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中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
某区域地产品牌企业自2002年成立，历世仅五年，已开发建设了八个大中型经济适用房及商品房项目，年在建总建筑面积近150万平方米。
随着企业改制的圆满成功，上市资金的输入，公司的发展也进入高速腾飞阶段。根据该公司的发展规划，以及“做强、做优、做大”的目标，结合“内抓管理、外树形象”的要求，为实现以新的理念、新的管理、新的步伐，肩负责任、排除压力、进入竞争、积累财富、创造效益。故此于2007年成为其各项工作转型的关键年。
当年该公司将面临数十个项目同期开工建设的局面，对于企业及其员工来说，是机遇也是挑战。为能切实完善层次职责、细化各项管理、强化项目计划、落实公司目标，公司决定组建项目管理中心，统筹管理各项目的各项事务，健全归口管理、上传下达的高效的体系和可控的机制。
一、背景情况
该地产企业在当时的人文环境的背景下，工程人员的状况：原有员工的工作能力和职业素养有待提高，新聘人员的从业状态和团队融入有待考察。部分未达到或者并不具备岗位素质，而又盲目和自大的意识，造成对项目运作把握和控制的无序和被动；
各项目上出现了多种亟待解决的问题和矛盾，提出对于项目上工程管理人员的调整思路是：
首要需要的是每个人能够明确思路、端正态度、切实定位、积极提高（确立个人能力如何满足公司的要求）；
其次应得到减负的帮助，即能够及时有效地落实项目的要求、指明方向、确认方案、落实队伍等问题（也就是授以目标和手段，在要求的范围内，完成规定的动作）。
其后逐步提高和强化工程管理和项目运作的要求，逐渐引导到吃透设计、理解意图、发现问题、完善功能的工作状态；
指导思想
树立科学发展观，在公司制度和授权的范围内运行项目管理中心，该中心重点应在突出健全、有效、务实、可靠的运行体系下，完善项目管理中心内部的各项管理制度，建立简明有效的现场管理体系，形成令行禁止的良好环境和氛围，创建封闭、安全、文明的项目现场管理。项目管理中心所有成员应齐心协力，团结协作，全力让各项工作达到高质量、高起点，使项目建设达到执行准确、完成目标、配套齐全、社会满意的要求。
管理目标
为了切实实现建设项目的成本、工期、质量、安全、环境等目标管理，项目管理中心将积极秉承公司项目管理思想核心，辅以现代企业管理控制方法，充分发挥 “计划管理、预算控制、量化考核”核心竞争力，从而满足“低成本、快进度、质优良”的要求。
具体要求项目管理中心全体人员将以“目标管理、计划控制、流程运作、责任到人”为中心管理大纲，发挥“计划管理、预算控制、量化考核”核心竞争力，协调公司各职能部门，切实做好“进度、资金、采购、设计、前期”等配套计划，以“计划、实施、控制、反馈”作为全流程管理为管理方法，对“进度、质量、投资、安全、环境”等控制进行全面管理，实现“建设周期短、工程质量优、投资成本低”。
为此，管理中心依据项目管理的系列制度标准，完善各项管理目标、工作流程、人员责任等管理原则，以兹指导具体的项目工作。
四、项目管理中心组织架构
项目管理中心是在公司授权下，总经理领导全面领导管理；各部门总监统筹协调、行政管理、业务指导，并行使监督、评估和考核职责。
各部门对项目管理中心采取矩阵管理体系，专业技术人员依据项目的需求由公司统筹，交项目管理。
项目管理中心作为工程部的下属一级机构（与物业办公室、材料组等同），接受工程部的直接行政管理。
项目管理中心是各项目部及项目经理行政和业务的直接管理机构；项目管理中心是各项目管理的责任人；项目部是项目管理的直接责任人。项目管理中心负责项目管理中的“合同、质量、进度、成本、安全、环境”的协调和控制。
项目管理中心组织架构
五、 项目管理中心思路方针
1．切实落实对项目的有效管理。通过各部门的有效指导和监督，在公司体系制度的约束下，全面推进对各项目的成本、工期、质量、安全、环境管理，对影响项目的各个环节实施有效的监控、确保产品目标的实现
2．通过不断的分析和评审管理体系，寻找持续改进的机会，不断创新管理方法和技术手段，强化质量意识，促进管理的制度化、规范化，以突出“内抓管理、外树形象”的要求，达到实现“做强、做优、做大”品牌战略的目标
3．参与建设相关的各方面人员，均要求克尽职守、克己奉公、遵纪守法、廉洁公道、爱岗敬业、维护形象。在工作中应尽责敬业，以良好的心态和个人修养对待处理事务，建立起和谐的工作环境和氛围
4．不断完善服务体系，以健全的质量管理体系，确保在管理的全过程中为社会提供符合要求的项目、诚挚认真地处理项目的事物，树立公司良好的形象和市场信誉，以求得诚挚发展的目标
六、项目管理中心负责人工作职责
1．制定和完善项目管理中心的工作计划和各项管理制度
2．拟定项目部的设置方案和人员配备
3．协助相关部门做好技术和业务培训，以及人员调配
4．负责指导、检查、监督各项目对公司的计划和体系运行状况
5．落实工程建设情况、资料的搜集、汇总及归档。对项目计划等各项执行情况分类书面报告
6．深入现场及时协调处理施工中发生的各类有关问题，并负责召集召开项目管理中心例会。参与处理重大事件和问题
7．参与对各项目部及人员的考核工作，并提出考评、奖惩意见
8．完成总经理交办的其他工作
七、 项目管理中心工作职责
负责组织施工图会审、技术交底、施工组织设计审查。协助工程部组织落实项目开工前的水、电、道路等各项准备工作
协助工程部完善总计划目标，并组织执行。编制工程建设年、旬计划，督促、指导各项目编制工程建设月、周计划，并对计划实施效果进行评价、考核和调整
负责对公司建设项目及项目部的管理，对施工质量、安全、进度和文明施工等方面进行检查、督导
配合审算合约部、工程部材料组确定施工材料的供应时间和数量，负责材料供应计划和现场管理工作的协调及统计
负责工程建设情况及资料的搜集与汇总工作，及时归档。对项目计划及工作按周、月、旬、半年、全年分进度、质量、安全、综合管理等分类书面报告公司及相关部门
定期深入现场检查，及时协调处理施工中发生的各类有关问题，并负责定期召集召开项目管理中心例会，周例会邀请工程部与会（总结专向检查结果），月例会邀请总经理与会（汇报计划执行状况）
督促协调建筑实物的移交，以及组织房屋保修期内的服务善后工作
配合审算合约部的招标工作中对勘察、设计、监理、施工单位和材料供应商的考查、筛选和资质审查工作
在合同约束条件下，根据施工进度、质量、安全等要求，合理编制资金使用计划和施工单位资金计划的审批
配合设计部协调解决施工中的設计疑点、详图确认和设计变更
在授权范围内负责现场签证、工程变更、索赔的审核工作
按照管理办法和业务流程参与相关工作的完成和评审
八、 运行的情况
通过运行和完善，公司、部门、项目部的制度、规章、准则均形成了一整套的管理体系。该企业后续形成了年开发开工达60万平方米建筑面积，在建高峰达173万平方米建筑面积，涉及商业、别墅、住宅、医院等大量的、综合的开发形态，并形成：
系统管理有序：管理的系统有序在于对工程管理人员标准统一，其对公司的意图及项目的要求有效的理解和执行。
建章立制：严格执行（强调严肃性和执行力），在体系和范围内的员工准确理解职责、权力、责任、压力的相互关系，从而能有效地扼制事前不考虑（无预控）、执行无压力（不负责任）、事后无所谓（不思悔改）心态，杜绝问题反复发生的现象。
管理做到：平时从严、遇事从宽，使体系在严格中规范有序（杜绝盲目和自大），在仁义中和谐提高（倡导理解和配合）；
具体事物的处理：处理项目管理以客观为依据，不能只讲主观和喜好、不能只讲融和而不讲原则、不能只讲鼓励而不作要求。鞭打快牛是右倾，滋养娇惯是左倾，问题出现既要严厉教育、也需宽容帮助，才能以理服人、刻骨铭心，促进工程技术人员明辨事理，从而得以长久进步和发展。
工程管理的原则：标准统一、严格要求、积极鼓励、逐步提高。
人才培养：随着开发量的增加，从业人员以外部引进和内部培养同步推进，一方面加强招聘人员的教育引导，从严、快速地使之融入企业，接受新的文化；对于内部的原有员工，从提高技术水平、加强培训教育，不断提升业务能力和管理水平。通过检查、评比等手段，内外借力、科学管控，在较短的时间内，不断满足开发所需。
总之，氛围决定思维、思维决定行为
某区域地产品牌企业自2002年成立，历世仅五年，已开发建设了八个大中型经济适用房及商品房项目，年在建总建筑面积近150万平方米。
随着企业改制的圆满成功，上市资金的输入，公司的发展也进入高速腾飞阶段。根据该公司的发展规划，以及“做强、做优、做大”的目标，结合“内抓管理、外树形象”的要求，为实现以新的理念、新的管理、新的步伐，肩负责任、排除压力、进入竞争、积累财富、创造效益。故此于2007年成为其各项工作转型的关键年。
当年该公司将面临数十个项目同期开工建设的局面，对于企业及其员工来说，是机遇也是挑战。为能切实完善层次职责、细化各项管理、强化项目计划、落实公司目标，公司决定组建项目管理中心，统筹管理各项目的各项事务，健全归口管理、上传下达的高效的体系和可控的机制。
一、背景情况
该地产企业在当时的人文环境的背景下，工程人员的状况：原有员工的工作能力和职业素养有待提高，新聘人员的从业状态和团队融入有待考察。部分未达到或者并不具备岗位素质，而又盲目和自大的意识，造成对项目运作把握和控制的无序和被动；
各项目上出现了多种亟待解决的问题和矛盾，提出对于项目上工程管理人员的调整思路是：
首要需要的是每个人能够明确思路、端正态度、切实定位、积极提高（确立个人能力如何满足公司的要求）；
其次应得到减负的帮助，即能够及时有效地落实项目的要求、指明方向、确认方案、落实队伍等问题（也就是授以目标和手段，在要求的范围内，完成规定的动作）。
其后逐步提高和强化工程管理和项目运作的要求，逐渐引导到吃透设计、理解意图、发现问题、完善功能的工作状态；
指导思想
树立科学发展观，在公司制度和授权的范围内运行项目管理中心，该中心重点应在突出健全、有效、务实、可靠的运行体系下，完善项目管理中心内部的各项管理制度，建立简明有效的现场管理体系，形成令行禁止的良好环境和氛围，创建封闭、安全、文明的项目现场管理。项目管理中心所有成员应齐心协力，团结协作，全力让各项工作达到高质量、高起点，使项目建设达到执行准确、完成目标、配套齐全、社会满意的要求。
管理目标
为了切实实现建设项目的成本、工期、质量、安全、环境等目标管理，项目管理中心将积极秉承公司项目管理思想核心，辅以现代企业管理控制方法，充分发挥 “计划管理、预算控制、量化考核”核心竞争力，从而满足“低成本、快进度、质优良”的要求。
具体要求项目管理中心全体人员将以“目标管理、计划控制、流程运作、责任到人”为中心管理大纲，发挥“计划管理、预算控制、量化考核”核心竞争力，协调公司各职能部门，切实做好“进度、资金、采购、设计、前期”等配套计划，以“计划、实施、控制、反馈”作为全流程管理为管理方法，对“进度、质量、投资、安全、环境”等控制进行全面管理，实现“建设周期短、工程质量优、投资成本低”。
为此，管理中心依据项目管理的系列制度标准，完善各项管理目标、工作流程、人员责任等管理原则，以兹指导具体的项目工作。
四、项目管理中心组织架构
项目管理中心是在公司授权下，总经理领导全面领导管理；各部门总监统筹协调、行政管理、业务指导，并行使监督、评估和考核职责。
各部门对项目管理中心采取矩阵管理体系，专业技术人员依据项目的需求由公司统筹，交项目管理。
项目管理中心作为工程部的下属一级机构（与物业办公室、材料组等同），接受工程部的直接行政管理。
项目管理中心是各项目部及项目经理行政和业务的直接管理机构；项目管理中心是各项目管理的责任人；项目部是项目管理的直接责任人。项目管理中心负责项目管理中的“合同、质量、进度、成本、安全、环境”的协调和控制。
项目管理中心组织架构
五、 项目管理中心思路方针
1．切实落实对项目的有效管理。通过各部门的有效指导和监督，在公司体系制度的约束下，全面推进对各项目的成本、工期、质量、安全、环境管理，对影响项目的各个环节实施有效的监控、确保产品目标的实现
2．通过不断的分析和评审管理体系，寻找持续改进的机会，不断创新管理方法和技术手段，强化质量意识，促进管理的制度化、规范化，以突出“内抓管理、外树形象”的要求，达到实现“做强、做优、做大”品牌战略的目标
3．参与建设相关的各方面人员，均要求克尽职守、克己奉公、遵纪守法、廉洁公道、爱岗敬业、维护形象。在工作中应尽责敬业，以良好的心态和个人修养对待处理事务，建立起和谐的工作环境和氛围
4．不断完善服务体系，以健全的质量管理体系，确保在管理的全过程中为社会提供符合要求的项目、诚挚认真地处理项目的事物，树立公司良好的形象和市场信誉，以求得诚挚发展的目标
六、项目管理中心负责人工作职责
1．制定和完善项目管理中心的工作计划和各项管理制度
2．拟定项目部的设置方案和人员配备
3．协助相关部门做好技术和业务培训，以及人员调配
4．负责指导、检查、监督各项目对公司的计划和体系运行状况
5．落实工程建设情况、资料的搜集、汇总及归档。对项目计划等各项执行情况分类书面报告
6．深入现场及时协调处理施工中发生的各类有关问题，并负责召集召开项目管理中心例会。参与处理重大事件和问题
7．参与对各项目部及人员的考核工作，并提出考评、奖惩意见
8．完成总经理交办的其他工作
七、 项目管理中心工作职责
负责组织施工图会审、技术交底、施工组织设计审查。协助工程部组织落实项目开工前的水、电、道路等各项准备工作
协助工程部完善总计划目标，并组织执行。编制工程建设年、旬计划，督促、指导各项目编制工程建设月、周计划，并对计划实施效果进行评价、考核和调整
负责对公司建设项目及项目部的管理，对施工质量、安全、进度和文明施工等方面进行检查、督导
配合审算合约部、工程部材料组确定施工材料的供应时间和数量，负责材料供应计划和现场管理工作的协调及统计
负责工程建设情况及资料的搜集与汇总工作，及时归档。对项目计划及工作按周、月、旬、半年、全年分进度、质量、安全、综合管理等分类书面报告公司及相关部门
定期深入现场检查，及时协调处理施工中发生的各类有关问题，并负责定期召集召开项目管理中心例会，周例会邀请工程部与会（总结专向检查结果），月例会邀请总经理与会（汇报计划执行状况）
督促协调建筑实物的移交，以及组织房屋保修期内的服务善后工作
配合审算合约部的招标工作中对勘察、设计、监理、施工单位和材料供应商的考查、筛选和资质审查工作
在合同约束条件下，根据施工进度、质量、安全等要求，合理编制资金使用计划和施工单位资金计划的审批
配合设计部协调解决施工中的設计疑点、详图确认和设计变更
在授权范围内负责现场签证、工程变更、索赔的审核工作
按照管理办法和业务流程参与相关工作的完成和评审
八、 运行的情况
通过运行和完善，公司、部门、项目部的制度、规章、准则均形成了一整套的管理体系。该企业后续形成了年开发开工达60万平方米建筑面积，在建高峰达173万平方米建筑面积，涉及商业、别墅、住宅、医院等大量的、综合的开发形态，并形成：
系统管理有序：管理的系统有序在于对工程管理人员标准统一，其对公司的意图及项目的要求有效的理解和执行。
建章立制：严格执行（强调严肃性和执行力），在体系和范围内的员工准确理解职责、权力、责任、压力的相互关系，从而能有效地扼制事前不考虑（无预控）、执行无压力（不负责任）、事后无所谓（不思悔改）心态，杜绝问题反复发生的现象。
管理做到：平时从严、遇事从宽，使体系在严格中规范有序（杜绝盲目和自大），在仁义中和谐提高（倡导理解和配合）；
具体事物的处理：处理项目管理以客观为依据，不能只讲主观和喜好、不能只讲融和而不讲原则、不能只讲鼓励而不作要求。鞭打快牛是右倾，滋养娇惯是左倾，问题出现既要严厉教育、也需宽容帮助，才能以理服人、刻骨铭心，促进工程技术人员明辨事理，从而得以长久进步和发展。
工程管理的原则：标准统一、严格要求、积极鼓励、逐步提高。
人才培养：随着开发量的增加，从业人员以外部引进和内部培养同步推进，一方面加强招聘人员的教育引导，从严、快速地使之融入企业，接受新的文化；对于内部的原有员工，从提高技术水平、加强培训教育，不断提升业务能力和管理水平。通过检查、评比等手段，内外借力、科学管控，在较短的时间内，不断满足开发所需。
总之，氛围决定思维、思维决定行为