
所以，真正好企業都有两条护城河。第一条外护城河通过提升交易价值筑成，第二条内护城河通过优化交易结构来实现，一内一外，一明一暗，才能筑牢企业的竞争壁垒。
只是，海底捞为什么其他企业学不会？它有着怎样的护城河使得它一直难以被模仿？
你为什么学不会海底捞
说到海底捞，人们最先想到的竞争优势就是对外优质服务、对内人性化管理和企业文化。这一内一外的经营管理模式，一度被认为是海底捞的护城河。事实真是这样吗？
“变态”的服务
海底捞的服务给所有餐饮品牌树立了一个标杆，曾经整个餐饮行业都在争先恐后地模仿海底捞，为消费者提供人性化服务。
服务一直是海底捞的招牌，在服务细节上非常人性化。比如，顾客在等餐时可以免费美甲、擦鞋、玩棋牌游戏、打印照片等。服务员积极主动，会全程引导顾客到座位，询问人数，准备饮料、围裙、眼镜布等，还有装手机的透明密封袋、头绳。如果顾客是一个人，他们还会在顾客对面的座位放上一个玩偶，让顾客一个人吃火锅不感到孤单。用餐过程中，服务员全程在旁，添茶水，添汤底，还单独递上蘸料。用餐后，服务员会全程引导顾客到电梯口，并按上电梯，等顾客走进电梯关门后才离开。门店洗手间有人用过，就会清洁一遍，洗手台还备有洗发水、发胶等。顾客过生日，会有人专门唱生日歌，还有川戏变脸，只要提前预订，服务好到“变态”。总之，海底捞的服务只有你想不到的，没有它做不到的。
这样的服务给海底捞带来了口碑，带来了人气，更带来了华丽的财务表现。财报显示，2018年海底捞466家门店收入164.9亿元，平均每家店月收入295万元，一线城市超过500万元，这些数字在行业内绝无仅有，并且大幅领先。公开资料显示，海底捞开一家新店的成本在800万～1，000万元，开业1～3个月实现盈亏平衡，6～13个月可以收回前期的支出成本，进入到稳定的赢利状态。更令同行咋舌的是它的翻台率，平均高达5次/天，远高于竞争对手，甚至超过快餐厅。
然而，优质的服务很少会形成护城河，尽管它确实能给企业带来可喜的短期业绩。事实上，对于海底捞擦鞋、美甲、送小吃等增值服务，以及送眼镜布、陪客人聊天、唱生日歌等惊喜服务，都有大量餐饮企业在争相效仿，虽然提升了一定的客户满意度，但也增加了运营成本，结果并没有给门店带来更高的利润。模仿海底捞，却迷失了自己，自以为找到的护城河却没有给自己带来应有的核心竞争力。可见，海底捞的核心竞争力并不是我们肉眼所见的优质服务。
人性化管理和文化
海底捞的制度分为“人治”和“法治”，价值观是“双手改变命运”，讲求晋升机制的通畅。在人治层面，通过案例、故事的方式渗透给员工，提倡家的文化和关怀，给员工以激励和动力；总体上采取“赛马不相马”的模式，基本不采用空降领导，自己培养人才，通过微海咨询进行人力管理，招聘成本下降。在法治层面，突出严格的管理制度，设定红线，越线者立即开除，不再录用。考核方式公平公正，采取“三权分立”的模式。第一層考核标准是顾客满意度，用顾客满意度进行选拔和评分；第二层是小组考核，由领班负责，小组内部自我管理；第三层是门店筹备层面的考核，不合格的员工被淘汰，送去海底捞大学回炉重造。
规模化、标准化、食品安全这些问题，是餐饮业长期存在的痛点。海底捞给出的解决方案是“连住利益，锁住管理”。一方面，把员工与公司利益绑定在一起，激发个体积极性，另一方面，向门店下放权力的同时，由总部控制系统性风险。师徒制和利益捆绑，是这套管理体制的核心。扁平化管理的海底捞在培训机制上采用了师徒制。每个员工进入海底捞后都会配上一个师傅，二者的利益牢牢绑定。一个老店长带出的徒弟，如果成了新店的店长，老店长会有两种薪酬选择方案。方案A是拿自己餐厅利润的2.8%，方案B是拿自己餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。这种制度能够激励老店长为海底捞培养更多的新店长，也为海底捞快速拓店打下基础。低客单价、碎片化、劳动密集的行业特征，让餐饮业很难支撑起一个现代化的管理体系，这是海底捞董事长张勇对于餐饮行业的判断。
然而，管理是权变的，文化是柔性的，一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施，而要实施这些流程和制度，又得建立更多的流程和制度。在流程和制度的不断叠加中，很多企业往往会染上官僚主义、形式化这些大公司病。在齿轮快速转动中，海底捞这艘巨轮越驶越快，但问题也接踵而来。去年，海底捞就被曝出老鼠满地跑、用漏勺掏地沟等食品安全问题。有人说，海底捞正在变成用高薪酬刺激员工，在保证效率优先、高速运转中，变得越来越“冷酷”。这种“冷酷”在成就海底捞百亿营收的同时，也在对它产生反噬作用。因此，管理方式不是护城河，也不可能塑造护城河。
那么，海底捞的护城河到底是什么呢？
品牌资产：看得见的外护城河
所谓护城河，就是说企业要有持续的竞争优势，它们就像城堡外宽阔的护城河，里面还有游弋的鳄鱼，保护企业不受竞争的侵蚀。《巴菲特的护城河》一书认为，护城河是企业能够长期保持竞争优势的结构性特征，是竞争对手难以复制的品质。该书提出了4种护城河模式。其中，品牌作为无形资产，是一种重要的护城河，而海底捞真正看得见的护城河正是其品牌资产。品牌看不见、摸不着，但价值非凡。餐饮业是一个红海市场，消费者在茫茫餐馆中为什么选择你？基于消费者对你的信任，品牌就是植入消费者心智的认知。
“变态”服务、人性化管理和文化，还有百万册畅销书背书，将海底捞打造成了火锅行业第一品牌。一方面，海底捞的品牌知名度可以拉高购物中心的档次，吸引更多的知名品牌入驻，进而吸引更多的消费者。另一方面，品牌也造就了海底捞远高于行业平均水平的翻台率和坪效，使成本结构进一步优化。
事实上，市场竞争最终且最集中的表现就是品牌。作为企业无形资产的重要组成，品牌价值的涨跌凸显的也正是企业市场竞争能力和增值能力的强弱趋势。商场如战场。从战术上分析，对于消费品而言，品牌就是企业的护城河，质量与技术就是品牌的生命。品牌属性较强的企业具有较高的品牌溢价，体现在财报上就是会有较高的利润率。白酒、家电等品牌类企业，以及很多服务行业的企业符合此类标准。无论是哪个目标群层的消费品企业，品牌力与市场占有度相关性很高，口碑和销量是消费者决策的最好依据之一。至少可以推断，未来无论是在哪个消费层级，龙头品牌胜出的概率都较大。消费行业面临的需求波动较小，品牌和渠道优势一旦建立起来，中长期的成长确定性就会比较高。
无疑，品牌给海底捞带来了巨大的交易价值。然而，巨大的交易并不必然带来巨大的财务价值。海底捞的服务带来了更高的翻台率和坪效，同时也大幅增加了运营成本。在海底捞2018年成本结构中，人工成本占到29.6%。（参见副栏“海底捞2018年成本结构及净利率”）而一般火锅店人工成本会控制在15%～20%。海底捞门店员工人数一般在150人，光员工住宿成本，一家店一年就高达50万元。而一般1，000平方米的火锅店，员工人数只有三五十人。
那么，是什么在守护海底捞的财务价值？答案是海底捞的成本结构。通过分析成本结构，我们可以发现海底捞看不见的内护城河。
成本结构：看不见的内护城河
原材料、人工和租金成本是餐饮企业最重要的成本结构。为了更好地分析海底捞的成本结构，我们选择了同属火锅品类的呷哺呷哺作为比较对象。
首先是原材料成本。海底捞的原材料成本占比保持在40%左右，这与海底捞的中高客单价有很大关系。在食材选择上，海底捞相对呷哺呷哺更加高端，所以成本更高。同时，为了保证品质，海底捞不但在运输过程中投入了很多资源，而且负责食品安全的员工也达到了500多名。但是，由于海底捞供应链中80%左右都是关联公司，所以原材料价格更为稳定，不会对赢利造成较大波动。（参见副栏“原材料成本：海底捞vs.呷哺呷哺”）
其次是人工成本。在人工成本占比上，海底捞和呷哺呷哺都呈现出逐年上涨的趋势，但两者相差保持在5个百分点左右。在整个火锅行业，人工成本占比平均17%，所以，海底捞30%的占比属于较高水平。但是，高占比带来的却是人均创收近22万元的业界领先水平。虽然呷哺呷哺通过人员调整、精准排班、动线改进，在不断提升人效，但人均创收仅11万元，只有海底捞的一半。可见，海底捞在人员投入的使用效率上占有明显优势。（参见副栏“人工成本：海底捞vs.呷哺呷哺”）
第三是物业租金。在这个方面，海底捞和呷哺呷哺有着显著的差异，常年相差8个百分点左右。其实，呷哺呷哺12%左右的租金占比，在业内已经算优秀了，但跟海底捞比，就相形见绌了。考虑到海底捞门店大都在比较不错的商圈，能够长期保持4%的水平，对任何一家餐饮企业来说都是令人叹为观止的。目前商业物业为了吸引客流，都在提高餐饮入驻的比例。而海底捞超高的排队人数和翻台率，正是每个商圈都看中的，这也就给了海底捞比较强的议价权，能拿到相对低的租金水平。同时，在最早期，海底捞并没有选择热门的商圈，签署的租约合同时间一般都较长，租金水平也较低。当然，除了租金本身比较低之外，由于翻台率、坪效、客单价都较高，收入也很高，使得租金占收入的比重更小。（参见副栏“物业租金：海底捞vs.呷哺呷哺”）
通过上述成本结构的分析和对比，我们认为海底捞净利率能保持在10%左右，比代表餐饮业中上水平的百胜中国6%的净利率还要高，主要是因为海底捞有两条看不见的护城河。
超低的租金占比
张勇曾在一次公开演讲中幽默自黑：“如果想知道什么叫名不副实，你去海底捞看看就知道了。”随着《海底捞你学不会》热销，以及海底捞快速走向全国，“变态”服务的盛名传遍大江南北。这也正是前文讲到的海底捞看得见的那条护城河。一时之间，很多行业掀起了学习海底捞的热潮，特别是餐饮企业，更是将海底捞的制度照搬使用。但是，这股热潮很快就消散了，那些有样学样的店铺又都回归了原样。
服务从来不是一个技术门槛很高的环节，为什么大家学不会呢？从前文分析可以看到，高质量服务最重要的源泉就是要有足够的资本投入，高人工成本占比就体现了这一点。而传统餐饮企业净利率本来就不高，用于提升人工成本占比的空间也就不大。所以，其他企业学习海底捞，只是对服务员一味增加要求，却没有给予相应的激励，因为给了激励，企业很可能就亏损了。
而支撑海底捞高人工成本的就是其超低的租金占比。这也正是海底捞第一条看不见的护城河。海底捞4%的租金占比，比其他中餐低了近15个百分点，比西式快餐更是低了近30个百分点。低租金带来的费用节约，让海底捞在培训、福利、薪酬等方面有了充足的操作空间，从而使一线服务员能够获得充分的激励，全心全意为顾客服务。
我们知道，海底捞之所以在各地商圈拥有较大的议价权，是因为它具有强大的引流能力。顾客愿意到海底捞排队就餐，不僅因为菜品的质量和口味，更因为服务员贴心、用心的服务。而这种服务又会提高顾客的复购率。随着复购率和翻台率的上升，不仅让海底捞的收入水平进一步提升，也使得海底捞的引流能力进一步加强，进而巩固了与商圈的议价能力。
一个不断反馈加强的良性循环由此形成，这才是海底捞能够在快速开店的同时，保持服务质量稳定的重要原因，而低租金占比是这个循环最重要的动力。（参见副栏“一个自我加强的良性循环”）
高效可控的供应链
对连锁餐饮来说，要扩张，最常见的瓶颈就是供应链。由于大部分餐饮企业都选择与外部供应商合作，企业在高速扩张时，上下游企业的产能往往无法跟上需求。如果原有的供应链合作伙伴无法扩大产能，企业往往会增加合作伙伴，但是，新的合作伙伴如何保证稳定的供应质量，又会成为困扰企业扩张的另一个问题。
为了解决上述两个常见的问题，海底捞从2005年开始实行相对“重”的供应链管理方式，自建供应链的各个环节。这样一来，海底捞制订明确的扩张计划后，关联公司可以同步执行，配合建厂，扩大产能。同时，关联公司对供应链的相关环节进行管理，保障全程质量的稳定性。
关联公司蜀海集团主要负责食材的采购和配送，在全国部署了多个蔬菜、牲畜的种植养殖基地、加工中心、物流中心，配合海底捞在不同区域的扩张节奏。在品控方面，公司组建了近百人的专门团队。为了配合不同环节的协调统筹和发展需求，公司还研发了仓储管理系统（WMS）、订单管理系统（OMS）、运输管理系统（TMS）、供应商关系管理（SRM）、客户关系管理（CRM）等多个信息化系统。截至2016年底，蜀海分布于全国各地的七大多温区物流中心已经全部投入运营，总面积达18万平方米，日吞吐量达900吨。
颐海国际主要负责海底捞火锅底料、蘸料的供应，同时也向第三方提供服务。到2021年，海底捞门店数量预计将突破1，000家。为了配合海底捞的扩张计划，目前，颐海已布局华北、华中和华东，建设霸州、马鞍山和漯河三个生产基地，预计产能将达到70万吨。
蜀韵东方为海底捞提供装修和后续翻新服务，打造了一支专注于连锁企业“全链一站式”工程管理的专业化运营团队，帮助海底捞在扩张过程中保持高效的装修速度和稳定的装修质量。
成立于2015年的微海咨询负责海底捞的人力资源工作，包括招聘、培训等，为海底捞在高速扩张中保持引以为傲的服务质量，提供了源源不断的人才。
从财务数据看，海底捞原材料成本中约有85%是与关联公司交易产生的。蜀海以低于同行业13%左右的价格向海底捞提供肉制品，颐海向海底捞提供的底料等产品价格也低于对第三方的定价。2018财年数据显示，在各方面食材成本不断上涨的市场环境下，海底捞逆势将原材料成本占比从2015年的45.2%下降至2018年的40.8%。
原材料是餐饮行业最重要的成本波动来源。虽然上述供应链结构无法让海底捞像呷哺呷哺一样利用规模优势挤占供应商的利润，但为海底捞提供了相对稳定的成本结构。有了稳定的成本结构，海底捞在增加财务杠杆时就降低了不确定性，从而能够更好地对财务结构进行部署，为高速扩张提供匹配的资金。所以，高效可控的供应链，就成了海底捞第二条看不见的护城河。
综上所述，海底捞的护城河并非我们直接可见的优质服务，而是依靠优质服务打造品牌资产、全产业链保证菜品品质和低成本、低租金保证净利润，这一体两翼搭建起来的内外护城河。（参见副栏“海底捞的内外护城河”）
其实，回归生意的本质，我们会发现好生意需要同时解决两个问题：价值创造和价值获取。价值创造就是借助品牌、专利等提升交易价值，但是，如果创造的价值无法获取，这个生意就很难说是好生意。既有价值创造，又能实现价值获取的模式，才是好生意。同时，价值获取=交易价值-交易成本，要想持续获取价值，就要不断提升交易价值，同时降低交易成本。
所以，真正好企業都有两条护城河。第一条外护城河通过提升交易价值筑成，第二条内护城河通过优化交易结构来实现，一内一外，一明一暗，才能筑牢企业的竞争壁垒。