案例：直接取消二批的恶果
　　
　　在广东粤北地区，有一个快速消费品的知名厂家，当地的区域主管遇到了一个难题：区域市场价格穿底。他把问题归于二批杀价，于是做出了一个惊人的决定：取消二批，直接由一批供应终端。
　　这个大胆的决定，注定是要失败的，因为他有很多资源没法整合到一起。
　　果然，刚开始的时候，当地的一批非常高兴，因为跳开中间环节，直做零售终端，看上去利润要增加了，也是未来发展的趋势。但是，一个月跑下来，他的送货成本飚升，利润并没有自己想象得那样高，所以远一点的地方他根本就不送了。
　　另外，餐饮终端都习惯压供应商一钱。以前，这个压账压力都由众多的二批扛着，现在这个资金压力集中到一批身上，他哪受得了?明哲保身，一批能做的就是拒绝那些看不太准的客户，尽可能收现金，很多生意因此就推掉了。
　　而被厂家砍掉的二批也要生存，所以他们只能从外地窜货回来销售；而那些窜不回货的二批，则转而销售其他产品和品牌了——本来就是一个带货产品，卖不卖两可嘛!如此一来，这个销售区域实际上是更加混乱了。
　　坚持了几个月，除了这个市场乱成一团之外，厂家一无所获。
　　因此，对于那些已经冲开了网络的厂家而言，用直接砍的方法减少渠道上的网点是不现实的，必然遭遇渠道的反弹。因此只能采取正面的方式，把现有的优秀渠道升级为特约经销商体系，逐渐淘汰那些不合格的经销商，逐渐减少盲目形成的网点数量，才能恢复稳定渠道的利润。
　　
　　一批转型
　　
　　这个特约经销商体系，首先要求优秀一批转型为战略一批：从品牌经销商到品种经销商。厂家的渠道管理则由区域划分转变为货源控制。
　　大品牌厂家往往有多个品牌，而每个品牌下又有多个品种，可以多达400～50O个。原来厂家在发展经销商的时候，往往是按照区域划分其销售区域，但一旦区域划分不好或管理不善，一批环节就会出现斗价。
　　现在则把不同的品牌和品种交给同一个区域里的不同经销商去运作，经销商之间的货源各不相同，价格也就无从斗起。而经销商为了保证自己所经销产品的惟一性，一般不会在经销商这个层面上相互换货。
　　
　　
　　特约二批，特殊管理
　　
　　厂家、战略一批和特约二批之间签订三角合同，特约二批必须从指定战略一批处进货，厂家根据二批的提货量直接给二批返利。战略一批则转型为分销服务商，负责管理区域内的市场营销管理工作，如投放产品的品种数量，维护价格体系等，防止二批乱价，对市场出现的一些问题进行管理和服务工作。如果战略一批管理得好，将得到厂家的管理费奖励；如果管理不好，则要扣罚其联盟基金(见表1)。
　　


　　另外，为鼓励一批主动向那些不上门提货的二批送货，厂家将根据二批的签字，承担一批给二批的物流费用。
　　在这个体系中，厂家多出了三项费用：1．特约二批的返利；2．给一批的管理费；3．一批给二批的物流费。这三项是流通环节级差利润的转换形式，不应看作是额外的费用。它们产生的效果是稳定了渠道各环节的利润，促进销售，更重要的是节省了促销费用——在以前二批砸价的状态下，二批不积极推动销售，为了刺激它们，厂家不得不投入相当的促销费用和广告费用，出台花样百出的促销政策，在二批和消费者两个环节推拉销售。而如果价格管理不好，厂家投放的促销依然会成为二批斗价的资源，最后便宜的是消费者。现在，把促销费用转为管理费用，支出并不会有多少改变，但效果却有云泥之判。
　　对厂家来说，为了保证更高的零售覆盖率，当然希望把尽可能多的二批都拉入特约体系。但这只是一个理想。一般来说能有30％的二批加入特约体系。
　　加入体系的二批的砸价冲动当然不会消失，因为他们依然在同一个区域内争夺零售客户。当某个二批发现原来的零售客户不来进货的时候，他能从零售客户那里打听到到底是谁用低价抢了客户，然后通报给负有管理责任的一批，对那个乱价的二批进行处罚。如果他打听不到，他也可以通过查产品的货号编码来发现其货源，从而启动处罚机制。
　　


　　在建立特约经销商体系之后，企业就区分出了有效二批和无效二批。没进入体系的二批一样能拿到货，但价格要比体系内的二批要高。体系内的二批能拿到厂家的激励，积极主动地去推动销售，而体系外的二批就只是自然销售，拾遗补缺。
　　特约经销商体系内的一批、二批实际上享受着优惠待遇，那么他们是否会把这种优惠打入价格进而向非优惠地区窜货呢?确实会，所以就需要企业防止窜货的方法比较到位(见表2)。