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2010年初，清华大学美术学院系统设计工作室受托承担了“制造业企业设计创新机制研究”的课题，组成了专题研究组，历时5个多月，参阅大量国内外文献资料，并在全国范围内开展调研。通过对制造业企业和相关设计机构的实地访谈，了解国内处于制造业领先的和困境的制造业中企业创新机制的现状和问题；对全球先进制造业国家及企业的创新机制进行研究，探索设计创新的角色和作用，建立相应的参照模式；同时将我国制造业企业的类型按照设计创新机制的特点重新进行分类，分析设计创新机制在我国不同类型的制造业中所发挥的不同职能和作用。充分立足我国国情，探索不同类型的制造业企业的不同“设计创新机制”以及国家、区域、行业等应给予的相应支撑机制。
我国制造业的低端产业形态、低附加值的国际分工地位，没有形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业，与国际先进水平还存在着明显差距。通过增强自主创新能力，调整产业结构，转变经济增长方式，实现由“中国制造”向“中国创造”的历史性转变，将我国建设成一个创新型的国家，是我国当前重要的战略目标。
作为自主创新的主体，增强创新能力是知识经济环境下制造业企业的必然选择。目前我国现行的国家创新体系的形成是有其特定历史背景的。这也造成了科研单位提供有效供给、企业对科技成果的有效需求的双向不足。也是目前设计创新机制无法融入企业和国家创新体系、无法被大多研究学者和企业管理人员重视甚至没有意识到的症结所在。因为设计创新恰恰是连接这二者、使有效需求和有效供给对接的纽带，除此之外，没有任何其他的机制可以取代。因此无论在企业层面还是在产业及国家层面，设计创新机制的嵌入都是当下中国经济建设中转变经济增长方式、提升企业创新能力和国家竞争力的必然选择。
一、设计创新的内涵
企业创新活动是一个螺旋式上升的循环过程，其本质在于通过对生产资源整合与调配的“管理模式创新”，不断实现价值增殖的企业经营“全过程”，是企业的“第二核心竞争力”。
企业中设计创新活动可分为如下四个层次：
(一)外观层面的创新，使产品与用户的直观感受发生联系，改进或完善已有的产品结构、从“直观层面”制造产品差异；
(二)功能层面的创新，使产品介入用户的使用方式、从“使用层面”制造产品差异；
(三)原理层面的创新，为用户提供了全新角度解决问题的途径，建立新的产品结构，从“观念层面”制造产品差异；
(四)整合、集成层面的创新，以“服务体系”主导的产品系统，从“体验”层面制造产品差异。
二、制造业企业分类依据
从以上对企业中“设计创新”的分析可看出，设计创新机制属于制造业企业管理层面的内容，不存在一种设计创新机制适用于所有类型和地区的制造业企业。因此在开展全国范围的调研和课题研究之前，势必首先要对制造业的类型进行分类，目的就是要对各种不同的设计创新机制和企业类型加以关联，明确不同设计创新机制的适应性、才利于本研究成果的应用推广。 我国国家统计局2002年公布的《国民经济行业分类》中，按照企业“生产对象”的门类将我国制造业划分为29个行业，而这只是大的行业分类，而真正细分的行业超过1000个。
但是，一家企业先进与否，绝不是看它属于什么行业，而是看其经营活动处于价值链中的哪个环节，我国发展先进制造业的关键，应该从附加值低的加工制造向附加值高的研发设计和营销这两头延伸。但是目前制造业企业按照“生产对象”的门类进行分类既无法体现出企业设计创新在价值链不同环节的特点，也无法反映企业在转变经济增长方式的动态过程中设计创新的层次和设计创新机制所起的作用。
因此，从我国调整产业结构和转变经济增长方式的目的出发，本报告主张从企业制造战略层面、企业价值增长方式和企业发展阶段这三方面来对企业类型进行划分，总结不同类型制造业企业中设计创新机制的共性，也是衡量我国企业转变经济发展方式和战略转型的新“尺度”。
三、设计创新机制的内涵
对于不同类型的制造业企业，企业所进行的创新活动因有所区别。
整合、集成层面的设计创新活动一般只存在于成长期或成熟期的OBM企业，以技术拉动和设计拉动互动型为主，他们有自己的核心竟争力和独特的商业模式。产品功能和原理层面的设计创新多数存在于成长期或成熟期的ODM和OBM企业、以技术拉动型和设计拉动型的企业为主，这些企业有自己的核心技术和产品专利。而只在外观层面的创新则广泛存在于各类型的制造业企业中，是设计创新中最基本的层次。
可见，企业从事的设计创新活动和企业的类型密切相关，其设计创新机制必然受到企业内和企业外环境条件的制约和影响，我们从内部和外部两方面来分析设计创新机制的内涵。
在企业内部，设计创新机制主要由设计创新的“驱动子机制”、 “操作子机制”和“维系子机制”构成，如下：
1、设计创新的“驱动”机制：制造业企业进行设计创新活动的主要触发与推动因素，包括市场竟争与潜在需求，技术进步与国际趋势，政策导向与产业氛围；
2、设计创新的“操作”机制：制造业企业进行设计创新活动的主要方法与操作流程，包括管理制度与组织机构，部门的协调与合作：
3、设计创新的“维系”机制：制造业企业进行设计创新活动的岗位设置、管理制度和评价体系，包括人才梯队与知识结构、资源及信息结构。
在企业外部，设计创新机制主要依靠政策和成熟的“区域设计产业链”加以扶持。许多发达国家都制定了国家设计产业振兴政策、设立工业设计政府管理与促进机构，对本国设计产业进行规划和指导，在构建设计产业的基础设施、普及民众的设计意识、开展各种类型的设计教育、对中小企业进行设计扶持等各方面发挥重要作用。
四、我国制造业企业的设计创新机制
我国现阶段，在企业外， “工业化的机制”与工业化经济发达的国家相比仍显得十分不健全，行业标准有待完善，产业链不完整，产业结构不成熟，区域的“产业配套服务平台”乃至政策、知识产权、法规等等都有待完善。而制造业企业自身，加工型制造业(被动制造)和中小企业比重较大，生产制造观念落后，研究力量不足或缺失，信息获取和处理能力不强，资本构成集中于市场反馈部分，设计观念、知识、信息和方法的缺失造成的企业设计意识的淡漠。
同时，我国制造业企业设计创新机制的嵌入应充分立足于我国国情。针对企业外部环境，我国制造业设计创新机制嵌入的目标在于探索国家和地区的经济发展方式的转变方式，调整“产业结构”、构建“产业链”，通过政府出台相关政策、规范市场机制，为企业的创新活动提供有效支撑和补充，营造良好的软、硬件环境。
针对企业内部环境，我国制造业设计创新机制嵌入的目标在于提升自身核心竟争力和增殖方式，通过改革 管理模式，提高企业经济增长的主动性与可持续一}生。
·我国制造业企业设计创新外部机制
政府出台相关政策、规范市场机制、调整产业结构、建构产业链、建立设计统计制度、改革设计教育，建立“区域设计创新共性技术和服务平台”，是当前服务于企业转型的关键外部机制。(如下图所示)
·政府的主导地位 在我国，可持续发展背景下的公共服务平台很难靠市场推动自发形成。因此， “设计创新共性技术和服务平台”中，政府是最重要的行为主体，在促进整个区域的设计创新过程中起到了宏观调控和政策导向的重要作用。
各地各级政府应充分利用经济、行政、法律、财政等各种手段对区域内的设计创新进行宏观调控，承担起启动、引导、激励区域设计创新的重要作用，以达到搭建公共设计创新服务平台的目标，帮助区域内的大中小企业发展和完善其设计创新机制。
·政府部门下设专门“设计产业管理机构”，服务于对本地区的设计产业发展
各地各级政府可以根据本地的实际情况，在政府中设置专门的设计管理机构，确保政府制定的各项推动措施落到实处，同时对企业设计创新需求和信息进行汇总反馈，确保促进效果的长期持续。
其中的信息流、人才流、资源流和推广流是连接设计创新共性技术和服务平台中各行为主体的四类有效举措，如下：
信息流：有关信息流的各具体推动措施都是要保证区域创新网络存在畅通的知识、信息传递途径。如中国工业设计协会与北京DRC联合组织的“中国创新设计红星奖”和广东省顺德区广东省工业设计城“工业设计数据库”项目等。
资源流：分工合理、结构流畅的产业链才是设计创新的温床，资源流的营造体现在建立区域性设计服务和知识交易服务平台上，以解决困扰中国设计产业发展的资源分散、设计交易对接渠道不畅等瓶颈。如由北京市科学技术委员会、北京市西城区人民政府共同建设，北京工业设计促进中心负责实施的“中国设计交易市场”和韩国设计振兴院的“设计公司技术交易”平台等。
人才流：调整人才结构是公共服务平台中人才流的重要作用。充分利用区域内和区域外的教育科研资源，为企业分层次、有结构的输送设计创新梯队人才。如广东省工业设计培训学院、广东省“工业设计人才职业能力评定”以及北京DRC的“三真一模拟”人才培训方式等。
推广流：专业性的专题推广平台势必在企业外部环境上形成良好氛围，以保障全社会对产品设计创新行为的认同和支持。如北京“工业设计红星奖作品巡展”和香港“设计营运周”等。
·小结
以政府主导、下设的设计产业管理机构来搭建的“设计创新和共性技术服务平台”是服务于我国制造业企业的设计创新外部机制，主要内容包括：
(1)政府制定国家设计产业促进政策；
(2)建议各级政府设置“工业设计政府管理”机构：
(3)筹建“政、产、学、研”结合的“集成设计创新机构”：
(4)构建和完善“区域设计创新共性技术和服务平台”一一扶持战略转型中的中小型企业成长：
(5) “大众传媒”与科普工作一普及民众设计意识：
(6)充分发挥各级工业设计协会和行业协会的促进作用：
(7)兴办各类型、多层次的设计培训l教育。
·我国制造业企业设计创新内部机制
当前我国制造业企业现有设计创新内部机制中存在诸多问题：
·技术创新应用瓶颈：
·中小型企业设计投入不足：
·企业核心领导层对设计创新观念不清晰；
·企业内条块分割、 “横向壁垒”众多；
·“设计管理”与“企业管理”之间缺乏机制关联：
·大型或集团性，企业的设计层次不深：
·设计“元”的作用的缺失，导致创新水平低下。
根据上述的问题，本课题组将中国企业内设计创新机制概括为以下七种。这些机制并不是机械地、简单地、一对一方式来适合某种类型的企业，而是以一种系列的“组合拳”，并与“外部机制”结合综合发挥作用。
·“工业设计与工程技术”的互动机制
主要导入对象：初创期或成长期，加工或技术拉动型的企业，OEM/ODM企业
所谓“工业设计与生产技术”联动机制，是在产品设计研发全过程实行设计与工程互动机制。由工业设计与工程技术人员按适度比例组成项目联合团队，以并行的、由设计部主任与技术部主任“双人负责”的制度，贯穿产品设计研发任务的始终：其基本目标是着眼于企业产品设计创新的基层组织结构，搭建起更为完善设计创新基层组织结构和工作方式，改变目前多数企业单纯依靠技术创新、提升生产加工水平和生产技术来实现产品创新的方式。
典型案例企业包括毅昌科技、联想集团等。
2.“捆绑式”共赢机制
导入对象：初创期或成长期，加工或技术拉动型的企业，OEM/ODM?OBM企业
所谓“捆绑式”的共赢机制，就是鼓励中小型企业与企业外专业工业设计公司签订战略伙伴协议，调动当前社会现有的设计资源，为企业设计持续创新服务。一方面降低企业在企业内设立设计队伍的成本和时间周期，也使专业设计公司能以长远眼光来为企业各个层次的设计创新服务。 “捆绑式”的共赢机制拉动了两种产业联合，并促进中型规模的制造业企业品牌战略建设。
典型案例企业包括万家乐集团和金龙客车等。
3.“扁平式”的组织机制
导入对象：成长期、成熟期企业，以技术和设计拉动的企业，ODM／OBM企业
所谓“扁平式”组织机制，是指设立“产品设计总监”职位，压缩管理层次，将产品研发与决策提升至总裁层面；提升“设计职权”，使企业发展战略与产品设计创新机制融为一体。另一方面， “扁平式”组织机制有效解决部门间的自行运行的纵向方式和设计创新需要的横向联系方式上的“矛盾”。可以说，基于设计创新的“扁平式”的组织机制是适合中国制造业企业现行总裁责任制的管理体制以及运作方式的特点，集特殊性、阶段性与战略性于一体的设计创新机制。
典型案例企业包括创维集团、海尔集团和联想集团等。
4.“全流程设计”的管理机制
导入对象：成长期、成熟期企业，设计与技术拉动型的企业，ODM/OBM企业。
厢胃“全流程”的管理机制包含这样四个方面的内容：
(1)设立“设计管理”岗位，系统管理产品全流程。其中包括产品从研发到市场反馈的全过程：
(2)建立“设计数据管理”，对接来自社会的综合咨询：
(3)确立“设计横向联系机制”，协调和提供各类设计信息：
(4)建立“专利、标准、法规”的情报系统，完成设计的全方位、全流程的管理。
这一机制改变了产品设计只在产品研发末端导入的现状，弥补产品的“前期定位”和中间各环节的评价和决策作用，使设计行为与企业管理行为融为一体。
典型案例企业包括厦门路达、海尔集团等。
5.“营销、技术、设计三位一体”的博弈机制
主要导入对象：成长期与成熟期企业，设计与技术 拉动型的企业，ODM/OBM
所谓“技术、营销、设计三位一体”的博奔机制，指的是企业内各项需要推动的设计创新活动和计划，全程由来自市场部门的、技术部门和设计部门的主张在一个平台之上共同商讨、评价和决策。它是适用于有深厚加工技术和企业经营管理能力的企业提升产品设计创新能力、保障企业设计创新正常运行的重要机制。
这一机制包含以下两个方面：一方面，有着深厚经营管理能力和生产技术实力的企业建立“营销、技术、设计”三方共事的企业决策层结构，形成“责、权、利”三位一体的管理机制：另一方面，让设计的“集成整合创新”这一特性在企业的组织中扎根。通过这一机制能够改变我国企业内部的重“营销、技术”、忽视“设计”决策、缺乏“整合创新”的现状，进而推动企业的设计创新水平的提高。
典型案例企业包括艾美特电器、联想集团等。
6.“设计中心”与“各事业部”的协同机制
导入对象：成长期、成熟期企业，技术与设计拉动型的企业，ODM/OBM
“事业部制”是我国规模以上的制造业企业普遍采用的基本经济模式。对于这类企业，设计创新的运作模式要与企业经营管理模式相一致，同时兼顾设计创新所需要的活力和灵活性。该机制主要包含这样两个要点：
(1)以企业最高领导者为核心，由其直接领导与推动企业设计创新计划的制定与实施，建立“设计研究中心”，实施“企业设计战略管理”对各事业部设计机构的导向和统筹职能：
(2)将“企业发展规划”与“设计战略”融合，让“潜在需求、技术储备的研究与信息数据库的构建”服务于“企业发展战略”，促使企业将“设计研究情报”提升为“设计数据库”模式：
“设计中心”与“各事业部”协同机制从企业管理角度明确“企业设计创新机制”的战略目标分类、流程、成果和评价标准，并制度化”，以推动大型集团型企业的“设计创新机制”的深化。
典型案例企业包括海尔集团、美的集团等。
7.“一把手”统帅机制
导入对象：成长期、成熟期企业，技术与设计拉动型的企业，0DM/OBM
所谓“一把手”统帅机制是以企业最高领导者为核心，将“企业战略思想”一竿子插到底，直接推动企业的各项设计创新计划的实施：将“企业发展规划”与“设计战略”融为一体；保证企业“由上至下”贯彻的设计创新机制的方向和力度。
该机制可以促使企业将“设计创新的本质”与“企业的发展规划”融为一体：抑制企业内部由于“条块分割”造成的“分力”，聚合为步调一致地贯彻企业“战略创新”的“合力”，进而推动大型、集团型企业的“企业战略”的创新意识。
典型案例企业为海尔集团。
8.小结
中国制造业企业起点、阶段，所处行业各不相同，情况复杂。为确保总结出的设计创新机制既有普适性，叉有针对性，我们按照本报告所提出的新的企业类型来梳理出设计创新机制中的驱动机制、操作机制和维系机制，来阐明企业设计创新活动的动力、主要方法流程与所需的岗位设置、管理制度与评价标准。
如下表所示，我们将提出的七条机制以表格的方式予以统一排列，系统地对应设计创新的三个基本范畴，即，设计创新的驱动机制、操作机制和维系机制，表明各机制之间的有机联系和各自侧重的重点。希望藉此为推动中国企业在转变经济增长方式的创新活动中导入设计创新机制提供建议和帮助，从而为推动中国企业良性发展、实现国家经济战略转型和可持续发展贡献力量。
六、对《企业设计创新机制》重大举措的建议
(一)在国家的重大领域引入、推广“设计思维方法”，培训_政府部门有关主管、企业高端管理层、科研机构决策者等：
(二)建议设立国家(区域)“集成创新设计中心》，以整合现有知识和资源，致力于国家或区域的产业结构调整、创新和经济增长方式的转变；
(三)建立地区政府背景的“设计创新共性技术和服务平台”：
除本报告所述的服务功能外，要设置相关的共性研究课题，将设计研究作为高端平台服务于地区产业结构的转变，例如：
·设计信息知识库
·生活方式型态模型
·设计评估体系
·部门间协同工作支持体系
·知识管理和内隐知识外显转化
·企业战略决策可视化和传播方式创新
(四)建议工信部组织并委托中国工业设计协会和各级地方工业设计协会出台评价机制，以考核区域“设计创新共性技术和服务平台”的绩效，总结成功案例，在更大范围内进行推广：
(五)建议地区主管制定计划，选择典型的、可作示范的中小企业，植入“设计管理岗位、设计人员，设计流程和评价程序和机制”，与企业一同成长、演化。逐渐从“产品设计”转向“产业设计”，再向“产业间协同”和“国际化产业型设计”转变。并检验“设计机制”在企业经营管理全过程中的作用，以便总结经验、推广：
(六)继续立项，建议政府组织并委托中国工业设计协会成立“工业设计指导小分队” (由专家、政府人员、企业负责人员组成)，选取区域内的典型企业，深入其中对其设计创新机制进行诊断和建议，总结成功案例，在区域和全国范围内进行推广。
(七)继续立项，进行“制造业企业分类方式研究”。
除本报告研究的“企业分类成果”外，还可将其按照“生产品种的性质”深入进行分类： “终端产品制造型企业”、 “生产资料生产型企业”、 “中间环节产品生产型企业”、 “产品营销和服务提供型企业”，以利于企业自己制定相应的“设计创新机制”。
我国制造业的低端产业形态、低附加值的国际分工地位，没有形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业，与国际先进水平还存在着明显差距。通过增强自主创新能力，调整产业结构，转变经济增长方式，实现由“中国制造”向“中国创造”的历史性转变，将我国建设成一个创新型的国家，是我国当前重要的战略目标。
作为自主创新的主体，增强创新能力是知识经济环境下制造业企业的必然选择。目前我国现行的国家创新体系的形成是有其特定历史背景的。这也造成了科研单位提供有效供给、企业对科技成果的有效需求的双向不足。也是目前设计创新机制无法融入企业和国家创新体系、无法被大多研究学者和企业管理人员重视甚至没有意识到的症结所在。因为设计创新恰恰是连接这二者、使有效需求和有效供给对接的纽带，除此之外，没有任何其他的机制可以取代。因此无论在企业层面还是在产业及国家层面，设计创新机制的嵌入都是当下中国经济建设中转变经济增长方式、提升企业创新能力和国家竞争力的必然选择。
一、设计创新的内涵
企业创新活动是一个螺旋式上升的循环过程，其本质在于通过对生产资源整合与调配的“管理模式创新”，不断实现价值增殖的企业经营“全过程”，是企业的“第二核心竞争力”。
企业中设计创新活动可分为如下四个层次：
(一)外观层面的创新，使产品与用户的直观感受发生联系，改进或完善已有的产品结构、从“直观层面”制造产品差异；
(二)功能层面的创新，使产品介入用户的使用方式、从“使用层面”制造产品差异；
(三)原理层面的创新，为用户提供了全新角度解决问题的途径，建立新的产品结构，从“观念层面”制造产品差异；
(四)整合、集成层面的创新，以“服务体系”主导的产品系统，从“体验”层面制造产品差异。
二、制造业企业分类依据
从以上对企业中“设计创新”的分析可看出，设计创新机制属于制造业企业管理层面的内容，不存在一种设计创新机制适用于所有类型和地区的制造业企业。因此在开展全国范围的调研和课题研究之前，势必首先要对制造业的类型进行分类，目的就是要对各种不同的设计创新机制和企业类型加以关联，明确不同设计创新机制的适应性、才利于本研究成果的应用推广。 我国国家统计局2002年公布的《国民经济行业分类》中，按照企业“生产对象”的门类将我国制造业划分为29个行业，而这只是大的行业分类，而真正细分的行业超过1000个。
但是，一家企业先进与否，绝不是看它属于什么行业，而是看其经营活动处于价值链中的哪个环节，我国发展先进制造业的关键，应该从附加值低的加工制造向附加值高的研发设计和营销这两头延伸。但是目前制造业企业按照“生产对象”的门类进行分类既无法体现出企业设计创新在价值链不同环节的特点，也无法反映企业在转变经济增长方式的动态过程中设计创新的层次和设计创新机制所起的作用。
因此，从我国调整产业结构和转变经济增长方式的目的出发，本报告主张从企业制造战略层面、企业价值增长方式和企业发展阶段这三方面来对企业类型进行划分，总结不同类型制造业企业中设计创新机制的共性，也是衡量我国企业转变经济发展方式和战略转型的新“尺度”。
三、设计创新机制的内涵
对于不同类型的制造业企业，企业所进行的创新活动因有所区别。
整合、集成层面的设计创新活动一般只存在于成长期或成熟期的OBM企业，以技术拉动和设计拉动互动型为主，他们有自己的核心竟争力和独特的商业模式。产品功能和原理层面的设计创新多数存在于成长期或成熟期的ODM和OBM企业、以技术拉动型和设计拉动型的企业为主，这些企业有自己的核心技术和产品专利。而只在外观层面的创新则广泛存在于各类型的制造业企业中，是设计创新中最基本的层次。
可见，企业从事的设计创新活动和企业的类型密切相关，其设计创新机制必然受到企业内和企业外环境条件的制约和影响，我们从内部和外部两方面来分析设计创新机制的内涵。
在企业内部，设计创新机制主要由设计创新的“驱动子机制”、 “操作子机制”和“维系子机制”构成，如下：
1、设计创新的“驱动”机制：制造业企业进行设计创新活动的主要触发与推动因素，包括市场竟争与潜在需求，技术进步与国际趋势，政策导向与产业氛围；
2、设计创新的“操作”机制：制造业企业进行设计创新活动的主要方法与操作流程，包括管理制度与组织机构，部门的协调与合作：
3、设计创新的“维系”机制：制造业企业进行设计创新活动的岗位设置、管理制度和评价体系，包括人才梯队与知识结构、资源及信息结构。
在企业外部，设计创新机制主要依靠政策和成熟的“区域设计产业链”加以扶持。许多发达国家都制定了国家设计产业振兴政策、设立工业设计政府管理与促进机构，对本国设计产业进行规划和指导，在构建设计产业的基础设施、普及民众的设计意识、开展各种类型的设计教育、对中小企业进行设计扶持等各方面发挥重要作用。
四、我国制造业企业的设计创新机制
我国现阶段，在企业外， “工业化的机制”与工业化经济发达的国家相比仍显得十分不健全，行业标准有待完善，产业链不完整，产业结构不成熟，区域的“产业配套服务平台”乃至政策、知识产权、法规等等都有待完善。而制造业企业自身，加工型制造业(被动制造)和中小企业比重较大，生产制造观念落后，研究力量不足或缺失，信息获取和处理能力不强，资本构成集中于市场反馈部分，设计观念、知识、信息和方法的缺失造成的企业设计意识的淡漠。
同时，我国制造业企业设计创新机制的嵌入应充分立足于我国国情。针对企业外部环境，我国制造业设计创新机制嵌入的目标在于探索国家和地区的经济发展方式的转变方式，调整“产业结构”、构建“产业链”，通过政府出台相关政策、规范市场机制，为企业的创新活动提供有效支撑和补充，营造良好的软、硬件环境。
针对企业内部环境，我国制造业设计创新机制嵌入的目标在于提升自身核心竟争力和增殖方式，通过改革 管理模式，提高企业经济增长的主动性与可持续一}生。
·我国制造业企业设计创新外部机制
政府出台相关政策、规范市场机制、调整产业结构、建构产业链、建立设计统计制度、改革设计教育，建立“区域设计创新共性技术和服务平台”，是当前服务于企业转型的关键外部机制。(如下图所示)
·政府的主导地位 在我国，可持续发展背景下的公共服务平台很难靠市场推动自发形成。因此， “设计创新共性技术和服务平台”中，政府是最重要的行为主体，在促进整个区域的设计创新过程中起到了宏观调控和政策导向的重要作用。
各地各级政府应充分利用经济、行政、法律、财政等各种手段对区域内的设计创新进行宏观调控，承担起启动、引导、激励区域设计创新的重要作用，以达到搭建公共设计创新服务平台的目标，帮助区域内的大中小企业发展和完善其设计创新机制。
·政府部门下设专门“设计产业管理机构”，服务于对本地区的设计产业发展
各地各级政府可以根据本地的实际情况，在政府中设置专门的设计管理机构，确保政府制定的各项推动措施落到实处，同时对企业设计创新需求和信息进行汇总反馈，确保促进效果的长期持续。
其中的信息流、人才流、资源流和推广流是连接设计创新共性技术和服务平台中各行为主体的四类有效举措，如下：
信息流：有关信息流的各具体推动措施都是要保证区域创新网络存在畅通的知识、信息传递途径。如中国工业设计协会与北京DRC联合组织的“中国创新设计红星奖”和广东省顺德区广东省工业设计城“工业设计数据库”项目等。
资源流：分工合理、结构流畅的产业链才是设计创新的温床，资源流的营造体现在建立区域性设计服务和知识交易服务平台上，以解决困扰中国设计产业发展的资源分散、设计交易对接渠道不畅等瓶颈。如由北京市科学技术委员会、北京市西城区人民政府共同建设，北京工业设计促进中心负责实施的“中国设计交易市场”和韩国设计振兴院的“设计公司技术交易”平台等。
人才流：调整人才结构是公共服务平台中人才流的重要作用。充分利用区域内和区域外的教育科研资源，为企业分层次、有结构的输送设计创新梯队人才。如广东省工业设计培训学院、广东省“工业设计人才职业能力评定”以及北京DRC的“三真一模拟”人才培训方式等。
推广流：专业性的专题推广平台势必在企业外部环境上形成良好氛围，以保障全社会对产品设计创新行为的认同和支持。如北京“工业设计红星奖作品巡展”和香港“设计营运周”等。
·小结
以政府主导、下设的设计产业管理机构来搭建的“设计创新和共性技术服务平台”是服务于我国制造业企业的设计创新外部机制，主要内容包括：
(1)政府制定国家设计产业促进政策；
(2)建议各级政府设置“工业设计政府管理”机构：
(3)筹建“政、产、学、研”结合的“集成设计创新机构”：
(4)构建和完善“区域设计创新共性技术和服务平台”一一扶持战略转型中的中小型企业成长：
(5) “大众传媒”与科普工作一普及民众设计意识：
(6)充分发挥各级工业设计协会和行业协会的促进作用：
(7)兴办各类型、多层次的设计培训l教育。
·我国制造业企业设计创新内部机制
当前我国制造业企业现有设计创新内部机制中存在诸多问题：
·技术创新应用瓶颈：
·中小型企业设计投入不足：
·企业核心领导层对设计创新观念不清晰；
·企业内条块分割、 “横向壁垒”众多；
·“设计管理”与“企业管理”之间缺乏机制关联：
·大型或集团性，企业的设计层次不深：
·设计“元”的作用的缺失，导致创新水平低下。
根据上述的问题，本课题组将中国企业内设计创新机制概括为以下七种。这些机制并不是机械地、简单地、一对一方式来适合某种类型的企业，而是以一种系列的“组合拳”，并与“外部机制”结合综合发挥作用。
·“工业设计与工程技术”的互动机制
主要导入对象：初创期或成长期，加工或技术拉动型的企业，OEM/ODM企业
所谓“工业设计与生产技术”联动机制，是在产品设计研发全过程实行设计与工程互动机制。由工业设计与工程技术人员按适度比例组成项目联合团队，以并行的、由设计部主任与技术部主任“双人负责”的制度，贯穿产品设计研发任务的始终：其基本目标是着眼于企业产品设计创新的基层组织结构，搭建起更为完善设计创新基层组织结构和工作方式，改变目前多数企业单纯依靠技术创新、提升生产加工水平和生产技术来实现产品创新的方式。
典型案例企业包括毅昌科技、联想集团等。
2.“捆绑式”共赢机制
导入对象：初创期或成长期，加工或技术拉动型的企业，OEM/ODM?OBM企业
所谓“捆绑式”的共赢机制，就是鼓励中小型企业与企业外专业工业设计公司签订战略伙伴协议，调动当前社会现有的设计资源，为企业设计持续创新服务。一方面降低企业在企业内设立设计队伍的成本和时间周期，也使专业设计公司能以长远眼光来为企业各个层次的设计创新服务。 “捆绑式”的共赢机制拉动了两种产业联合，并促进中型规模的制造业企业品牌战略建设。
典型案例企业包括万家乐集团和金龙客车等。
3.“扁平式”的组织机制
导入对象：成长期、成熟期企业，以技术和设计拉动的企业，ODM／OBM企业
所谓“扁平式”组织机制，是指设立“产品设计总监”职位，压缩管理层次，将产品研发与决策提升至总裁层面；提升“设计职权”，使企业发展战略与产品设计创新机制融为一体。另一方面， “扁平式”组织机制有效解决部门间的自行运行的纵向方式和设计创新需要的横向联系方式上的“矛盾”。可以说，基于设计创新的“扁平式”的组织机制是适合中国制造业企业现行总裁责任制的管理体制以及运作方式的特点，集特殊性、阶段性与战略性于一体的设计创新机制。
典型案例企业包括创维集团、海尔集团和联想集团等。
4.“全流程设计”的管理机制
导入对象：成长期、成熟期企业，设计与技术拉动型的企业，ODM/OBM企业。
厢胃“全流程”的管理机制包含这样四个方面的内容：
(1)设立“设计管理”岗位，系统管理产品全流程。其中包括产品从研发到市场反馈的全过程：
(2)建立“设计数据管理”，对接来自社会的综合咨询：
(3)确立“设计横向联系机制”，协调和提供各类设计信息：
(4)建立“专利、标准、法规”的情报系统，完成设计的全方位、全流程的管理。
这一机制改变了产品设计只在产品研发末端导入的现状，弥补产品的“前期定位”和中间各环节的评价和决策作用，使设计行为与企业管理行为融为一体。
典型案例企业包括厦门路达、海尔集团等。
5.“营销、技术、设计三位一体”的博弈机制
主要导入对象：成长期与成熟期企业，设计与技术 拉动型的企业，ODM/OBM
所谓“技术、营销、设计三位一体”的博奔机制，指的是企业内各项需要推动的设计创新活动和计划，全程由来自市场部门的、技术部门和设计部门的主张在一个平台之上共同商讨、评价和决策。它是适用于有深厚加工技术和企业经营管理能力的企业提升产品设计创新能力、保障企业设计创新正常运行的重要机制。
这一机制包含以下两个方面：一方面，有着深厚经营管理能力和生产技术实力的企业建立“营销、技术、设计”三方共事的企业决策层结构，形成“责、权、利”三位一体的管理机制：另一方面，让设计的“集成整合创新”这一特性在企业的组织中扎根。通过这一机制能够改变我国企业内部的重“营销、技术”、忽视“设计”决策、缺乏“整合创新”的现状，进而推动企业的设计创新水平的提高。
典型案例企业包括艾美特电器、联想集团等。
6.“设计中心”与“各事业部”的协同机制
导入对象：成长期、成熟期企业，技术与设计拉动型的企业，ODM/OBM
“事业部制”是我国规模以上的制造业企业普遍采用的基本经济模式。对于这类企业，设计创新的运作模式要与企业经营管理模式相一致，同时兼顾设计创新所需要的活力和灵活性。该机制主要包含这样两个要点：
(1)以企业最高领导者为核心，由其直接领导与推动企业设计创新计划的制定与实施，建立“设计研究中心”，实施“企业设计战略管理”对各事业部设计机构的导向和统筹职能：
(2)将“企业发展规划”与“设计战略”融合，让“潜在需求、技术储备的研究与信息数据库的构建”服务于“企业发展战略”，促使企业将“设计研究情报”提升为“设计数据库”模式：
“设计中心”与“各事业部”协同机制从企业管理角度明确“企业设计创新机制”的战略目标分类、流程、成果和评价标准，并制度化”，以推动大型集团型企业的“设计创新机制”的深化。
典型案例企业包括海尔集团、美的集团等。
7.“一把手”统帅机制
导入对象：成长期、成熟期企业，技术与设计拉动型的企业，0DM/OBM
所谓“一把手”统帅机制是以企业最高领导者为核心，将“企业战略思想”一竿子插到底，直接推动企业的各项设计创新计划的实施：将“企业发展规划”与“设计战略”融为一体；保证企业“由上至下”贯彻的设计创新机制的方向和力度。
该机制可以促使企业将“设计创新的本质”与“企业的发展规划”融为一体：抑制企业内部由于“条块分割”造成的“分力”，聚合为步调一致地贯彻企业“战略创新”的“合力”，进而推动大型、集团型企业的“企业战略”的创新意识。
典型案例企业为海尔集团。
8.小结
中国制造业企业起点、阶段，所处行业各不相同，情况复杂。为确保总结出的设计创新机制既有普适性，叉有针对性，我们按照本报告所提出的新的企业类型来梳理出设计创新机制中的驱动机制、操作机制和维系机制，来阐明企业设计创新活动的动力、主要方法流程与所需的岗位设置、管理制度与评价标准。
如下表所示，我们将提出的七条机制以表格的方式予以统一排列，系统地对应设计创新的三个基本范畴，即，设计创新的驱动机制、操作机制和维系机制，表明各机制之间的有机联系和各自侧重的重点。希望藉此为推动中国企业在转变经济增长方式的创新活动中导入设计创新机制提供建议和帮助，从而为推动中国企业良性发展、实现国家经济战略转型和可持续发展贡献力量。
六、对《企业设计创新机制》重大举措的建议
(一)在国家的重大领域引入、推广“设计思维方法”，培训_政府部门有关主管、企业高端管理层、科研机构决策者等：
(二)建议设立国家(区域)“集成创新设计中心》，以整合现有知识和资源，致力于国家或区域的产业结构调整、创新和经济增长方式的转变；
(三)建立地区政府背景的“设计创新共性技术和服务平台”：
除本报告所述的服务功能外，要设置相关的共性研究课题，将设计研究作为高端平台服务于地区产业结构的转变，例如：
·设计信息知识库
·生活方式型态模型
·设计评估体系
·部门间协同工作支持体系
·知识管理和内隐知识外显转化
·企业战略决策可视化和传播方式创新
(四)建议工信部组织并委托中国工业设计协会和各级地方工业设计协会出台评价机制，以考核区域“设计创新共性技术和服务平台”的绩效，总结成功案例，在更大范围内进行推广：
(五)建议地区主管制定计划，选择典型的、可作示范的中小企业，植入“设计管理岗位、设计人员，设计流程和评价程序和机制”，与企业一同成长、演化。逐渐从“产品设计”转向“产业设计”，再向“产业间协同”和“国际化产业型设计”转变。并检验“设计机制”在企业经营管理全过程中的作用，以便总结经验、推广：
(六)继续立项，建议政府组织并委托中国工业设计协会成立“工业设计指导小分队” (由专家、政府人员、企业负责人员组成)，选取区域内的典型企业，深入其中对其设计创新机制进行诊断和建议，总结成功案例，在区域和全国范围内进行推广。
(七)继续立项，进行“制造业企业分类方式研究”。
除本报告研究的“企业分类成果”外，还可将其按照“生产品种的性质”深入进行分类： “终端产品制造型企业”、 “生产资料生产型企业”、 “中间环节产品生产型企业”、 “产品营销和服务提供型企业”，以利于企业自己制定相应的“设计创新机制”。