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【摘要】保留企业发展所需核心人才实非易事,且随着外部环境的变化加快和外部就业渠道的拓宽使得人才的流动更为频繁。如何留住人才?本文从造成核心人才离职的原因分析入手,以“事前控制”的方式,提出“支付战略性薪酬”、“建立双重的职业晋升通道”等对策以达到保留人才的目的。
【关键词】留人 人才 准备
【中图分类号】C96 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-0-02
一直以来,企业都面临一个难题,那就是“缺合适的人”。同时在我国从事管理职能的管理人员也均面临一个难题,那还是缺合适的人。合适的人也就是我们通常所讲的人才,特别是关键人才,他们是企业的“核电厂”和“能量场”,能为企业的发展提供源源不断的动力,使企业获取竞争优势的关键要素。人才是供不应求的,企业即使吸纳了所需要的人才,在外部环境变化加快、外部就业渠道拓宽的情况下,也难以使他们一直继续留在企业。虽然要想完全留住人才是很困难的,也是很不现实的,因为人才的流动是必然的。在激烈的人才争夺战中,相对而言,获取人才也许并非难事,但要做到保留人才,使得对企业有较大价值的人才能够长时间地、稳定地为企业奉献,对任何一个企业来讲绝非易事。要想获取并保留人才,我们首先要为留住人才做好充分的准备。
要留住人才,首先要弄清楚人才流失的主要原因是什么,只有清楚了原因才能对症下药,才能做好留住人才的充分准备。
据实证调查表明,造成员工流失的主要原因有三:待遇问题、业绩得不到认可和业务上已无更大的发展空间,其分别占到离职数的15%、25%及41%。可见,要留住人才,首先要针对这三种原因并采用“事前控制”的方式,做好留人的准备。
1 支付战略性薪酬
每年年初,通过合理的人才测评,给具有高能力和高潜力且是企业急需的和必需的人员支付高于市场上同行的薪酬水平。在这里高能力人员是指能够完全胜任某一关键职位的工作但其发展的空间不大的人员,即高能力低潜能的人员;以及除了能够从事关键的本职工作之外还具有较大的发展空间的人员,即高能力高潜能的人员。因此,这里的高能力就包括高能力低潜能和高能力高潜能。而高潜能人员是指除了胜任本职工作外还具有较大发展空间的人员,那么,这里高潜能包括高潜能高能力和高潜能低能力。
不管是高能力低潜能还是高能力高潜能或者是低能力高潜能的员工,只要是企业必需的人才,就应该对他们的高能力和高潜能给予认可,而认可首先是就表现在对员工劳动价值的承认,这种承认又首先表现在付给员工的劳动报酬上。管理的2080原则认为,企业中20%的人创造80%的事情,因此,给优秀的人才支付具有竞争力的薪酬是非常合算的。
2 建立双重的职业晋升通道
据上可知,在业务上已经没有了更大的发展空间是核心人才离职的首要原因。核心人才是企业的宝贵财富,企业应该特别珍惜这些年富力强的骨干,充分发挥他们的能力。而保持核心人才工作热情的最好办法就是随着他们能力的提高,让他们有机会不断接受新的挑战,使他们对工作永远保持一种新鲜感和兴奋感。为了留住技术人才,有的企业将专业技术人员推到管理者的岗位上,但对于不想从事管理事业的人员或者根本就不擅长管理的人员来说这种做法并不有效。这些高科技核心人才很可能选择离开组织,跳槽到更有利发展的地方。想要留住这部分人才的关键是如何使他们感到组织看重他们。如果企业能够提供多元或者双重职业发展道路系统,即一条技术的职业道路和两条管理的职业道路。就给了技术人才更多的职业发展机会,他们就可以选择继续留在技术岗位上或者进入管理层。而采取这样的双重职业发展道路的好处非常多。首先,使科技人员的工资、地位和待遇与管理人员相当。其次,这种新方法给对企业有突出贡献的个人以选择职业发展道路的机会。双重甚至是多元的职业发展通道,企业可以为核心人才提供更适合他们的更好的晋升可能、更多的职业发展机会,帮助他们实现自己的职业发展需要,这是优秀人才最看重的。
3 坚决实施培训计划
培训计划,虽然没有晋升的效果直接,但长期效果更好。科技发展的不断加快,培训对于员工的发展非常重要。尤其是核心员工,他们不希望自己被“废”了,所以对于培训的重视程度非常之高。培训一方面可以使员工具备自我发展的能力,另一方面也增强了他们对组织的信心和认同感。虽然现在的企业大都认识到了培训的重要性,也做了详尽的培训计划,但由于种种原因而未付诸实施,或者在执行过程中“偷工减料”——别的项目对培训产生了“挤出效应”。最终使得核心技术人才的技能加速“老化”而逼迫提前跳槽以寻找新的出路。
培训计划,重在执行;企业发展,重在将来。企业必须坚决实施培训计划,充分重视核心人才的发展,积极鼓励员工开发技能,为员工创造一种终身学习的氛围,不断完善企业的培训计划并去执行它,以此表明企业坚持不懈、追求卓越的决心,从而会更坚定核心人才为企业做出持久贡献的决心和意志。
4 让员工自行选择岗位
制定适合员工自行选择岗位的管理制度。原则上这里可以分两步走。
首先,企业通过职位评价,挑选出一些关键性的岗位,同时通过人才测评,让测评达标的人员根据自身的情况来通过申请的方式选择工作岗位。人都是有自知之明的,特别对于关键性的人才更是如此,他们的素养往往比较高,对于自身所掌握的知识、技能、能力、经验、胜任力以及兴趣爱好等具有比其他人更清晰的认识,让他们选择最适合于自身的工作岗位更能激发他们的工作热情,对于稳定他们有着很强的促进作用。当然,这个过程应该辅助以企业辅导来完成。需要指出的一点是,通过申请岗位的方式还可以使得企业能够更加清楚地认识这些人才,从而使企业在运营人才时更加得心应手。当人员与岗位结合完毕1月以后,如果一切运行正常就可以进入下一步(当然,根据企业的需要也可以不进行下一步),否则再进行调整,直到达到基本满意的结果后或结束或进入下一步。
其次,需要进入到这一步的,要做的就是,通过职位评价挑选出企业的次关键岗位,让相关人员在企业辅导之下再进行自行选择,这个过程和上一步的类似,对员工的激励和稳定作用也是相同的。
当然,这里还可以轮岗,比如1年以后或两年后再重新自行选择岗位,重复以上的步骤。以达到长期激励和稳定人才的目的。
5 制定合理的流出机制
留住人才,不仅仅讲究“留”,还应该重视“流”,只有把“流”做好做到位了,在一定程度上才能做到“留”。大禹治水是通过疏通河道获得成功的,而在人才使用和保留机制中也要进行流通,和水流不同的是企业的人才应该按照向上的、正确的渠道流通。如果某些职位受到堵塞,如重要的职位长期被不合适的人占着,或者此人的知识、技能以及对其他员工有着强的正面影响的工作态度等均被留下了但还一直任职于此重要的岗位,那么会使得下面更多的、有潜力的、但资历较浅的员工因看不到其发挥才能的空间和升迁希望而发生“溢出效应”,即从企业所不希望的渠道流出。因此,制定一个相对客观、公开、公平的流出机制,使得不适合某一岗位的人员能够按规则流出,一方面能够使企业更加有效运转,另外,以给其他更多人员以晋升的希望和方向,使他们为施展才华或获得晋升而在本企业努力工作。
6 从普通员工做起
要留住人才,企业应从普通员工开始着手做好准备。作为企业的一员,不管他或她是干什么工作的,他或她的有关企业方面的言行和举动都会直接影响到外界对企业的认识。普通员工占企业人数的大部分,而且他们与顾客有最直接的、最广泛的接触,因此他们的言行和举动对外界的影响范围会更广、更大、也更直接。所以,普通员工更能折射出企业文化的现状。我们也知道,好的企业文化是吸引和留住人才的关键要素之一。
另外,占人数大多数的普通员工是构成企业内部劳动力市场劳动力供给的主体,因此,他们也是企业人才的一个重要源泉,再杰出的人才,一般也都是“草民”出身的,也许今天是普通的一员,明天就有可能成长为企业的栋梁,今天不重视他,明天等他成长为企业所需要的关键人才的时候再去关心他,那还能来得及吗?
7做到“包干到户”
留住人才不仅仅是HR和上层管理者的事情,也应该是各个部门主管的职责所在。留人,企业应该重视职能部门所发挥的作用,以各职能部门为单位,通过合理的人才测评,把沉淀在各职能部门的人才找出来,“择忠培养,择忠而用”, 并为他们建立专门的留人档案,由各部门主管负主要责任,HR和职能管理层辅助管理,对他们进行跟踪管理,以达到留住人才的目的。那个部门的人才跑了就拿此部门的主管是问。
8 适当放权
作为一位领导,如果你直接管辖的属下经常离职,甚至是企业最需要的人离开了,那首先你应该反思自己是否太过于集权、太多地干涉他们的做事。即使领导在某些方面有很高的专业技能,也不要对属下的工作横加干涉而使他们有不被信任的感觉,否则精英下属一旦离开,对企业的损失是不可估量的。历史上,项羽被称之为“战神”,他不会重用当时在其麾下的韩信就是由于他认为当时天下没有谁能比自己更会打仗,韩信也不例外,结果韩信被迫离开而投奔刘备,最终帮刘备打败了项羽。所以,作为领导,要想留住手下的精英,就应该做到适当的放权,相信属下,为属下的工作提供帮助。
9 培养女性管理者
美国哥伦比亚大学的一项调查显示,虽然女领导并不常见,但由女性担任要职的公司具有更好的经济效益。哥伦比亚大学的戴维?加迪斯教授和马里兰大学的克里斯蒂安?得热教授在1996年到2006年间对美国1500家大型企业进行了调查。他们具体分析了企业的年收入、发展速度与女性居要职(包括首席执行官)的比例之间的关系。
研究结果表明,女性居要职的比例越高,公司的经济效益就越好(女性任公司的首席执行官则是例外)。诸多研究表明,“女性管理方式”的确比男性管理方式更加有效。女性倾向于以一种参与性的方式进行管理,而男性往往遵循典型的等级制度。总之,女性善于协调人际关系和倾听员工需求的特点,有助于她们进行企业管理。这正是今年来有越来越多的女性出现在各大企业高层的原因。因此,大力培养女性管理者不失为企业留人的一大法宝。
为了保留对企业的发展有重大贡献的人才,企业必须采用“事前控制”,提前从主要的方面入手并兼顾其他因素,做好留人的准备,“智者先识,勇者先达”,做到“知行合一”,以事半功倍的效果达到留住人才的目的。
参考文献
[1] 谢晋宇.雇员流动管理[M].南开大学出版社, 2001.
[2] 李东翰.长期激励要多考虑普通员工[J].销售与管理,2007,(11) .
[3] 刘磊.核心员工的留用之道[J].中国劳动,2006,(4) .
[4] 季东来.朽木并非不可雕——发展低潜能员工之道[J].人力资本,2007(5).
[5] 张明.长期聘书[J].环球企业家,2007(6).
[6] 黄维德.人力资源管理与开发案例[M].清华大学出版社,2005(6).
【关键词】留人 人才 准备
【中图分类号】C96 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-0-02
一直以来,企业都面临一个难题,那就是“缺合适的人”。同时在我国从事管理职能的管理人员也均面临一个难题,那还是缺合适的人。合适的人也就是我们通常所讲的人才,特别是关键人才,他们是企业的“核电厂”和“能量场”,能为企业的发展提供源源不断的动力,使企业获取竞争优势的关键要素。人才是供不应求的,企业即使吸纳了所需要的人才,在外部环境变化加快、外部就业渠道拓宽的情况下,也难以使他们一直继续留在企业。虽然要想完全留住人才是很困难的,也是很不现实的,因为人才的流动是必然的。在激烈的人才争夺战中,相对而言,获取人才也许并非难事,但要做到保留人才,使得对企业有较大价值的人才能够长时间地、稳定地为企业奉献,对任何一个企业来讲绝非易事。要想获取并保留人才,我们首先要为留住人才做好充分的准备。
要留住人才,首先要弄清楚人才流失的主要原因是什么,只有清楚了原因才能对症下药,才能做好留住人才的充分准备。
据实证调查表明,造成员工流失的主要原因有三:待遇问题、业绩得不到认可和业务上已无更大的发展空间,其分别占到离职数的15%、25%及41%。可见,要留住人才,首先要针对这三种原因并采用“事前控制”的方式,做好留人的准备。
1 支付战略性薪酬
每年年初,通过合理的人才测评,给具有高能力和高潜力且是企业急需的和必需的人员支付高于市场上同行的薪酬水平。在这里高能力人员是指能够完全胜任某一关键职位的工作但其发展的空间不大的人员,即高能力低潜能的人员;以及除了能够从事关键的本职工作之外还具有较大的发展空间的人员,即高能力高潜能的人员。因此,这里的高能力就包括高能力低潜能和高能力高潜能。而高潜能人员是指除了胜任本职工作外还具有较大发展空间的人员,那么,这里高潜能包括高潜能高能力和高潜能低能力。
不管是高能力低潜能还是高能力高潜能或者是低能力高潜能的员工,只要是企业必需的人才,就应该对他们的高能力和高潜能给予认可,而认可首先是就表现在对员工劳动价值的承认,这种承认又首先表现在付给员工的劳动报酬上。管理的2080原则认为,企业中20%的人创造80%的事情,因此,给优秀的人才支付具有竞争力的薪酬是非常合算的。
2 建立双重的职业晋升通道
据上可知,在业务上已经没有了更大的发展空间是核心人才离职的首要原因。核心人才是企业的宝贵财富,企业应该特别珍惜这些年富力强的骨干,充分发挥他们的能力。而保持核心人才工作热情的最好办法就是随着他们能力的提高,让他们有机会不断接受新的挑战,使他们对工作永远保持一种新鲜感和兴奋感。为了留住技术人才,有的企业将专业技术人员推到管理者的岗位上,但对于不想从事管理事业的人员或者根本就不擅长管理的人员来说这种做法并不有效。这些高科技核心人才很可能选择离开组织,跳槽到更有利发展的地方。想要留住这部分人才的关键是如何使他们感到组织看重他们。如果企业能够提供多元或者双重职业发展道路系统,即一条技术的职业道路和两条管理的职业道路。就给了技术人才更多的职业发展机会,他们就可以选择继续留在技术岗位上或者进入管理层。而采取这样的双重职业发展道路的好处非常多。首先,使科技人员的工资、地位和待遇与管理人员相当。其次,这种新方法给对企业有突出贡献的个人以选择职业发展道路的机会。双重甚至是多元的职业发展通道,企业可以为核心人才提供更适合他们的更好的晋升可能、更多的职业发展机会,帮助他们实现自己的职业发展需要,这是优秀人才最看重的。
3 坚决实施培训计划
培训计划,虽然没有晋升的效果直接,但长期效果更好。科技发展的不断加快,培训对于员工的发展非常重要。尤其是核心员工,他们不希望自己被“废”了,所以对于培训的重视程度非常之高。培训一方面可以使员工具备自我发展的能力,另一方面也增强了他们对组织的信心和认同感。虽然现在的企业大都认识到了培训的重要性,也做了详尽的培训计划,但由于种种原因而未付诸实施,或者在执行过程中“偷工减料”——别的项目对培训产生了“挤出效应”。最终使得核心技术人才的技能加速“老化”而逼迫提前跳槽以寻找新的出路。
培训计划,重在执行;企业发展,重在将来。企业必须坚决实施培训计划,充分重视核心人才的发展,积极鼓励员工开发技能,为员工创造一种终身学习的氛围,不断完善企业的培训计划并去执行它,以此表明企业坚持不懈、追求卓越的决心,从而会更坚定核心人才为企业做出持久贡献的决心和意志。
4 让员工自行选择岗位
制定适合员工自行选择岗位的管理制度。原则上这里可以分两步走。
首先,企业通过职位评价,挑选出一些关键性的岗位,同时通过人才测评,让测评达标的人员根据自身的情况来通过申请的方式选择工作岗位。人都是有自知之明的,特别对于关键性的人才更是如此,他们的素养往往比较高,对于自身所掌握的知识、技能、能力、经验、胜任力以及兴趣爱好等具有比其他人更清晰的认识,让他们选择最适合于自身的工作岗位更能激发他们的工作热情,对于稳定他们有着很强的促进作用。当然,这个过程应该辅助以企业辅导来完成。需要指出的一点是,通过申请岗位的方式还可以使得企业能够更加清楚地认识这些人才,从而使企业在运营人才时更加得心应手。当人员与岗位结合完毕1月以后,如果一切运行正常就可以进入下一步(当然,根据企业的需要也可以不进行下一步),否则再进行调整,直到达到基本满意的结果后或结束或进入下一步。
其次,需要进入到这一步的,要做的就是,通过职位评价挑选出企业的次关键岗位,让相关人员在企业辅导之下再进行自行选择,这个过程和上一步的类似,对员工的激励和稳定作用也是相同的。
当然,这里还可以轮岗,比如1年以后或两年后再重新自行选择岗位,重复以上的步骤。以达到长期激励和稳定人才的目的。
5 制定合理的流出机制
留住人才,不仅仅讲究“留”,还应该重视“流”,只有把“流”做好做到位了,在一定程度上才能做到“留”。大禹治水是通过疏通河道获得成功的,而在人才使用和保留机制中也要进行流通,和水流不同的是企业的人才应该按照向上的、正确的渠道流通。如果某些职位受到堵塞,如重要的职位长期被不合适的人占着,或者此人的知识、技能以及对其他员工有着强的正面影响的工作态度等均被留下了但还一直任职于此重要的岗位,那么会使得下面更多的、有潜力的、但资历较浅的员工因看不到其发挥才能的空间和升迁希望而发生“溢出效应”,即从企业所不希望的渠道流出。因此,制定一个相对客观、公开、公平的流出机制,使得不适合某一岗位的人员能够按规则流出,一方面能够使企业更加有效运转,另外,以给其他更多人员以晋升的希望和方向,使他们为施展才华或获得晋升而在本企业努力工作。
6 从普通员工做起
要留住人才,企业应从普通员工开始着手做好准备。作为企业的一员,不管他或她是干什么工作的,他或她的有关企业方面的言行和举动都会直接影响到外界对企业的认识。普通员工占企业人数的大部分,而且他们与顾客有最直接的、最广泛的接触,因此他们的言行和举动对外界的影响范围会更广、更大、也更直接。所以,普通员工更能折射出企业文化的现状。我们也知道,好的企业文化是吸引和留住人才的关键要素之一。
另外,占人数大多数的普通员工是构成企业内部劳动力市场劳动力供给的主体,因此,他们也是企业人才的一个重要源泉,再杰出的人才,一般也都是“草民”出身的,也许今天是普通的一员,明天就有可能成长为企业的栋梁,今天不重视他,明天等他成长为企业所需要的关键人才的时候再去关心他,那还能来得及吗?
7做到“包干到户”
留住人才不仅仅是HR和上层管理者的事情,也应该是各个部门主管的职责所在。留人,企业应该重视职能部门所发挥的作用,以各职能部门为单位,通过合理的人才测评,把沉淀在各职能部门的人才找出来,“择忠培养,择忠而用”, 并为他们建立专门的留人档案,由各部门主管负主要责任,HR和职能管理层辅助管理,对他们进行跟踪管理,以达到留住人才的目的。那个部门的人才跑了就拿此部门的主管是问。
8 适当放权
作为一位领导,如果你直接管辖的属下经常离职,甚至是企业最需要的人离开了,那首先你应该反思自己是否太过于集权、太多地干涉他们的做事。即使领导在某些方面有很高的专业技能,也不要对属下的工作横加干涉而使他们有不被信任的感觉,否则精英下属一旦离开,对企业的损失是不可估量的。历史上,项羽被称之为“战神”,他不会重用当时在其麾下的韩信就是由于他认为当时天下没有谁能比自己更会打仗,韩信也不例外,结果韩信被迫离开而投奔刘备,最终帮刘备打败了项羽。所以,作为领导,要想留住手下的精英,就应该做到适当的放权,相信属下,为属下的工作提供帮助。
9 培养女性管理者
美国哥伦比亚大学的一项调查显示,虽然女领导并不常见,但由女性担任要职的公司具有更好的经济效益。哥伦比亚大学的戴维?加迪斯教授和马里兰大学的克里斯蒂安?得热教授在1996年到2006年间对美国1500家大型企业进行了调查。他们具体分析了企业的年收入、发展速度与女性居要职(包括首席执行官)的比例之间的关系。
研究结果表明,女性居要职的比例越高,公司的经济效益就越好(女性任公司的首席执行官则是例外)。诸多研究表明,“女性管理方式”的确比男性管理方式更加有效。女性倾向于以一种参与性的方式进行管理,而男性往往遵循典型的等级制度。总之,女性善于协调人际关系和倾听员工需求的特点,有助于她们进行企业管理。这正是今年来有越来越多的女性出现在各大企业高层的原因。因此,大力培养女性管理者不失为企业留人的一大法宝。
为了保留对企业的发展有重大贡献的人才,企业必须采用“事前控制”,提前从主要的方面入手并兼顾其他因素,做好留人的准备,“智者先识,勇者先达”,做到“知行合一”,以事半功倍的效果达到留住人才的目的。
参考文献
[1] 谢晋宇.雇员流动管理[M].南开大学出版社, 2001.
[2] 李东翰.长期激励要多考虑普通员工[J].销售与管理,2007,(11) .
[3] 刘磊.核心员工的留用之道[J].中国劳动,2006,(4) .
[4] 季东来.朽木并非不可雕——发展低潜能员工之道[J].人力资本,2007(5).
[5] 张明.长期聘书[J].环球企业家,2007(6).
[6] 黄维德.人力资源管理与开发案例[M].清华大学出版社,2005(6).