刚进家族企业时，接班人都希望有一番大的作为，但常常是理想很丰满，现实很骨感。整体而言，因为年轻和经验不足，接班人面临着跟父辈观念的冲突、公司员工认同和客户支持等各方面的困难和挑战。
　　年富力强的父辈们很难真正放权，接班人也很难在公司里做到实际的事情。因此，自我期望很高的接班人刚进公司的时候都会碰壁，发现自己根本没有权力去做很多事情。公司最大的权力是财权，如果没有那支笔，接班人做事情总会有或这或那的牵绊。同时，接班人的观念会跟父辈的思维和逻辑有很多的冲突，父辈出于几十年来小心谨慎的态度，可能会否决接班人的很多想法。
　　以我的体验和观察，普通员工对接班人的看法是一个否定之否定的辩证统一的螺旋式上升过程。在刚进入公司的时候，大家会对接班人期望值很高，认为我们应该懂得所有的事情，尤其我们又恰好提出一些好的看法和意见时。但过段时间，众人会否定接班人，觉得我们不过尔尔，在他们看来，接班人应该懂得更多、更加能干。当面临全盘否定时，接班人又因为经验的增长而提出一些建设性的意见，众人又会觉得我们还是可塑之才。只有到接班人真正能够运筹帷幄时，大家才会有发自内心深处的佩服和敬重。
　　员工们都会自觉不自觉地将接班人的决策跟我们父辈的决策相对比。但是决策的准确性跟经验的积累有着密切关系，我们不可能一时半刻如有神助般拍脑袋瓜子就能想出最优的决策。就算是比尔·盖茨，20岁时他的决策跟50岁时的决策也会有很大差距。我们只能做很多调查研究，才能真正的说服员工。同时，年轻人总会心高气傲，总会有失误的时候，这时，我们就得勇于为自己的错误买单。
　　因为经验和阅历的不足，不具备父辈们单兵作战能力的接班人一般都得靠团队作战的力量。但这时候就有个员工支持程度的问题。不管父辈如何喜欢自己，公司里位高权重的老员工不会自然而然的打心眼里支持接班人，他们会将你的要求当作耳边风，或者阳奉阴违。除了打造自己的团队外，在尊重这些老员工对公司长年贡献的基础上，接班人得通过各种技巧让他们认识到“他们离不开你”。只要这样，他们才会去做一些实际的事情。
　　父辈是将公司从小做大，他们对公司运营的每个环节都很了解，对每个员工和客户的秉性都了若指掌，管理层和客户不会有所造次。但每个经济人都是利己的，管理层和客户可能会做一些有利于自己而不利于接班人甚至公司的事情。这常常是一个挖坑和跳坑的局顽，我们每天都得面临不同人挖的坑。除了时时和处处避免掉入坑里，接班人还得做出令人服气的事实业绩，打造出属于自己的个人风格来。
　　听上去很难，但只要做每个决策前我们多考虑一下和虚心听取他人意见。老实说，接班人很难全方位的考虑问题。这时候，接班人就需要多听取不同高层的意见。但是，接班人也得有自己独立的思考和判断，正如丘吉尔所言，“没有永远的朋友，也没有永远的敌人”。可能因为管理理念的冲突或者个人的利益，接班人的盟友会成为反对自己的人。当然，如果方法恰当，敌人也能成为接班人的良师益友。
　　无论是处理跟父辈、跟公司内部员工还是跟客户的关系，最重要的是沟通。管理就是一个不断沟通和协调的过程。在形成个人独立的判断能力和打造个人管理风格时，接班人要学会从不同个体身上学到不同的知识。一般而言，接班人很难有特定的榜样或者偶像，每个人都有自己的特质，我们要学会见贤思齐。比如说，可以从做销售的员工身上学会如何表达自我，从做财务的同事那里学会“细节出魔鬼”，从父辈身上学会鼓舞人心的知识。这其实也是个综合的过程。
　　成长的过程很艰难，我们有着失败和痛苦，有彻夜不眠的日子。这也是个螺旋式上升的过程：一段时间过得很舒服，但下个时间段就很痛苦，然后再通过找到方向而获得升华，再是一个又一个类似的循环。