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浙江报业集团旗原来提出“全媒体”，后来提出“互联网化”，现在提出了“媒体融合”。“媒体融合”这个表述非常准确，它既不是传统媒体，也不是所谓的互联网媒体。2009年浙报集团开始探索传统媒体应该如何适应互联网的挑战，如何在发挥自身优势的同时，学习和借鉴互联网的理念、技术、体制、管理等问题。
现在浙报集团下各类新媒体超过200家，有些是平台型的，有些是垂直型的，涵盖网站、APP、微信、微博，还有其他线上线下互动等。从传统的主流新闻，到文化服务和生活服务。现在整个报业集团直接拥有注册用户超过5亿、活跃用户4000万，按照今年三季度上市公司的年报来看，浙报集团在传统媒体广告全行业衰退的情况下，互联网营收占整个集团的营收已经超过30%，互联网创造的利润已经超过了传统媒体创造的利润，今年预计将会超过整个利润的50%。
面临问题，浙报集团非常务实地研究和发展新兴媒体。通过与互联网的对比，找出传统媒体所缺少的部分。第一，资本。互联网是一个高强度风险投资的行业。传统的媒体，传统的投入产出方式不足以支持这么一种新的产品开发和运作成本。第二，技术。尤其是掌握互联网技术和互联网传播内容生产、数据分析的技术人才。因为传统媒体以文科毕业生为主，缺乏相关技术。第三，用户。再好的内容找不到渠道，就不能实现传播价值的最大化。尤其是互联网用户和传统的读者又是完全不同。如何拥有缺失的部分，最后归结到一条就是改革。
首先，实行了经营性资产剥离上市。这个改革非常艰难，因为有300多个人要实现身份转换，其中有36个是处级以上干部。而完成转换的时间却非常短，最后集团A：T形成共识，用3个月时间完成了300多个人身份的彻底转换，并实行了比较好的保障措施和补偿措施，或者说是解放措施。互联网的竞争没有好的体制机制是不行的，真正要用互联网搞市场化竞争，比拼的就是体制。完成体制只是转型升级的开始，或者说媒体融合的正式开始。
第二，引进人才方面。借鉴互联网风险投资的理念，组建了传媒梦工厂用投资、孵化的方式，研究新媒体的团队、运营、生存、发展的环境。集团有一批年轻的同志率先进入这个领域，研究互联网。整理出可以有利我们的资源，避开陷阱，当然更重要的是要找出一条路径。上市第二天成立了新媒体中心和传媒梦工厂，我们花了整整一年多时间形成了全媒体转型新方案，领头的是做运营商的80后博士，由他来带领团队研究、探索互联网技术，现在他已经成为集团的互联网专家。整个团队有做战略研究的，有运营研究的，还有投资研究的。我们已经投资、孵化了将近20个新媒体企业，有的是内容生产，有的是技术，有的是数据分析等，这都为我们解决了问题。这个部门耗资巨大，我们先后投进去5000万元。好在这个团队走出一条路来，为我们设计了许多新的产品和新的支撑，包括现在许多产品开发都是由这个团队来进行评估认证，最终提出解决方案和技术支持。
第三，解决用户问题。如果传统媒体在现在这个阶段，按照互联网企业的模式再去从零开始地建设互联网平台，已经几无可能，所以我们就考虑到收购一个成熟的互联网平台，也就是后来的边锋、浩方平台。当时对于收购这个平台的争论非常大，浙报为什么要买个游戏平台？我们当时的理解就是，互联网带来的变革，看起来是技术带来的变革，本质上是技术改变了用户的需求和习惯。过去用户的需求是被割裂的，比如说看新闻要买报纸，看电视要对着电视机，看电影要到电影院，阅读得去图书馆或书店购买，但是互联网把用户的这些需求积聚在一个平台、一个空间里，有些几乎可以同时完成。基于这个认识，我们推断，游戏用户是潜在的新闻用户。后来实践证明，我们是完全正确的，掌握用户就掌握未来。
当然，这三个问题解决了，我们只是给自己营造了一个小的生态圈。然而，最棘手的是媒体融合要解决一体化的问题。从去年开始，短板看起来有所改善。那么就要解决现代传统媒体的转型，进入来大规模产品建设的阶段。通过反复的调研论证，我们设计了一个“三圈环流”的媒体矩阵。核心圈，是我们能充分体现“红色基因”的网络版报纸。4个新媒体中2个是需要改造的，第一个是浙江在线新闻，浙江在线主页新闻；第二个是手机报。我们把它们重新打造成两个新产品。一个是浙江新闻客户端，一个是视频客户端。
为了实现浙江日报与浙江在线整体融合，我们组建了数字采编中心，由这个中心统筹其他新媒体产品。浙江新闻客户端今年6月份上线，截至现在，我们的下载用户超过100万，现在平均每天新增用户5万，这个对我们是极大的鼓舞。当时有人问我们如何解决这些问题？我说就两条。首先把优势做足，行政推动；第二是运用市场手段。我们按照每吸引一个用户需要7-10块钱的预算来安排营销推广费。今年预算新增380万用户，所以投入了3000TY元的营销费用。把优势做起来，就可以创造奇迹。阿里、网易对我们成长的速度感到非常惊讶，我们认为主流媒体有迅速成长的资本和优势。
我们把四位一体的核心圈作为报业集团的重中之重。在研究产品规划的时候，我们也感觉到难度很大，达到内容、技术、平台、渠道、经营一体化要涉及到组织架构，采编流程等许多方面，这些都是挑战。媒体融合看起来是一个矛盾，其实是打开了多个矛盾。怎么去面对矛盾，我们提出来：第一是产品导向，把产品做大做强，只要有利于产品做大做强的，体制机制、组织方式、流程都要改。第二是问题导向，有什么问题解决什么问题。第三用户导向，关注用户体验，用户反应。最后，在设计的时候，跟其他媒体也进行了很好的交流。
在互联网时期，传统媒体真正面临的核心挑战是两个：重建传播逻辑和重建商业模式。这两个挑战实际是一个挑战，经过反复研究讨论，我们提出一个概念“新闻+服务”。要重新定义媒体，就是服务集聚用户，新闻传播价值，这就解决了传播逻辑的问题。再有就是新聞免费，服务收费，这就解决了商业模式的问题。我们的产品不能好高骛远，必须按照互联网强调的020规律，由此提出了“本土化新闻，本地化服务。”要求在客户端、手机报、浙江在线方面主要是本地新闻。在设计的时候，本地新闻交给每个市，下一步要交给每个县，每个市、县认为重要的新闻，可以随时上传，后台有技术审核。第二是服务，在客户端植入了功能服务和个性化服务，比如看病挂号、公积金查询、美食、旅游。第三是电子商务。
这样的设计让我们和其他的新闻客户端有了很大的区别。我们开玩笑说：“用户看新闻的同时把服务买了，有的在享受服务时把新闻看了。”因此在推广过程中，我们的客户端在基层很受欢迎。现在APP数量之多让人无所适从，我们希望把APP做成一个服务产品推送给用户，所以我们产品受到了普遍欢迎。通过这些方式，也实现了互联网用户快速增长，而且日活跃率、留存度都已经进入前列。在实践当中，我们理解到，传统媒体只要真正发挥优势，真正汲取互联网成功经验，我们是可以做成既不同于传统媒体，又不同于互联网媒体的新型媒体。
再回到用户需求角度，用户需求的多元化。我们今年5月份开始，把边锋平台交给浙江发行量最大、国内领先的钱江晚报负责对边锋平台的媒体化改造。几个月后，结果出乎意料。每次游戏用户退出游戏后弹窗推送重要新闻，结果由于准备不足，服务器都跟不上。到现在为止日PV量超过500万，最高的时候可以达到1000万，UV量稳定在50万，最高超过100万。可以说，同报业集团的同行相比，我们数据贡献超过国内半数以上省级报业集团主办的新闻门户。
这也验证了当时的设想：第一，用户的需求是急切的，游戏用户同样可以成为新闻用户。第二，新闻+服务模式是可以成立的，就是游戏收费，新闻免费。我们是倒推过来证明，我们这个方向，目前来看是可行的。第三，我们今年开始实践，就是传统媒体采编人员的转型。媒体融合核心之核心的是人的融合，关键之关键的是人的转变，也就是采编人员。实践证明，通过内部孵化机制，出现了一批非常精彩的个性化服务的新媒体。今年我们投入2000万元扶持20个由采编人员开发的新媒体，他们白天在做新媒体，晚上做版面，实现了传统纸媒和新媒体共同发展。
现在浙报集团下各类新媒体超过200家，有些是平台型的，有些是垂直型的，涵盖网站、APP、微信、微博，还有其他线上线下互动等。从传统的主流新闻，到文化服务和生活服务。现在整个报业集团直接拥有注册用户超过5亿、活跃用户4000万，按照今年三季度上市公司的年报来看，浙报集团在传统媒体广告全行业衰退的情况下，互联网营收占整个集团的营收已经超过30%，互联网创造的利润已经超过了传统媒体创造的利润，今年预计将会超过整个利润的50%。
面临问题，浙报集团非常务实地研究和发展新兴媒体。通过与互联网的对比，找出传统媒体所缺少的部分。第一，资本。互联网是一个高强度风险投资的行业。传统的媒体，传统的投入产出方式不足以支持这么一种新的产品开发和运作成本。第二，技术。尤其是掌握互联网技术和互联网传播内容生产、数据分析的技术人才。因为传统媒体以文科毕业生为主，缺乏相关技术。第三，用户。再好的内容找不到渠道，就不能实现传播价值的最大化。尤其是互联网用户和传统的读者又是完全不同。如何拥有缺失的部分，最后归结到一条就是改革。
首先，实行了经营性资产剥离上市。这个改革非常艰难，因为有300多个人要实现身份转换，其中有36个是处级以上干部。而完成转换的时间却非常短，最后集团A：T形成共识，用3个月时间完成了300多个人身份的彻底转换，并实行了比较好的保障措施和补偿措施，或者说是解放措施。互联网的竞争没有好的体制机制是不行的，真正要用互联网搞市场化竞争，比拼的就是体制。完成体制只是转型升级的开始，或者说媒体融合的正式开始。
第二，引进人才方面。借鉴互联网风险投资的理念，组建了传媒梦工厂用投资、孵化的方式，研究新媒体的团队、运营、生存、发展的环境。集团有一批年轻的同志率先进入这个领域，研究互联网。整理出可以有利我们的资源，避开陷阱，当然更重要的是要找出一条路径。上市第二天成立了新媒体中心和传媒梦工厂，我们花了整整一年多时间形成了全媒体转型新方案，领头的是做运营商的80后博士，由他来带领团队研究、探索互联网技术，现在他已经成为集团的互联网专家。整个团队有做战略研究的，有运营研究的，还有投资研究的。我们已经投资、孵化了将近20个新媒体企业，有的是内容生产，有的是技术，有的是数据分析等，这都为我们解决了问题。这个部门耗资巨大，我们先后投进去5000万元。好在这个团队走出一条路来，为我们设计了许多新的产品和新的支撑，包括现在许多产品开发都是由这个团队来进行评估认证，最终提出解决方案和技术支持。
第三，解决用户问题。如果传统媒体在现在这个阶段，按照互联网企业的模式再去从零开始地建设互联网平台，已经几无可能，所以我们就考虑到收购一个成熟的互联网平台，也就是后来的边锋、浩方平台。当时对于收购这个平台的争论非常大，浙报为什么要买个游戏平台？我们当时的理解就是，互联网带来的变革，看起来是技术带来的变革，本质上是技术改变了用户的需求和习惯。过去用户的需求是被割裂的，比如说看新闻要买报纸，看电视要对着电视机，看电影要到电影院，阅读得去图书馆或书店购买，但是互联网把用户的这些需求积聚在一个平台、一个空间里，有些几乎可以同时完成。基于这个认识，我们推断，游戏用户是潜在的新闻用户。后来实践证明，我们是完全正确的，掌握用户就掌握未来。
当然，这三个问题解决了，我们只是给自己营造了一个小的生态圈。然而，最棘手的是媒体融合要解决一体化的问题。从去年开始，短板看起来有所改善。那么就要解决现代传统媒体的转型，进入来大规模产品建设的阶段。通过反复的调研论证，我们设计了一个“三圈环流”的媒体矩阵。核心圈，是我们能充分体现“红色基因”的网络版报纸。4个新媒体中2个是需要改造的，第一个是浙江在线新闻，浙江在线主页新闻；第二个是手机报。我们把它们重新打造成两个新产品。一个是浙江新闻客户端，一个是视频客户端。
为了实现浙江日报与浙江在线整体融合，我们组建了数字采编中心，由这个中心统筹其他新媒体产品。浙江新闻客户端今年6月份上线，截至现在，我们的下载用户超过100万，现在平均每天新增用户5万，这个对我们是极大的鼓舞。当时有人问我们如何解决这些问题？我说就两条。首先把优势做足，行政推动；第二是运用市场手段。我们按照每吸引一个用户需要7-10块钱的预算来安排营销推广费。今年预算新增380万用户，所以投入了3000TY元的营销费用。把优势做起来，就可以创造奇迹。阿里、网易对我们成长的速度感到非常惊讶，我们认为主流媒体有迅速成长的资本和优势。
我们把四位一体的核心圈作为报业集团的重中之重。在研究产品规划的时候，我们也感觉到难度很大，达到内容、技术、平台、渠道、经营一体化要涉及到组织架构，采编流程等许多方面，这些都是挑战。媒体融合看起来是一个矛盾，其实是打开了多个矛盾。怎么去面对矛盾，我们提出来：第一是产品导向，把产品做大做强，只要有利于产品做大做强的，体制机制、组织方式、流程都要改。第二是问题导向，有什么问题解决什么问题。第三用户导向，关注用户体验，用户反应。最后，在设计的时候，跟其他媒体也进行了很好的交流。
在互联网时期，传统媒体真正面临的核心挑战是两个：重建传播逻辑和重建商业模式。这两个挑战实际是一个挑战，经过反复研究讨论，我们提出一个概念“新闻+服务”。要重新定义媒体，就是服务集聚用户，新闻传播价值，这就解决了传播逻辑的问题。再有就是新聞免费，服务收费，这就解决了商业模式的问题。我们的产品不能好高骛远，必须按照互联网强调的020规律，由此提出了“本土化新闻，本地化服务。”要求在客户端、手机报、浙江在线方面主要是本地新闻。在设计的时候，本地新闻交给每个市，下一步要交给每个县，每个市、县认为重要的新闻，可以随时上传，后台有技术审核。第二是服务，在客户端植入了功能服务和个性化服务，比如看病挂号、公积金查询、美食、旅游。第三是电子商务。
这样的设计让我们和其他的新闻客户端有了很大的区别。我们开玩笑说：“用户看新闻的同时把服务买了，有的在享受服务时把新闻看了。”因此在推广过程中，我们的客户端在基层很受欢迎。现在APP数量之多让人无所适从，我们希望把APP做成一个服务产品推送给用户，所以我们产品受到了普遍欢迎。通过这些方式，也实现了互联网用户快速增长，而且日活跃率、留存度都已经进入前列。在实践当中，我们理解到，传统媒体只要真正发挥优势，真正汲取互联网成功经验，我们是可以做成既不同于传统媒体，又不同于互联网媒体的新型媒体。
再回到用户需求角度，用户需求的多元化。我们今年5月份开始，把边锋平台交给浙江发行量最大、国内领先的钱江晚报负责对边锋平台的媒体化改造。几个月后，结果出乎意料。每次游戏用户退出游戏后弹窗推送重要新闻，结果由于准备不足，服务器都跟不上。到现在为止日PV量超过500万，最高的时候可以达到1000万，UV量稳定在50万，最高超过100万。可以说，同报业集团的同行相比，我们数据贡献超过国内半数以上省级报业集团主办的新闻门户。
这也验证了当时的设想：第一，用户的需求是急切的，游戏用户同样可以成为新闻用户。第二，新闻+服务模式是可以成立的，就是游戏收费，新闻免费。我们是倒推过来证明，我们这个方向，目前来看是可行的。第三，我们今年开始实践，就是传统媒体采编人员的转型。媒体融合核心之核心的是人的融合，关键之关键的是人的转变，也就是采编人员。实践证明，通过内部孵化机制，出现了一批非常精彩的个性化服务的新媒体。今年我们投入2000万元扶持20个由采编人员开发的新媒体，他们白天在做新媒体，晚上做版面，实现了传统纸媒和新媒体共同发展。